Методические рекомендации по выполнению практических работ профессионального модуля
 Скачать 2.97 Mb.
|
|
Задания для самостоятельной работы На основании информации, представленной в Интернете об организации по профилю деятельности на основании тематики курсового проектирования, осуществить: 1. Выделить процессы, происходящие в организации, и обслуживающий персонал. 2. Составить 30 вопросов для предпроектного обследования. 3. Получить ответы на составленные вопросы (беседа с преподавателем). 4. На основании полученных ответов сделать вывод о необходимости автоматизации выделенных процессов. Список рекомендуемой литературы 1. Кузнецова Т.В. Методы предпроектного обследования при рационализации дело- производства. — Режим доступа: http://documentoved.narod.ru/litra/01ratio.doc. Дата обраще- ния: 20.06.2017 2. Методики проведения предпроектного обследования. — Режим доступа: http://pandia.org/text/79/021/61145.php. Дата обращения: 20.06.2017. 3. Методология предпроектного обследования. — Режим доступа: http://studopedia.org/6-106702.html. — Дата обращения: 20.06.2017. 4. Предпроектное обследование в рамках внедрения СЭД: интервьюирование и анке- тирование. — Режим доступа: http://delo-press.ru/articles.php?n=11975. — Дата обращения: 20.06.2017. 5. Предпроектное обследование предметной области и обоснования актуальности соз- дания продукта. — Режим доступа: http://www.life-prog.ru/1_6454_predproektnoe- obsledovanie-predmetnoy-oblasti-i-obosnovanie-aktualnosti-sozdaniya-ms.html. — Дата обраще- ния: 20.06.2017. 98 Практическая работа №40–43 Темы: Описание функциональной структуры и структуры управления.Описание ор- ганизационной структуры Задачи: 1. Определить понятия «объектная структура», «функциональная структура управле- ния» и «структура управления». 2. Осуществить описание объектной, функциональной и организационной структур организации. Теоретическое обоснование Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специали- зирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принима- ются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно по- вышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов. Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП. Рис. 40.1 — Функциональная структура управления Область применения: однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предпри- ятия; научно-исследовательские и проектно-конструкгорские организации; крупные специа- лизированные предприятия. Основные преимущества функциональной структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций; освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; использование в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потреб- ности в специалистах широкого профиля; снижение риска ошибочных решений; 99 исключение дублирования в выполнении управленческих функций. К недостаткам функциональной структуры можно отнести: трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функцио- нальными службами; длительная процедура принятия решений; отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными служ- бами; снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый ис- полнитель получает указания от нескольких руководителей; чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений; снижение персональной ответственности за конечный результат; сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Разновидностью функциональной структуры является линейно-функциональная структура. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленче- ского труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функцио- нальные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Рис. 40.2 — Линейно-функциональная структура управления Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как пра- вило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения. Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом произ- водства. Достоинства линейно-функциональной структуры: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.; построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю. Недостатки линейно-функциональной структуры: каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне меж- ду производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне наряду со стратегическими оперативных задач. Одной из важнейших задач управления является целенаправленное информационное воздействие одной системы на другую с целью изменения ее поведения в определенном на- 100 правлении. Каждая система состоит из упорядоченных, взаимосвязанных и взаимодейст- вующих элементов, называемых структурой. В общем виде структуру системы можно пред- ставить как две взаимосвязанные и взаимодействующие части (подсистем) — управляющую и управляемую, каждая из которых имеет собственную структуру. Управляющие подсистемы (субъекты управления) — это функционально-обособленные единицы аппарата управления, которые являются звеньями цепочки управления. Управляемая или производственная структура (объекты управления) обеспечивает построение производст- венной подсистемы. Производственная структура предприятия — совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» — готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес-плане. Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала. Горизонтальные связи имеют характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи имеют характер подчиненно- сти, по их количеству определяется размер организации. Организационная структура — это форма распределения функций управления между структурными подразделениями предприятия с указанием состава и взаимной соподчинен- ности данных структурных подразделений. Совокупность структурных подразделений одно- го уровня иерархии называют ступенью управления, например: мастера, прорабы, начальники отделов, заместители начальника строительно-монтажного поезда (СМП), на- чальник СМП (рис. 40.3). В иерархических организационных структурах при переходе с низшего уровня на высший управляющий орган становится объектом управления, в чем вы- ражается его двойственность (руководитель и подчиненный). Например, строительный мас- тер является управляющим органом для строительных бригад и объектом управления для прораба. Таким образом, каждый уровень управления, за исключением высшего уровня, яв- ляется одновременно управляющим органом и объектом управления. Рис. 40.3 — Организационная структура строительно-монтажного поезда Структурные подразделения одного уровня равноправны по подчиненности и харак- теризуются горизонтальной связью. Структурные подразделения различных уровней управ- ления имеют вертикальные связи. Чем больше структурных подразделений, тем более сложными становятся связи, замедляется доведение управляющих воздействий до исполни- теля, затрудняются обратные связи, и ввиду этого снижается эффективность функциониро- вания системы управления. Основные элементы организационной структуры управления: цели и стратегии системы; иерархические звенья управления или уровни принятия решений и ответственности; горизонтальные звенья по уровням управления, выполняющие функциональную деятельность (менеджеры, руководители); субъекты внешних связей (потребители, поставщики, партнеры, финансовые струк- туры, конкуренты, государственные органы, социальные организации); 101 связи (отношения, коммуникации, информация). Определяющим звеном структуры выступают связи – отношения, имеющие многогранное и многоаспектное содержание. Отношения в управлении имеют социально-экономическую при- роду. Выделяют следующие связи: функциональные вертикальные и горизонтальные определяют линии движения ин- формации и управленческих решений по тем или иным функциям управления, определяются как аппаратные полномочия; линейные — отношения руководства и подчиненных, отражают движение управ- ленческих решений и информации между линейными руководителями, лицами, отвечающи- ми за деятельность организации или ее структурных подразделений; формальные — регламентированные связи; неформальные — доверительные связи. Назначение организационной структуры управления — обеспечить устойчивое разви- тие социально-экономической системы посредством формирования, поддержания и совер- шенствования способов взаимосвязи и взаимодействий системы с внешней средой и внутренних взаимодействий элементов системы. Организационная структура обладает спо- собностью адаптации к изменяющимся условиям среды с наименьшими временными, мате- риальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Основными характеристиками, обусловленными сущностью, свойствами и целевым на- значением структуры управления являются следующие: устойчивость, рациональность, адап- тивность, гибкость, коммуникативность, надежность, организационная культура. Организационная культура — это совокупность норм, условий и ценностей, выбранных, соз- данных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям. Под организационной культурой понимают принципы работы и условия оценки деятельности коллектива предприятия. При формировании классических структур управления приоритетными параметрами является устойчивость и рациональность. Оптимальная структура отличается быстротой ре- акции на изменения, высокой производительностью труда и небольшими затратами на свое функционирование. Общепризнанными принципами оптимальной структуры считаются следующие принципы: единоначалие; оптимальное распределение обязанностей; оптимальное число уровней; информационная обеспеченность руководителей; единство первичной информации; оптимальность информационной нагрузки на персонал. Для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала), централизация, децентрализация и процесс делегирования полно- мочий; координация деятельности и соблюдение нормы управления. Чем больше структурных подразделений, тем более сложными становятся связи, замедляется доведение управляющих воздействий до исполнителя, затрудняются обратные связи, и в связи с этим снижается эффек- тивность функционирования системы управления. В любой организации присутствует специализация или разделение труда. Необходи- мым условием разделения труда является закрепление работ за специалистами в данной об- ласти. Выделяют горизонтальную специализацию и вертикальную. Рост специализации отдельных работ ограничивается возможностями их координации. Поэтому целесообразно осуществлять процесс интеграции сходных видов деятельности в пределах одного подразде- ления — департаментизацию — деление организации на отдельные блоки. Для реализации функций управления и осуществления различных видов управленче- ской деятельности создается специальный аппарат управления – менеджмент. В менеджмен- те выделяют три уровня. 102 1. Высший менеджмент — председатель правления и совета директоров, генеральный директор, исполнительный директор, директор, заместители директора, главный инженер, глав- ный специалист, главный бухгалтер. 2. Менеджмент среднего уровня — начальник отдела, начальник участка (цеха), за- меститель начальника цеха. 3. Исполнительный менеджмент — прораб, мастер, руководитель группы, бригадир. Специализация по функциональной деятельности различных частей аппарата управ- ления обусловливает появление организационной структуры управления. Организационная структура и функции управления неотделимы друг от друга. Функция составляет содержание процесса управления, структура отражает форму управления. Различают следующие типы организационных структур (рис. 40.4). 1. Линейная структура: структурные подразделения низших ступеней управления не- посредственно (линейно) подчинены руководителям предшествующего более высокого уровня. В этой структуре каждый работник подчинен только своему непосредственному ру- ководителю, что устраняет неувязки и противоречия в поступлении управляющих воздейст- вий. Но в то же время линейный руководитель для выработки управленческих решений использует в основном свои знания, опыт и интуицию и успевает решать только неотложные оперативные вопросы, на решение стратегических вопросов у него не остается времени. Рис. 40.4 — Типовые структуры систем управления: а – линейная; б – функциональная; в – линейно-функциональная; г – матричная; д – линейно-штабная; е – дивизиональная В линейных структурах четко наблюдается иерархия: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственны- ми подразделениями. Преимущества линейной структуры: эффективное использование центрального аппарата управления; установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями; повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий; увязка интересов управленческих подразделений. 103 Недостатки структуры линейного типа: руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приво- дит к его перегрузке; повышение времени выработки управленческих решений; малая инициатива на подчиненных уровнях управления; задержка роста квалификации менеджера. 2. Функциональная структура основана на принципе разделения функций управления между структурными подразделениями или должностными лицами. В связи с усложнением производства, вызванным научно-техническим прогрессом, руководитель не в состоянии решать все вопросы управления из-за их многообразия, поэтому стали создавать отделы и службы для решения конкретных специфических вопросов управления. Руководители отделов решают только специфические вопросы, которые находятся в их компетенции, они наделены полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности. В данной структуре преобладает функциональная форма свя- зей, которая характеризуется выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснован- ные решения (рис. 40.5). Рис. 40.5. Структурная схема функциональной структуры управления СМП Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управления. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководите- лей. Например, у начальника цеха будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда и т. д. Но каждый руководитель имеет право воздейство- вать только в своей области деятельности. Преимущества функциональной структуры: эффективность управления за счет высокой квалификации персонала; централизованный контроль за стратегическими решениями; дифференциация и делегирование текущих управленческих решений, повышение гибкости структуры. Недостатки структуры функционального типа: нарушение единства распорядительства и принципа единоначалия, трудности ко- ординации подразделений; узкая специализация персонала, подчиненный одновременно может получать ука- зания от различных руководителей, что снижает ответственность за работу. Данная структура эффективно применяется в организациях, где существует достаточ- но четкое разграничение прав и ответственности руководителей: в научно- исследовательских институтах, проектных организациях, малом бизнесе. Если сравнить дос- тоинства и недостатки линейной и функциональной структур, то можно сделать вывод, что 104 эти структуры являются антиподами: достоинства одной структуры являются недостатком другой. В процессе своего развития линейная структура органически сочетается с функцио- нальной, образуя линейно-функциональную структуру, свободную от недостатков присущих отдельным структурам. 3. Линейно-функциональная структура объединяет в себе достоинства линейного и функционального принципа управления. Линейные руководители непосредственно руково- дят подчиненными и несут полную ответственность за деятельность подчиненных подраз- делений и отдельных работников перед вышестоящим руководством. Они имеют право поощрять и наказывать подчиненных, издавать приказы и распоряжения в отличие от линей- ной структуры. Назначение функциональных служб — оказывать помощь линейным руководителям в осуществлении различных функций управления. Нижестоящий уровень подчиняется функ- циональным службам только в рамках их функциональной деятельности. Координацию работы функциональных служб по горизонтальным связям осуществ- ляет вышестоящий линейный руководитель, который определяет объект и содержание работ, а подчиненные ему высококвалифицированные функциональные руководители – способы и методы ее выполнения. Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Данный тип структур особенно эффективен при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Он обеспечивает максимальную стабиль- ность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. 4. Линейно-штабная структура является разновидностью линейно-функциональной структуры, которая дополнена функционально-штабным органом, выполняющим специфи- ческие функции управления. Данная структура состоит из подразделений, выполняющих оп- ределенные функции управления и штаба при линейных руководителях, который вы- рабатывает рекомендации по принятию решения для линейного руководителя и не имеет подчиненных. Достоинства: целенаправленное и более эффективное использование произ- водственных возможностей, рациональное распределение управленческого персонала, ра- циональное и мобильное решение оперативной задачи. Недостатки: доминирование административных методов воздействия, сложности в прохождении и согласовании произ- водственных заданий, двойственность подчинения по отдельным функциям. Структуры это- го типа применимы при разрешении проблем в экстремальных обстоятельствах. Например, в железнодорожных организациях штабы создаются для подготовки решений по принципи- альным и ответственным вопросам производственной деятельности. 5. Программно-целевая структура представляет собой временное построение подчинен- ности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной про- блемы. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение. Данная структура используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Например, аварийные ситуации, разработка новых видов продук- ции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта. Программно-целевое управление реа- лизуется в рамках основной системы управления, при этом выделяется специальный набор мероприятий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая временная подчинен- ность подразделений и отдельных сотрудников. 6. Матричная структура формируется на основе линейно-функциональной и программно- целевой структур при ведущей роли программно-целевой структуры. Данная структура по- строена по принципу программно-целевого управления, ориентированного на достижение ко- нечной цели. Основная идея заключается в том, что реализация конечных плановых результатов рассматривается не с позиции административной иерархии, а с позиции достижения цели в со- ответствии с программой. При этом основное внимание руководства концентрируется не только на совершенствовании работы структурных подразделений, но и на интеграции всех видов про- изводственного обслуживания, благоприятствующих выполнению целевой программы. 105 В матричной структуре создается специальный орган управления, который должен повы- сить оперативность управления путем координации взаимодействия структурных подразделе- ний по горизонтальной связи. Каждое структурное подразделение дополняется так называемой матрицей прав и обязанностей. В таких структурах происходит большое ролевое разделение управленческого труда как по горизонтали, так и по вертикали. Например, если по вертикали планируется и осуществляется ресурсное обеспечение, то по горизонтали обеспечивается реаль- ное воплощение проекта. В матричном типе структуры существует двойное подчинение работников руководи- телю и функциональному руководителю подразделения, в котором они находятся. Полномо- чия руководителю отдела, которые могут меняться в зависимости от сложности и важности задания, делегирует высшее руководство. Руководители организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному заданию, за плани- рование, составление и соблюдение графика работ. Достоинства: быстрая реакция и адаптация к условиям внешней среды, активизация творческих возможностей персонала, сокращение оперативной нагрузки на руководителя высокого уровня, более рациональное использование профессионализма кадров. Недостатки: сложность структуры, нарушение принципа единоначалия, возможность возникновения конфликтных ситуаций в результате одновременного получения работниками указаний от нескольких руководителей, необходимость в периодическом переформировании структур- ных подразделений, трудности в адаптации и в приобретении навыков при начале работы по новой программе. Матричная структура имеет широкие возможности применения, особенно при про- граммно-целевом подходе, например, используется в научно-исследовательских и проектно- изыскательских институтах, в инвестиционных компаниях и инновационных центрах. При- мер: в институте для управления разработкой проблемы особой важности создается команда специалистов отдельных подразделений института. Руководителю команды делегируют пол- номочия и ответственность в рамках разработки данной проблемы, ее научно-методическое, информационное, экономическое и организационное обеспечение. Руководитель формирует в составе команды управленческий аппарат. Сотрудники команды временно имеют двойное подчинение: руководителю подразделения, в котором они находятся, и руководителю темы. 7. Дивизиональная структура управления представляет сложную линейно- функциональную структуру, которая делится на автономные относительно самостоятельные блоки. Разработанная структура подразумевала создание полуавтономных производственных отделений, сформированных в зависимости от видов товаров и услуг, географических регио- нов и потребителей. Полномочия по производству и сбыту определенного продукта переда- ются одному руководителю, ответственному за данный вид продукта. При такой форме управления главными действующими лицами становятся профессиональные менеджеры, осуществляющие руководство конкретным подразделением. Генеральная дирекция распре- деляет только ресурсы между отделениями и вырабатывает стратегические планы. Менеджерам подразделений предполагается делегирование властных полномочий по направлениям, что позволяет оперативно принимать решения внутри каждого подразделе- ния, которое получило название «центр прибыли». Центры прибыли представляют собой ад- министративные или производственно-хозяйственные подразделения, обладающие значительной автономией и отвечающие за максимизацию нормы и цены получаемой при- были. Такой подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, что позволя- ет оперативно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Данная структура позволяет концернам, корпорациям или крупным фирмам исполь- зовать преимущества малого бизнеса и уделять каждому продукту столько же внимания, сколько уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Некоторые ор- ганизации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые должны удовлетво- рять потребностям отдельных групп потребителей или рынков. Например, швейная фабрика имеет филиалы по выпуску детской, спортивной, молодежной, мужской, женской одежды. 106 Организации с дивизионной структурой быстрее и более гибко реагируют на измене- ния условий конкуренции и технологии покупательского спроса. Управление организацией в целом строится по корпоративному принципу. Главная особенность корпоративного прин- ципа – уменьшение разного рода потерь в элементах системы и, как следствие, увеличение эффективности функционирования системы в целом. Достоинства: концентрация функций управления только у одного руководителя про- изводства; более четкое закрепление полномочий и ответственности за ключевые результаты в прибыли, затратах, эффективности; более эффективная система контроля; повышенная гибкость управления; сближение стратегических и текущих задач в производственных структурах; высокая степень координации в рамках одного отделения. Недостатки: внутренняя конкуренция за ресурсы и квалифицированный управленче- ский персонал, сложность разделения накладных расходов, трудность согласования интере- сов власти и стратегических целей, сдерживается рост производительности труда, ограничиваются возможности использования крупного высокопроизводительного оборудо- вания, увеличивается и усложняется иерархия управления, повышаются затраты на содержа- ние аппарата управления. Данные структуры применяются на предприятиях и корпорациях, производящих раз- нообразные виды товаров, услуг, в объединениях с крупными производственными и слабо связанными цехами (заводами), в динамичных, сложных быстроменяющихся производствах. 8. Структура единого стратегического бизнеса предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных управленческих подразделений, необходи- мых для обеспечения текущей производственной деятельности. При этом все обеспечиваю- щие функции концентрируются в общих подразделениях на уровне управленческих структур при генеральном директоре. Подобная структура позволяет организовать управление с ори- ентацией на общие цели деятельности, наиболее удобна реализация для крупного массового производства, опирающегося на поточный производственный процесс. 9. Бюрократическая структура Макса Вебера — нормативная (идеальная) модель организационной структуры. В ней имеются высокая степень разделения труда, развитая ие- рархия управления, регламентированные цепочки команд, многочисленные правила и нормы поведения персонала. 10. Адаптивные структуры. Чтобы организация имела возможность реагировать на из- менение внешних условий, внедрять новые технологические решения, необходимы гибкие (адаптивные) структуры управления, которые можно быстро модифицировать. Их отличие от других структур состоит в отсутствии долговременной жесткой структуры управления. Созда- ваемое подразделение получает конкретную задачу, после решения которой оно ликвидируется. Под систему задач создается система подразделений на конкретный срок, после чего система управления перестраивается. 11. Пять структур Генри Минцберга: Простая структура. Машинная бюрократия. Профессиональная бюрократия. Дивизионная структура. Адхократия. Выбор типа структуры зависит от самой организации: ее размеров, типа производства, номенклатуры и устойчивости выпускаемых изделий, территориального расположения и бы- строты изменений во внешней среде. Чаще всего крупные организации выбирают структуры, которые лучше подходят для конкретной ситуации. В системе управления крупных предприятий выделяются самостоятельные подсисте- мы функционального и организационного уровня управления (рис. 40.6). Функциональный уровень управления — горизонтальное разделение труда, осуществляемое путем создания соответствующих подразделений. Организационный уровень управления — вертикальное разделение труда (иерархическая структура организации). 107 Рис.40.6 — Подсистемы функционального уровня управления Крупные организации осуществляют горизонтальное разделение за счет образования подразделений (службы, отделы, цеха). Подразделения выполняют конкретные задания и до- биваются специфических целей. Под подразделением понимается официально созданная группа работников, выполняющая действия по достижению поставленной конкретной цели. Функциональный уровень организации основан на объединении видов деятельности по родственным группам (функциям). Элементами функциональной структуры являются: управленческие подразделения — административные, информационные, сервис- ные, научно-исследовательские, совещательные; производственные подразделения — основные, вспомогательные, обслуживающие, экспериментальные; социальные подразделения — столовая, клуб, база отдыха, поликлиника. Функциональная структура — это совокупность функциональных подсистем, ком- плексов задач и процедур обработки информации, реализующих функции системы управле- ния. Ниже приведены подсистемы функционального и организационного уровня управления. 1. Стратегический анализ и управление обеспечивают централизацию управления все- го предприятия, включают следующие задачи: финансовое и бюджетное планирование; маркетинг — анализ рынка товаров, моделирование ценовой политики фирмы и пр.; анализ финансовой и хозяйственной деятельности для принятия стратегических и тактических решений; управление проектами — составление календарных планов работ и контроль за их выполнением; управление документооборотом — организация системы работы с документами, управление деловыми процессами. 2. Управление финансами — это система принципов и методов разработки и реализа- ции управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов предприятия и организацией оборота его денежных средств. Основные задачи финансового менеджера: финансовое планирование, управление ресурсами, управление структурой капитала, инвестиционная деятельность, контроль и анализ результатов. Факторы, определяющие поставленные задачи: конкурентная среда, необходимость постоянного техно- логического совершенствования, потребность в капитальных вложениях, меняющееся налого- вое законодательство, мировая конъюнктура, политическая нестабильность, информационные тенденции, изменения процентных ставок и ситуаций на фондовом рынке. Функции финансо- вого менеджмента подразделяются на две основные группы. 108 Функции финансового менеджмента как управляющей системы (состав этих функций в целом характерен для любого вида менеджмента): планирование финансовой деятельности; разработка финансовой стратегии; создание организационных структур; контроль финансо- вой деятельности; анализ финансовой деятельности; разработка системы стимулирования реализации управленческих решений. 3. Управление производством обеспечивает выполнение заказов на выпуск готовой продукции при полном и эффективном использовании оборудования, материальных, трудо- вых и финансовых ресурсов, максимальном сокращении длительности производственного цикла и объема незавершенного производства. 4. Оперативное управление — управление материальными потоками, производством и сбытом готовой продукции включает следующие основные комплексы задач: управление продажами готовой продукции; управление материальными потоками предприятия, включая материально- техническое обеспечение предприятия — закупки, запасы, складской учет. 5. Бухгалтерский учет информационно связан с управленческим учетом в производст- ве и осуществляется на основе бухгалтерских проводок, формируемых на основании первич- ных документов. Бухгалтерский учет объединяет оперативный, бухгалтерский и управленческий виды учета благодаря использованию общего плана счетов. 6. Управление персоналом реализует функции оперативного планирования и учета личного состава, учета и функционального анализа движения кадров, повышения квалифи- кации кадров и т.д. Состав функциональных подсистем во многом определяется особенностями системы управления, отраслевой принадлежностью, формой собственности, размером, характером деятельности предприятия. Подсистемы, построенные по функциональному принципу, охватывают все виды хо- зяйственной деятельности предприятия. Подсистемы, построенные по организационному принципу, относятся в основном к управлению ресурсами (рис. 40.7). Рис. 40.7 — Подсистемы организационного уровня управления На практике чаще всего применяется смешанный организационно-функциональный подход, согласно которому построение функциональной структуры предприятия – это разде- ление его на подсистемы по характеру хозяйственной деятельности, которое должно соот- ветствовать структуре объекта и системе управления, а так же характеру выполняемых функций управления. Решение о проектировании организационной структуры управления принимается то- гда, когда действующая структура неэффективна. При этом ставится задача создания струк- 109 туры, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, позволяла наилуч- шим образом взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распреде- лять и направлять усилия персонала на достижение целей организации с высокой эффективностью. |