Выпускная квалификационная работа. Кадырова Г. А.. Министерство образования и наукикыргызской республикикыргызский экономический университет
 Скачать 0.81 Mb.
|
|
ГЛАВА III. ПРОБЛЕМЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕН- СТВОВАНИЮ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВАЦИИ В ОСОО «ЭНДИМИОН» 3.1. Основные проблемы и направления по реализации функции мотивации в ОсОО «Эндимион» На мотивацию сотрудников в малом бизнеса во многом влияют внеш- ние условия. Так, такие вида малого бизнеса, как рынок недвижимости, стро- ительства и на строительные материалы зависят от рынка. Спрос на услуги нестабилен. Известно, что менеджеры многих предприятий в сферах малого бизнеса прилагают немало усилий, чтобы сделать рабочие места на своих предприяти- ях более привлекательными. В последнее десятилетие стало недостаточно «просто платить» сотрудникам. Если человек работает в организации только за деньги, его может легко «перекупить» конкурент, что способно нанести орга- низации немалый урон. Поэтому перед работодателями ОсОО «Эндимион» должен стоять вопрос в реализации функции мотивации. Задача функции мотивации состоит в том, чтобы сотрудники фирмы вы- полняли работу в соответствии с планом и делегированными им полномочия- ми. Современному управлению необходимы приоритеты мотивации. Мене- джер должен знать, что именно заставляет каждого конкретного работника его фирмы работать хорошо, отдавать максимум усилий, искать пути лучшего вы- полнения своей работы. Также необходимо знание того, какая работа прино- сит человеку удовольствие и удовлетворение и можно ли сделать так, чтобы все работники фирмы работали с полной отдачей без понукания и принужде- ния. Чтобы эффективно мотивировать своих сотрудников, руководитель должен знать, каковы на самом деле их потребности и обеспечить способ удо- влетворения этих потребностей через хорошую работу. В Кыргызстане функция мотивации имеет свои особенности. Здесь мотивиро- 47 вание отдельного работника может быть чревато конфликтом в коллективе. Поэтому следует учитывать кыргызский менталитет, обстановку в коллективе, внутриличностную культуру, семейное положение, а также склонность к энту- зиазму и терпеливости. Стимулирование деятельности персонала – сложный процесс, требующий от менеджера комплекса теоретических знаний в области психологии, социологии, менеджмента и ряда других наук. Помноженные на практический опыт, они позволяют добиться результативной деятельности ра- ботников. Можно выделить ряд правил, практических приемов, позволяющих эффективно воздействовать на подчиненных. Они сформулированы с учетом выводов, полученных на основе рассмотренных методов мотиваций: 1. Стимулирование может быть положительным (похвала, благодар- ность, премия) и отрицательным (предупреждение, выговор, штрафные санк- ции). 2. Для того чтобы работник мог сопоставить свои усилия с возна- граждением, вознаграждение должно быть конкретным. Он должен четко по- нимать, чего ждет от него администрация, какие конкретно действия будут поощряться. 3. Наиболее сильное эмоциональное воздействие вознаграждение оказывает, если оно осуществляется сразу по достижении результата. 4. Работник должен ощущать реальность достижения вознагражде- ния. 5. Добиться изменения поведения работника значительно труднее, чем поддерживать его на определенном уровне. Отсюда в периоды изменения требований к работе, содержания труда следует использовать особую схему поощрений. 6. Сильное эмоциональное воздействие на работника оказывает неожиданное вознаграждение. 7. Гласное поощрение имеет более сильное эмоциональное воздей- ствие и формирует поведение остальных работников на будущее. 8. Чтобы не снизилась острота ощущений, целесообразно стараться 48 использовать разнообразные вознаграждения. Новые формы поощрений пси- хологически воздействуют при прочих равных условиях сильнее. Чтобы не повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния. То есть предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Предлагаются для ОсОО «Эндимион» некоторые из возможных демотива- торов (факторы расположены приблизительно в хронологическом порядке их проявления): 1. нарушение негласного и гласного контракта/ов; 2. не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; 3. игнорирование идей и инициативы; 4. отсутствие чувства причастности к компании; 5. отсутствие ощущения достижения (невидно результатов, нет лич- ного и профессионального роста); 6. отсутствие признания достижений и результатов со стороны руко- водства и коллег; 7. отсутствие изменений в статусе сотрудника. В случае высокого уровня мотивации работники отличаются сильным стремлением к успеху, при достаточно большой активности, упорстве и настой- чивости они смогут стать хорошими предпринимателями и руководителями. По мере достижения профессиональных успехов самооценка человека повышается, он становится более уверенным в своем стремлении к жизненному успеху. 3.2. Рекомендации по совершенствованию реализации функции мотивации в ОсОО «Эндимион» На основе проведенного исследования существующей системы мотивации персонала можно сделать вывод, что система мотивации персонала на предпри- ятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового менеджмента. 49 Рассмотрим факторы подробнее: первый – нарушение негласного (а воз- можно, и гласного) контрактов. При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмени- ваются на определенное материальное вознаграждение потенциальные возмож- ности реализовывать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день ку- да-либо приходить и общаться с другими людьми до возможности активно реа- лизовывать себя и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны канди- дата деньги в данной «сделке» не являются доминирующим фактором, но в хо- де финальных собеседований принято делать акцент именно на компенсацион- ном пакете. Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий. Фактор второй : не использование каких-либо навыков сотрудников со- трудника, которые он сам ценит. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным спо- собностям и навыкам. Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие за- дач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет воз- можность «стирать пыль» с не ключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой – и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотрудни- ку понять, что вы цените все его многогранные умения и что вы не позволите ему забыть, то полезное, что он знал раньше. Фактор третий: игнорирование идей и инициативы. Приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями (новая форма пиц- цы, грандиозная рекламная акция новой торговой точки или как произвести 50 наиболее благоприятное впечатление на клиента). Чаще всего от этих идей про- сто отмахиваются – частично из-за недоверия к новичкам, частично – от неже- лания расстаться с привычной рутиной, даже если она неэффективна. Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы их стоило воплощать в «первозданном» ви- де, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании. Четвертый фактор: отсутствие чувства причастности к компании. Как показали результаты тестирования в ОсОО «Эндимион» это чувство у сотруд- ников слабо развито. Данный фактор демотиватор, наиболее актуален для со- трудников, работающих вне основного офиса – в цехах или торговых точек, ли- бо для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компании они вообще незаметны и не значи- мы. Рекомендации: чувство причастности к общему делу и командный дух яв- ляются очень сильным стимулом. Жертвуя своими личными интересами и вре- менем сотрудники готовы работать на достижение целей компании. Поэтому руководству надо привлекать сотрудников ОсОО «Эндимион», к общекорпора- тивным мероприятиям, регулярно информировать их о происходящем в орга- низации. Пятый фактор: отсутствие ощущения достижения. В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться (например – продавцы, рабочие, водители технички) и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию боль- шинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День следует за днем, а содержание работы остается таким же, как месяц, два, три назад. Дру- гими словами, в выполняемых задачах нет вызова. Особенно болезненно пережи- вают отсутствие интересной работы люди творческих профессий. Рекомендации: для сотрудников «рутинной» сферы необходимо созда- вать время от времени краткосрочные задачи, часто в смежных со спе- 51 циализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему- нибудь подучиться. Шестой фактор: отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег. Предположим, что менеджеру удается заклю- чить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Нетрудно предположить, какова будет реакция этого человека. Возможно, в компании не принято акцентиро- вать достижения своих сотрудников, выделять кого-то из общей массы. А мо- жет быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов их рабо- ты? Рекомендации: нужно радоваться победам сотрудников ОсОО «Эндими- он», поощрять их за это, возможно, не всегда финансово, а просто – словесным одобрением и поддержкой. 7 Отсутствие изменений в статусе сотрудника. Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьер- ного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, даю- щего полномочия, власть, возможность решать новые задачи, расти иразви- ваться. Ситуация типична для некоторых компаний с иерархической структу- рой. К примеру, когда на место бухгалтера претендует до 10 кандидатов, даже выдающийся сотрудник может проработать на своей должности не один год. Многие зарубежные фирмы, предлагают достойный социальный пакет и мно- жество других возможностей, но, тем не менее, немогут удержать высокий уро- вень мотивации и лояльности сотрудников при отсутствии возможностей по- вышения их статуса. В результате сотрудники уходят в другие компании, на бо- лее высокие или не столь монотонные позиции. Не последним по значимости демотиватором является и субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Рекомендации: вэтом случае целесообразно использовать различные при- емы изменения статуса без изменения должности, ввести параллельную систе- 52 ме должностей систему «званий» или «уровней развития» в должности (напри- мер: начальный, профессионал, экспертный и т.д.). Не внимание к причинам исчезновения мотивации приводит к негатив- ным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников, что напря- мую влияет на экономические результаты. Реализация функции мотивации и применение системы стимулирование должна сформироваться и поддержи- ваться определенный мотивационный профиль фирмы, соответствующий реа- лизуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежела- тельным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для ра- ботников с приемлемым мотивационным типом. Для повышения эффективности работы сотрудников ОсОО «Эндими- он», была разработана схема комплексной мотивации (рис. 3.1). Данная схема определяется одними из пунктов мероприятий в реализации функции мотива- ции, которая обеспечивает достаточно высокий уровень оплаты труда и доста- точно высокий уровень жизни каждого сотрудника и членов его семьи. Также необходимо уделить внимание нематериальному стимулированию. Рисунок 3.1. Схема комплексной мотивации Комплексная мотивация Материальная Оклад Бонусы Программы: стипендиальные программы; программы обучения персонала; программы медицинского об- служивания; программы, связанные воспита- нием и обучением детей. Социальный пакет Страхование Нематериальная Страхование жизни Медицинское страхование Корпоративная культура Нематериальные поощрения 53 Изложенные выше идеи можно взять на дальнейшее развитие функции мотивации в ОсОО «Эндимион». Эти рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала организации и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников. В рамках реализации мероприятий на предприятии должны применяться несколько видов стимулирования и мотивации. В первую очередь необходимо выделить материальные виды мотивации: Заработная плата (реальная). Обеспечение реальной заработной платы путем: повышения тарифных ставок в соответствии с установленным государ- ством минимумом, введения компенсационных выплат, индексация заработ- ной платы в соответствии с инфляцией. Бонусы. Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премии). Это годовой, полугодовой бонус, связанный, как правило, с размером получаемой зарплаты. Планы дополнительных выплат. Подарки фирмы, субсидирование дело- вых расходов. Покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой. Это косвенные расходы, не облагаемые налогами, и поэтому более привлекатель- ные. Помимо материального стимулирования очень важно грамотное немате- риальное стимулирование, например: Компенсационный пакет – оплата мобильной связи, служебный транс- порт, медицинская страховка. Недостаток один – мотивационный инструмент быстро становится гигиеническим. Сюда же можно отнести: обеды в офисе, чай, кофе, микроволновка, холодильник. Нематериальные поощрения: дипломы, публичная похвала на собрании, доска почета. Преимущество инструмента – редко переходит в разряд гигие- нических факторов. Стипендиальные программы. Выделение средств на образование (по- крытие расходов на образование (первое высшее) на стороне). Программы обучения персонала. Покрытие расходов на организацию 54 обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образования, организация обучения Программы медицинского обслуживания. Выделение средств на эти це- ли. Программы, связанные воспитанием и обучением детей. Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей. Страхование жизни. Страхование жизни работника за счет средств компании и членов его семьи. За счет дополнительных средств, при несчаст- ном случае выплачивается определенная сумма. Медицинское страхование.Как самих работников, так и членов их се- мей. Помимо перечисленных выше мероприятий, в ОсОО «Эндимион», мо- жет предоставлять своим работникам оздоровительный отдых на базах отды- ха, пансионатах, обеспечить услуги медицинского центра, в том числе стома- тологического кабинета, проводить празднование «дня строительства и архи- тектуры», что также будет входить в рамки нематериального стимулирования. Рассмотрев деятельность ОсОО «Эндимион», я пришел к выводу, что реализация функции мотивации недостаточно эффективна, что приводит к не эффективности работы сотрудников и к текучести кадров. В рассмотренной мной случаи были четко видны ошибки руководства, которые не четко приме- нялись формы мотивации. Эти ошибки были проанализированы, и на основе проведенного анализа был составлен ряд рекомендаций, в котором прописаны как материальное стимулирование, так и нематериальное. В основном в ОсОО «Эндимион» определяется рост интереса примене- ние материального стимулирование. Но не зависимо от этого руководитель, фирмы должен уделять на реализации нематериального стимулирования, из которого могут увольняться люди, имеющие средне-профессиональное или высшее образование. Это происходит из-за низкой заработной платы и отсут- ствию перспектив карьерного роста. Лишь небольшая часть выбывших со- трудников связывает свое увольнение с объективными причинами: уходом на 55 пенсию, призывом на военную службу и т.д. Многие работники недовольны условиями труда. Также неразвито нематериальное стимулирование, т.е. при- меняются только те виды, которые в той или иной степени определяются тру- довым кодексом КР. Разработанные нами рекомендации по улучшению реализации функции мотивации позволят ОсОО «Эндимион» значительно увеличить эффектив- ность работы и обеспечить достаточные условия труда для сотрудников. Далее хотелось бы предложить мероприятия, которые бы действительно повысили бы товарооборот и прибыль ОсОО «Эндимион». Для дальнейшего расширения и роста фирмы хотелось бы привлечь ин- весторов для осуществления новых планов и проектов. Так как нехватка де- нежных средств – это «вечная» проблема предприятий малого бизнеса, то необходимо изучать новые пути для роста и процветания фирмы. Итак, можно предложить следующее: поиск новых способов поставки товара (изменить вид транспорта, за счет этого снизится себестоимость продукции); привлечение новых специалистов в области маркетинга и менедж- мента (проведение рекламных акций); освоение новых торговых площадей и точек (открытие фирменных магазинов и торговых точек на других строительных рынках); соответственно и проведение эффективной кадровой политики (набор нового своего торгового персонала, улучшить квалификацию всего персонала, регулярное проведение тренингов внутри коллектива, усиление мотивации и стимулирования сотрудников и другие моменты кадровой политики); создание компьютерного учета склада, что позволит сэкономить вре- мя и поможет продвижению товара; анализ поставщиков и выход на новые каналы поступления новейших видов товаров, а так же заключение договоров и с другими крупными и мел- кими компаниями и в других странах; 56 оптимизация ассортимента товара с учетом покупательской способ- ности населения; Все эти предложения могут поспособствовать росту ОсОО «Эндимион», но для этого необходимо принимать правильные и продуктивные управленче- ские решения. Внесение в деятельность фирмы «Эндимион» сформулирован- ных выше предложений позволит, на мой взгляд, более полно обеспечить эф- фективность его работы, повысить мотивацию сотрудников предприятия и их удовлетворенность оплатой труда. В итоге хотелось бы подчеркнуть, что без квалифицированного и моти- вированного персонала, ни одна фирма не сможет хорошо и слаженно рабо- тать, так как развитие любой организации заключается в профессиональном менеджменте. А эффективный менеджмент в ОсОО «Эндимион» – это залог будущего успеха предприятия. |