Методические указания к практическим занятиям по дисциплине Современный инструментарий маркетинговых исследований для студентовнаправления38. 04. 02 Менеджмент
 Скачать 1.42 Mb.
|
|
. Собираются данные об организациях.Все изучаемые объекты подвергаются процедуре DEA для вычисления эффективности их работы. 2. Выявление лидеров и аутсайдеров. После вычисления значений эффективности все рассматриваемые организации разделяются на лидеров и аутсайдеров для последующего анализа. Для анализа аутсайдеров выполняется переход на п.3, а для изучения лидера выполняем переход к п. 4. 3. Анализ аутсайдера. Для каждого аутсайдера может быть количественно измерено его отставание от лидеров. Вычисляются оценки 15 изменений, которым должны быть подвергнуты параметры, чтобы аутсайдер увеличил эффективность своей деятельности. Анализ аутсайдера предполагает сравнение аутсайдера с идеалом, исследование эталонов и конкурентного окружения аутсайдера. 3.1. Сравнение аутсайдера с идеалом. Аутсайдер сравнивается со своим идеалом. Для достижения эффективности следует значения параметров аутсайдера приблизить к идеальным оценкам. При рассмотрении входо- ориентированной модели (1)-(5) параметры идеала (входные параметры) имеют значения меньше, чем у аутсайдера. Возможны две главные причины расхождения параметров идеала и изучаемой организации. Во-первых, возможен перерасход ресурса. Для эффективной работы организации целесообразно использовать меньшее количество ресурса, чем затрачивается в текущий момент. Во-вторых, часто наблюдается неэффективное использование ресурса. Сократить использование данных ресурсов невозможно. Расхождение в значениях параметров идеала и организации- аутсайдера объясняется неэффективным использованием имеющихся ресурсов. Чтобы аутсайдер смог приблизиться к своему идеалу, ему необходимо перестроить технологию использования ресурсов. 3.2. Анализ эталонов аутсайдера.У каждого аутсайдера может быть несколько эталонов. Эталоны – это организации-лидеры, которые участвуют в формировании идеала. Чтобы в работе аутсайдера можно было произвести выявленные изменения, необходимо найти реальный образец эффективно работающей организации. Образцом служит организация-эталон. Чтобы стать эффективным, аутсайдер должен изменить свою практику работы. Он должен заимствовать лучшие методы работы у эталона, так как эталон есть лидер с наиболее близкой к аутсайдеру практикой использования ресурсов. 3.3. Анализ конкурентного окружения аутсайдера. Для успешного функционирования каждая организация должна знать и отслеживать развитие своих конкурентов. В рамках DEA конкурентами для организации- аутсайдера являются те организации, которые стремятся к одному с 16 аутсайдером эталону или группе эталонов. Наибольшую опасность представляют те аутсайдеры, которые имеют эффективность с большим значением. Угроза может исходить от тех аутсайдеров, идеал которых содержит в себе значительные вклады эталонов исследуемого аутсайдера. Предлагается следующая процедура для распознавания конкурентов для изучаемого аутсайдера. Процедура распознавания конкурентов для аутсайдера Для каждого эталона следует составить список всех аутсайдеров, которые его упоминают как эталон. Составленный список образован из потенциальных конкурентов аутсайдера. Для всех эталонов рассматриваемого аутсайдера следует сравнить составленные списки потенциальных конкурентов и выделить в них общие объекты, которые встречаются во всех списках. Если какой-либо аутсайдер имеет в качестве эталонов тех же лидеров, что и исследуемый, то это явный конкурент. Если исследуемый аутсайдер имеет общие эталоны с другим аутсайдером, то последний является неявным конкурентом. Для всех конкурентов (явных и неявных) необходимо найти идеалы и сравнить их с идеалом изучаемого аутсайдера. Если идеал конкурента и идеал рассматриваемого аутсайдера имеют близкие значения параметров, то для аутсайдера такой конкурент является прямым конкурентом. 3.5. Переход на п. 5 4. Анализ лидера. Обычно среди изучаемых организаций может быть выделено много лидеров. Такая ситуация часто встречается на практике, когда организации описываются многими параметрами. Чтобы сравнить выделенных лидеров между собой, целесообразно проанализировать конкурентное окружение каждого лидера и оценить его суперэффективность. 4.1. Исследование конкурентного окружения лидера. При изучении конкурентного окружения лидера используем понятие цитируемости лидера. Цитируемость есть число аутсайдеров, которые упоминают лидера как 17 эталон. Если среди исследуемых объектов выделено много аутсайдеров, то расчет показателя цитируемости для каждого лидера позволяет разделить лидеров на «настоящих» и «случайных». «Настоящий» лидер достигает максимальной значения эффективности при применении оптимальной практики работы. «Случайный» лидер не использует оптимальную практику работы. Это означает, что его входные параметры имеют наименьшие значения среди всех исследуемых организаций. Лидеры, которые чаще других эффективных организаций участвуют в построении идеалов для аутсайдеров, обладают преимуществами перед лидерами, которые меньше цитируются. Лидеры с большой цитируемостью чаще являются эталонами. Практику их работы стремятся перенять аутсайдеры. Те организации, которые перенимают технологию работы лидера, становятся его серьезными конкурентами, даже не достигнув эффективности лидера. Процедура выявления конкурентов лидера Составить список всех аутсайдеров, которые ссылаются на исследуемого лидера. Упорядочить полученный список аутсайдеров по эффективности и значению вклада показателей лидера в идеал аутсайдера. 4.2. Анализ суперэффективности лидера. Данная процедура позволяет оценить удаление лидера от ближайших конкурентов. Для этого вычисляется оценка суперэффективности для лидера. Вычисленная оценка суперэффективности показывает, насколько велико преимущество рассматриваемого лидера перед конкурентами. Анализ суперэффективности предлагается проводить с помощью следующей процедуры. Процедура анализа суперэффективности Сопоставить показатели идеала и лидера. Следует показать, при каких входных параметрах ближайшие конкуренты смогут получить такие же выходы, как и исследуемый лидер. Чем больше разность между значениями входных параметров лидера и идеала, тем большим 18 преимуществом обладает лидер перед своими ближайшими конкурентами. Некоторые параметры идеала могут оказаться лучше, чем у изучаемого лидера. В этом случае параметры лидера требуется улучшить до идеального значения для повышения конкурентоспособности. Проанализировать показатели эталонов. При построении идеала для лидера указываются его эталоны – те лидеры, из показателей которых построен его идеал. Это ближайшие конкуренты. Преимущество лидера перед ними отражает значение суперэффективности. Ближайшие конкуренты создают максимальную угрозу изучаемому лидеру. Если они станут улучшать практику своей работы, то преимущество изучаемого лидера начнет исчезать. 4.3. Анализ big-лидеров.Среди выделяемых лидеров могут быть найдены организации, которые нельзя сравнить с другими объектами. Их называют big-лидерами. Свойства big-лидеров таковы, что для них невозможно построить идеал и определить числовое значение суперэффективности. Обычно big-лидеры имеют или самые малые входы, или самые большие выходы среди всех изучаемых организаций. Анализ big- лидеров предлагается проводить с помощью следующей процедуры. Процедура анализа big-лидеров Анализ цитируемости big-лидера. Цитируемость big-лидера означает, что его статус лидера достигнут в результате применения оптимальной практики потребления ресурсов, а не за счет минимального значения какого-либо входа. Если лидера не цитируют, то тогда можно сказать, что статус лидера обусловлен не лучшей практикой работы, а математическими свойствами системы исследуемых объектов. Анализ цитирующих лидеров. Лидер рассматриваемого типа может упоминаться другими лидерами в списке эталонов при построении идеала. Для понимания природы суперэффективности лидера следует сравнить его с другими эталонами тех же объектов. 19 5. Формирование плана улучшений в работе организаций с учетом изменений конкурентной среды. После проведения анализа положения каждой организации разрабатывается план улучшений в работе каждой организации. При изучении работы конкурентов оцениваются возможные улучшения в работе конкурентов, которые могут негативно отразится на положении собственных организаций. 6. Проверка эффективности плана улучшений. Проводится оценка состояния сети организаций на основе ожидаемых изменений в будущей работе всех организаций. В том случае, если для собственных организаций не удалось предложить изменений в работе, которые привели бы к увеличению их эффективности, то тогда выполняется повторное планирование улучшений и оценка эффективности собственных организаций. Логика взаимодействия рассмотренных процедур DEA анализа при повышении конкурентоспособности организации поддерживается с помощью программного продукта KonSi – DEA Analysis. Анализ и диагностика конкурентного положения компании Диагностика конкурентного положения компании проводится на основании SWOT-анализа. Рекомендуется использовать программное обеспечение KONSI – SWOT ANALYSIS. В качестве базового инструмента регулярного стратегического планирования и оценки конкурентоспособности компании многие субъекты выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT: Strengths (силы) Weaknesses (слабости) Opportunities (возможности) Threats (угрозы) 20 Рисунок 1 – Схема проведения SWOT-анализа SWOT-анализ применяется для: – анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования он рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.; – планирования и реализации конкурентных стратегий с использованием матрицы balanced scorecard, что позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и исполнителей; – конкурентной разведки. В 1965 году четверо профессоров Leraned E. P., Christensen C. R., Andrews K. R., Guth W. Q. предложили технологию использования SWOT SWOT-анализ Оценка внешних факторов Оценка внутренних факторов Угрозы (T) и возможности (O) Силы (S) и слабости (W) Формирование конкурентной стратегии компании Основные движущие/ тормозящие факторы Индивидуаль- ные особенности компании Социально-экономические требования внешней среды Цели управления компанией Оценка и выбор стратегии 21 модели для разработки стратегии компании. Была разработана схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии, представленная на рисунке 1. Аналогичную методику стратегического планирования в 1982 году предложил профессор Heinz Weihrich: новый вид SWOT модели (таблица 2), которую он называет TOWS матрицей и рассматривает ее как «концептуальную основу систематического анализа, облегчающую сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации». Таблица 2 – Расширенная SWOT-модель S (Силы) W (Слабости) O (Возможности) Стратегии вида S-O Стратегии вида W-O T (Угрозы) Стратегии вида S-T Стратегии вида W-T Профессор Weihrich предложил строить стратегии развития организации на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT-матриц с определенной периодичностью, что позволяет отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий. Процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность следующих шагов: – анализ внешнего окружения; – анализ внутреннего окружения; – построение стратегий и тактических действий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий, которые именуются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств: 22 1. Стратегии WT слабости – угрозы (mini-mini). Их цель состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы. 2. Стратегии WO слабости – возможности (mini-maxi) – пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности. 3. Стратегии ST cилы – угрозы (maxi-mini) направлены на то, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы. 4. Стратегии SO cилы – возможности (maxi-maxi). Любой объект должен стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности. В рамках технологий стратегического планирования SWOT-анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, как инструмент формирования и реализации стратегий. Обычно информация для его проведения собирается в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д. Следует отметить, что большая часть предлагаемых моделей SWOT-анализа используется в основном для изучения рынка и конкурентов. В качестве параметров модели SWOT- анализа для структурирования информации студенты могут предложить свою модель, сформированную на основании проведенного ранее анализа и диагностики. В ряде подходов структурированная информация по каждому из направлений – силы, слабости, возможности, угрозы – оценивается количественными мерами, на основе которых с помощью функций полезности вычисляется потенциал изучаемого объекта по каждому направлению. На базе одного из таких подходов основан метод построения стратегий при помощи SWOT-анализа, предложенный в программном продукте «KONSI – SWOT ANALYSIS». Каждый из параметров сил, слабостей, возможностей и угроз оценивается количественно. Для этого используются следующие показатели: z – наблюдаемое значение воздействия или влияние; p – определенность суждения о наблюдаемом значении; 23 v – значимость параметра, которая определяется как: v=z*p (7) Кроме того, для каждого параметра может быть установлена оценка важности – k. В итоге каждой отдельной SWOT-ячейке дается количественная оценка как сумма всех параметров: U=Σ(k*v) (8) В настоящее время SWOT-анализ рассматривается как инструмент оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, TELESCOPIC OBSERVATIONS и др. Каждый отдельный фактор, отраженный в модели, оценивается с позиций SWOT-анализа. Далее вырабатывается стратегия на основе совместного анализа факторов и их SWOT моделей. Согласно положениям динамического SWOT-анализа исследование должно проводиться в отношении трех горизонтов планирования: настоящее (краткосрочное планирование, 1-2 года), будущее (среднесрочное планирование, 3-5 лет), перспектива (долгосрочное планирование, 6-10 лет). Формирование стратегий на основе проведенного SWOT-анализа базируется на выделении параметров, наиболее значимых на всех горизонтах планирования. Кроме указанных вариантов проведения маркетинговых исследований, возможно сегментирование рынка, анализ конкурентоспособности товаров (работ, услуг) и др. 2.4. Оформление курсового проекта Курсовой проект должна отвечать требованиям к оформлению. Работа должна быть выполнена на белой бумаге формата А4. 24 Текст курсового проекта может быть выполнен на компьютере с полуторным межстрочным интервалом в текстовом редакторе Microsoft Word. Текст набирается нежирным шрифтом Times New Roman Cyr, разме- ром 14 пунктов (в таблицах допускается 12). Размер абзацного отступа – 1,25 см. Текст курсового проекта следует располагать, соблюдая следующие размеры полей: левое – не менее 30 мм, правое – не менее 10 мм, верхнее – не менее 15 мм, нижнее – не менее 20 мм. Текст работы подразделяется на отдельные главы и параграфы в соответствии с утвержденным заданием, каждый из которых должен содержать заголовок. Оформление текста работы Заголовки структурных элементов работы следует располагать в середине строки без точки в конце и писать прописными буквами, не подчеркивая. Переносы слов в заголовках не допускаются. Если заголовок состоит из двух предложений, их разделяют точкой. Расстояние между заголовком и текстом должно быть равно двум интервалам для работ, выполняемых на компьютере, или двум строчкам для рукописных работ. Каждый вопрос следует начинать с нового листа (страницы). После заголовка текст пишут с абзацного отступа. Рисунки и схемы разрешается выполнять черными чернилами или черной тушью. Графики могут быть цветными. Сокращения и условные обозначения должны помещаться в работе в соответствии с общепринятыми нормами. Ссылки Приводимые в работе сведения из литературных источников (цифровые данные, цитаты, общие выводы и положения, мнения авторов) должны иметь точные ссылки на источник информации. Ссылка указывает порядковый номер этого источника в списке использованных источников. 25 Под указанным номером в списке использованных источников значатся соответствующие книги, статьи. Ссылки на иллюстрации, таблицы, формулы, уравнения, перечисления, приложения должны указывать их порядковый номер, например: «... в пункте 2.2.», «... в уравнении (2)», «...на рисунке 8», «...в приложении 5». При упоминании в тексте иностранных фамилий, фирм, гео- графических и других названий их пишут как в русской транскрипции, так и на языках оригиналов (в скобках). Нумерация страниц Страницы работы нумеруются арабскими цифрами. На титульном листе, содержании и первом листе введения номер не ставят. Начиная со второго листа введения, который является четвертой страницей, номер проставляется в правом верхнем углу без точки в конце. Иллюстрации и таблицы, расположенные на отдельных листах, включают в общую нумерацию страниц курсового проекта. Нумерация вопросов и подвопросов Вопросы должны иметь порядковую нумерацию в пределах всей работы и обозначаются арабскими цифрами с точкой в конце. Введение и заключение не нумеруются. Подвопросы нумеруются арабскими цифрами в пределах каждого вопроса. Номер подвопроса состоит из номера вопроса и подвопроса, разделенных точкой, например: «2.3». |