клдаьдуэтп. Методическое пособие по изучению дисциплины ценностноориентированные методы управления финансами фгос впо третьего поколения
 Скачать 1.02 Mb.
|
|
Тема 4. Формирование системы мотивации менеджмента на основе показателя экономической добавленной стоимости Настоящий курс строится в предположении наличия всеобщего согласия относительно основополагающей цели управления корпоративными финансами – максимизации акционерной стоимости, что и должно определять стратегию компании. Однако наличие агентской проблемы в форме конфликта интересов собственников и менеджмента компании, на объективное существование которой указывает классическая литература по корпоративным финансам58, требует формирования системы мотивации менеджмента, нацеливающей последний на выработку стратегических управленческих решений, направленных на создание акционерной стоимости. Особую актуальность создание подобной системы мотивации приобретает в условиях характерных для формирующихся рыночных экономик низкоэффективных финансовых рынков, которые в большинстве случаев оказываются не в состоянии своевременно посылать менеджменту требующие управленческого воздействия сигналы о возникающих проблемах в создании акционерной стоимости. Т.В.Теплова выделяет следующие базовые положения, на которых должна строиться система вознаграждения в рамках управления, ориентированного на стоимость59: 1. Признание конфликта интересов групп, имеющих разный уровень доступа к информации, к принятию стратегических и тактических решений, требует разделения механизмов по выделенным группам (категориям). 2. На каждом этапе жизненного цикла компании (выход на новые рынки, создание новых продуктов и технологий; активное использование найденных конкурентных преимуществ; закрепление на рынке) возникают определенные требования к степени принятия риска командой менеджеров и к исполнителям поставленных задач (персоналу). Это означает, что категории премирования, ключевые показатели, механизмы увязки оплаты и результата не остаются «застывшими» и должны совершенствоваться вместе с развитием компании. 3. Поскольку стратегическое планирование опирается на стоимостные оценки принимаемых решений (базируется на стоимостном управлении), то первым этапом разработки системы вознаграждения должна стать декомпозиция стратегических целей и задач на различные уровни управления. 4. Финансовым показателем, увязывающим интересы сотрудников, принимающих решения в компании, интегрирующим финансовые и нефинансовые показатели отдельных участников, доступным как для высшего управленческого звена, так и для руководителей бизнес-единиц, может выступать показатель экономической добавленной стоимости (EVA). 5. Ключевым элементом поддержания системы вознаграждения в работоспособном состоянии должна стать аналитическая деятельность финансистов. 6. Для сглаживания возможных «перекосов» и ошибок аналитиков следует руководствоваться принципом «скрытого внедрения», при котором новые показатели и механизмы увязки сначала (полгода, год) апробируются «на бумаге» без информирования работников. При отсутствии «перекосов» система внедряется «вживую». Вместе с тем, построение системы мотивации менеджмента должно быть направлено на решение следующих основных задач: стимулирование и поощрение принятия менеджментом ответственности, а также действий, увеличивающих стоимость компании в долгосрочной перспективе. Последнее невозможно без ориентации менеджмента на инвестиции в инновационную деятельность, несмотря на то, что в краткосрочной перспективе подобные вложения часто ухудшают учетные показатели финансовой эффективности и увеличивают инвестиционный риск. Однако именно инвестиции в инновационную деятельность создают так называемый «локомотивный» эффект в процессе формирования акционерной стоимости60; оптимизация затрат на компенсационные выплаты менеджменту таким образом, чтобы это положительно влияло на достижение основной цели – увеличения акционерной стоимости; недопущение перехода управленцев в другую компанию, что может произойти в условиях спада деловой активности как самой компании, так и отрасли, в которой она функционирует. В свою очередь, такая ситуация приводит к снижению показателей результативности деятельности компании, лежащих в основе системы компенсационных выплат, независимо от деятельности менеджмента, дестимулируя его. Особенностью российской модели корпоративного управления явилось участие управлении компаниями их собственников в качестве топ-менеджеров. В 90-е гг. в контексте сокращения затрат на формирование адекватных стимулов, предотвращения оппортунизма наемных менеджеров, в условиях неразвитости рынка управленческого труда произошло совмещение функций владения и контроля. Это привело к ограничению спроса на наемный менеджмент. В 2000-е гг. активизировался переход к наемному менеджменту, которому постепенно передавались компетенции в области снабжения и сбыта, производственно-технологических, финансовых вопросов. В частности, опрос, проведенный по 822 акционерным предприятиям, показал, что в 29% обследованных компаний происходит разделение функций, поскольку директор не является акционером компании и крупные акционеры не работают менеджерами компаний61. Привлечение высококвалифицированных менеджеров, не связанных с компанией отношениями собственности, выступает результатом повышения требований к общему уровню управления, в частности, управления корпоративными финансами. При этом, профессиональных топ-менеджеров можно привлечь к работе и удержать только за счет адекватной системы мотивации, отвечающей требованиям рынка труда. Мировой практикой наработан ряд подходов к построению систем компенсационных выплат менеджменту (мотивационных схем), в основе построения которых лежат показатели результативности деятельности компании. Типовая система вознаграждения (рис. 4.1), основанная на традиционных показателях эффективности деятельности компании, имеет следующие основные характеристики: выплата целевого бонуса осуществляется в случае достижения определенного (целевого) уровня финансового показателя, лежащего в основе бонусной системы. Часто таким показателем является плановый размер чистой операционной прибыли; получению бонуса предшествует достижение порогового уровня показателя; при достижении определенного (верхнего) предела целевого показателя бонусные выплаты не подлежат увеличению в случае дальнейшего его (целевого показателя) роста. В практике западных компаний построение подобной системы зачастую происходит по следующей схеме: установление границ целевого показателя – бонус выплачивается только в случае достижения 80% от установленного значения целевого показателя и перестает расти при достижении 120% от целевого значения показателя. В пределах от 80% до 120% целевого показателя бонус колеблется от 50% от запланированного уровня компенсационных выплат (когда достигается 80% целевого значения выбранного показателя) до 150% в случае достижения верхней границы62.   Рис. 4.1 – Типовая система вознаграждения, основанная на традиционных показателях эффективности деятельности компании Данный подход имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, традиционные учетные показатели (как уже отмечалось выше, это могут быть величина чистой операционной прибыли, рентабельности капитала компании или другие), лежащие в основе подобных бонусных систем, не способны адекватно отражать создание стоимости для владельцев бизнеса, не учитывают затраты на капитал, используемый для достижения поставленных целей, уровень принимаемых предприятием на себя рисков, а также эффективность бизнеса в плане формирования неосязаемых активов. Во-вторых, лимитирование пороговых значений целевых показателей приводит к созданию ситуаций, дестимулирующих менеджмент на дальнейшее увеличение индикаторов, лежащих в основе бонусной системы, при достижении пороговых значений которых менеджмент будет стремиться минимизировать дальнейшее их увеличение в текущем отчетном периоде с целью переноса прибыли или выручки на будущие периоды. Например, в случае достижения максимального бонуса к девятому или десятому месяцу отчетного года, менеджер может начать стимулировать покупателей отложить покупку товаров на начало следующего отчетного года. Это будет приводить к тому, что прибыль будет заработана тогда, когда это будет выгодно менеджеру, а не собственнику. В-третьих, подобные системы могут привести к снижению мотивации менеджмента еще и потому, что в случае достижения планового показателя в текущем году, целевой показатель на следующий период устанавливается, как правило, выше, и, напротив, в случае недовыполнения плана в текущем периоде, целевой показатель может быть снижен на следующий период. Кроме того, выплата бонуса в процентном выражении от установленного оклада, а не от достигнутого результата, также не мотивирует менеджмент к созданию стоимости. Все это снижает мотивацию менеджмента к принятию долгосрочных инвестиционных проектов, генерирующих акционерную стоимость, ориентируя на менеджмент в большей степени на краткосрочные инвестиции, которые зачастую эту стоимость разрушают (оставаясь при этом прибыльными с точки зрения бухгалтерской прибыли!) Базовым подходом к построению системы компенсационных выплат на основе показателя экономической добавленной стоимости является выплата определенного процента от уровня достигнутого показателя EVA. Данный подход уже учитывает затраты на используемый компанией капитал; однако построенная таким образом система мотивации менеджмента не способна полноценно решать сформулированные выше задачи. Основной проблемой этого варианта компенсационной схемы выступает невозможность учета изменения EVA в будущем, что может привести к ситуации, когда ориентированный на максимизацию текущего показателя EVA менеджер будет получать большие бонусы, в то время как акционерная стоимость будет разрушаться. Кроме того, для компаний с удовлетворительными показателями деятельности подобную систему можно рассматривать как опцион на «рекордный год»: менеджмент компании будет стремиться сместить выручку и затраты в течение определенного периода времени для максимизации стимулирующих выплат, тем самым фактическая доля участия менеджмента в создании стоимости будет значительно ниже его участия в накопленной EVA. Наконец, выплата достаточно высоких бонусов в процентном выражении от EVA не позволяет объективно оптимизировать затраты на данную бонусную систему. Поэтому более эффективным является предоставление бонуса от увеличения EVA, а не от его абсолютного значения, так как применение последнего варианта компенсационных выплат неэффективно с точки зрения учета долгосрочных перспектив развития бизнеса. Механизмы вознаграждения, основанные на EVA, иногда разрабатываются таким образом, чтобы наказывать менеджеров, отказывающихся от будущего роста ради текущей EVA. Менеджеры частично вознаграждаются, исходя из экономической добавленной стоимости отчетного года, но другая ее часть удерживается в компенсационном резерве, становясь доступной менеджеру только после окончания периода (который может быть равен 3 или 4 годам). Однако, и подобные подходы связаны с рядом ограничений. Во-первых, ограниченный срок пребывания в должности менеджеров предполагает, что при использовании этой меры узнать экономическую добавленную стоимость можно в лучшем случае через 3 или 4 года. Реальные издержки компромиссного выбора в отношении роста, скорее всего, выявятся гораздо позднее. Во-вторых, эти подходы, в действительности, нацелены на наказание менеджеров, увеличивающих экономическую добавленную стоимость в текущем периоде, снижая при этом экономическую добавленную стоимость будущих периодов63. Кроме того, необходимо отметить также следующие ограничения. Во-первых, данная система стимулирования не применима для компаний с отрицательным значением EVA. Во-вторых, менеджеры могут искажать значения EVA ради получения текущего вознаграждения. Следующим этапом развития бонус-планов, основанных на EVA, являлся так называемый XY-план, который учитывал изменения будущей EVA. Согласно данному подходу бонус менеджмента вычисляется по следующей формуле:  , (4.1)где В – бонус; х, у – коэффициенты чувствительности;  – изменение EVA за отчётный период. При этом коэффициент x<  зарабатывается в том случае, если достигнуто положительное значение EVA. Схемы, построенные на показателе EVA и банке бонусов, очень разнообразны, их выбор часто связан с отраслевыми особенностями (рисками и наличием доступного денежного потока для распределения) и степенью влияния внешних факторов.Данная система использовалась в 90-х годах XX века в компаниях США и Европы, внедривших концепцию EVA в управление компанией. Примером компаний, внедривших данную бонус-систему, является компания Cilcorp, занимающаяся передачей электричества и натурального газа в США и внедрившая EVA в 1988г., а также корпорация Crane, являющаяся производителем высокотехнологичной промышленного оборудования в США и использующая EVA с 1990г64. При использовании системы XY-плана наибольший вес, как для компаний с положительной текущей EVA, так и для компаний с отрицательным значением EVA, придается приросту показателя EVA, поскольку именно возможности будущего роста в большей степени интересуют, как акционеров компании, так и фондовый рынок. Следующим этапом развития систем компенсационных выплат на основе показателя EVA является модифицированная версия XY-плана, в которой выполнено две важных корректировки. Во-первых, вместо произведения ( ) в нём используется целевое значение бонуса (как правило, оно равно средней величине компенсационных выплат менеджерам на аналогичных позициях в других компаниях), а во-вторых, из вычитается её изменение, ожидаемое в начале отчётного периода (expected EVA improvement (EI)). Исходя из этого, формулу расчета бонуса можно записать следующим образом: , (4.2)где В – бонус; ТВ – целевой бонус; – изменение EVA за отчётный период;EI – ожидаемое изменение EVA; у – коэффициент чувствительности;  – интервал EVA.В данной системе компенсационных выплат показателем результативности деятельности компании является превышение фактического изменения EVA за отчетный период над ожидаемым. Преимущества такого построения системы компенсационных выплат заключаются в следующем. Во-первых, показатель применим для всех компаний, вне зависимости от того, положительное или отрицательное значение принимает показатель EVA. Во-вторых, показатель в большей степени отображает создание стоимости для акционеров за отчетный период, чем показатель EVA. На рис. 4.2 показана система компенсационных выплат на основе показателя EVA.  Рис. 4.2 – Современная система компенсационных выплат на основе показателя EVA65. Таким образом, заработанный бонус представляет собой сумму целевого бонуса и фиксированного процента от превышения фактического увеличения показателя EVA над ожидаемым (величина которого может быть как положительной, так и отрицательной). При этом целевой бонус зарабатывается в случае достижения ожидаемой величины увеличения показателя EVA, при котором второе слагаемое в формуле 4.2 равно нулю. Заработанный бонус может принимать, как положительные, так и отрицательные значения, и для того, чтобы нивелировать колебания выплачиваемого бонуса, был создан так называемый банк бонусов. В случае, если банк бонусов отрицателен, бонус не выплачивается. При положительном значении банка бонусов, в конце отчетного периода выплачивается вознаграждение в пределах величины целевого бонуса плюс одна треть от величины баланса банка бонусов на конец отчетного периода. Основной чертой бонус-банка является то, что дополнительные бонусы накапливаются и выплачиваются в будущем только в случае успешной деятельности. Таким образом, отсроченные бонусные платежи удлиняют горизонт оценки принимаемых менеджерами решений и, следовательно, уменьшают вероятность принятия краткосрочных решений ради увеличения текущего компенсационного пакета66. Однако рассмотренные системы премирования на основании показателя EVA имеют определенные недостатки, среди которых можно выделить следующее. Во-первых, различное отношение к риску. Менеджеры осуществляют высокие недиверсифицированные инвестиции человеческого капитала в компанию, которой они управляют. В связи с этим они менее склонны к рисковым проектам, нежели собственники бизнеса, которые могут диверсифицировать свой риск путем создания портфеля инвестиций в компании с различным уровнем риска. Поэтому потери менеджмента в случае банкротства зачастую не уравновешиваются в должной мере бонусами за достижение максимально возможной рыночной капитализации фирмы. Кроме того, менеджеры среднего звена, имеющее меньшее вознаграждение, как правило, более склонны к риску. Поэтому многие компании, использующие системы вознаграждений на основе показателя EVA, считают целесообразным устанавливать для менеджеров среднего звена меньшие значения целевых бонусов и коэффициентов чувствительности, нежели для менеджеров высшего звена. Еще одной проблемой является то, что даже у ориентированных на предпринимательство менеджеров, отношение к риску меняется со временем: ориентированные на участие в собственности системы мотивации более привлекательна для молодых менеджеров, тогда так для руководителей старшего возраста опасение приближающейся пенсии имеет больший вес. Таким образом, использование одинаковых систем вознаграждения не будет в равной степени мотивировать всех менеджеров компании. Во-вторых, сложность использования систем стимулирования менеджмента компании на основе показателя EVA для отраслей, имеющих циклические колебания деловой активности. В таких отраслях высокая зависимость оплаты персонала от доходов компании приводит к тому, что при снижении уровня деловой активности резко уменьшаются доходы персонала, что может привести к оттоку работников к конкурентам, а стремление удержать персонал за счет установления на период спада отрасли более высоких по сравнению с конкурентами бонусов не оправдывает затрат собственников бизнеса на создание подобных систем стимулирования. Вместе с тем, установление более низкой зависимости между доходами менеджеров и акционеров ведет к снижению стимула эффективной работы персонала. В-третьих, сложность использования подобных систем стимулирования для компаний на развивающихся рынках капитала, а также находящихся на стадии start-up. Как правило, на развивающихся рынках капитала существует потребность в существенных инвестициях в создание требуемой инфраструктуры, которая на развитых ранках, как правило, присутствует. Для компаний, находящихся на ранних стадиях развития бизнеса, значительно важнее увеличения EVA становятся такие факторы, как рост доли рынка и рост продаж. Тем не менее, построение системы мотивации персонала на основе показателя EVA нивелирует недостатки систем мотивации, в основе которых лежат традиционные показатели оценки эффективности деятельности компании, и позволяет существенно снизить агентские конфликты, возникающие между собственниками и менеджментом компании. Кроме того, системы построения компенсационных выплат на основе показателя EVA позволяют создавать долгосрочные схемы стимулирования принятия таких инвестиционных проектов, которые увеличивают стоимость компании, что способствует решению важной задачи эффективного распределения капитала. |