Выпускная квалификационная работа. Кадырова Г. А.. Министерство образования и наукикыргызской республикикыргызский экономический университет
 Скачать 0.81 Mb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ КЫРГЫЗСКОЙ РЕСПУБЛИКИ КЫРГЫЗСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. М.РЫСКУЛБЕКОВА ИНСТИТУТ НЕПРЕРЫВНОГО ОТКРЫТОГО ОБРАЗОВАНИЯ «Допущено» Директор ИНОО, профессор Токсобаев Б.Т. ___________________ « _____» __________ 2021г. ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА на тему: Р Р е е а а л л и и з з а а ц ц и и я я ф ф у у н н к к ц ц и и и и м м о о т т и и в в а а ц ц и и и и в в у у п п р р а а в в л л е е н н и и и и м м а а л л ы ы м м п п р р е е д д п п р р и и я я т т и и е е м м ( ( н н а а п п р р и и м м е е р р е е О О с с О О О О « « Э Э н н д д и и м м и и о о н н » » ) ) Выполнила: студентка 5 курса ИНОО КЭУ группы МТспо-17 Специальность «Менеджмент » Кадырова Гулькайыр Алмазбековна Научный руководитель: к.э.н., доцент Асанбекова А.А. Бишкек – 2021 2 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ …………………………………… …………………………………..3 ГЛАВА__2._РАЗВИТИЕ_И_СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ_ФУНКЦИИ_МОТИ-_ВАЦИИ_В_УПРАВЛЕНИИ_МАЛОМ_ПРЕДПРИЯТИЕМ_(НА_ПРИМЕРЕ_ОСОО_«ЭНДИМИОН»)_………………………………………...………_…..…..27'>ГЛАВА__1._ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ_ОСНОВЫ_РЕАЛИЗАЦИИ_ФУНКЦИИ_МОТИВАЦИИ_В_УПРАВЛЕНИИ_МАЛЫМ_ПРЕДПРИЯТИ………_……....6'>ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИ……… ……....6 1.1. Понятие и виды мотивации.….……………………………….………….…...6 1.2. Роль функции мотивации в управлении предприятием ….…….…………16 1.3. Особенности мотивации на малых предприятиях………………..………...21 ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФУНКЦИИ МОТИ- ВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЕМ (НА ПРИМЕРЕ ОСОО «ЭНДИМИОН») ………………………………………...……… …..…..27 2.1. Общая характеристика деятельности ОсОО «Эндимион» ...………….…..27 2.2.Анализ системы мотивации и стимулирования персонала в ОсОО «Энди- мион» ……………...………………………………………………………….…...37 ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВО- ВАНИЮ РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИИ МОТИВАЦИИ В ОСОО «ЭНДИ- МИОН» ……………………………………………………………………………46 3.1. Основные проблемы и направления по реализации функции мотивации в ОсОО «Эндимион»………………………………………………………………..46 3.2. Рекомендации по совершенствованию реализации функции мотивации сотрудников ОсОО «Эндимион» ……………….……………………………….48 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………...…………………………………………………….…57 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ЛИТЕРАТУР …………………………… 59 3 ВВЕДЕНИЕ Для того чтобы выжить и процветать предприятиям в сфере малого биз- неса необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работ- ников с надлежащим уровнем квалификации. Персонал являются душой орга- низации. Она может располагать наилучшими производственными помещени- ями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и пре- успеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работни- ках. Игнорировать человеческие ресурсы не может ни одна организация. Поэтому руководитель несет полную ответственность за эффективность своего трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руково- дители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою долж- ность. В свете чего кадровая политика организации приобретает все большее значение. Очевидно, задачей менеджера на всех уровнях управления является до- стижение целей организации. Для того чтобы подключить человека к реше- нию той или иной задачи, надо хорошо знать и понимать, что движет челове- ком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя опреде- ленную работу. Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в Кыргызстане – один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на пер- вый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Тема работы носит актуальный характер, т. к. в условиях формирова- ния новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную эко- номику, развития малого бизнеса встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономи- 4 ческого поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельно- сти к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работ- ника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных за- дач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. В нашей республике понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ра- нее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социоло- гии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, эко- номические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих пред- метов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирова- ния». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминут- ной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно- мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в соб- ственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сего- дня наиважнейший резерв повышения эффективности производства. Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного испол- нителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намечен- ных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и ин- дивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. 5 На сегодняшний день существует множество методов и способов стиму- лирования и мотивации персонала. Сложность заключается в нахождении наиболее правильного метода, что само по себе требует тщательного анализа и изучения потребностей и факторов, стимулирующих работников на произво- дительный труд в различных сферах малого бизнеса. Цель выпускной квалификационнойработы – показать, реализацию функции мотивации в управлении предприятием в развитии малого бизнеса и как сильно, она может воздействовать на эффективность деятельности органи- зации, на примере ОсОО «Эндимион». Задачи выпускной квалификационнойработы следующие: раскрыть теоретические аспекты виды и функции мотивации рассмотреть роли функции мотивации в управлении предприятием; рассмотреть особенности мотивации на малых предприятиях; проанализировать систему мотивации в практической деятельности на примере малого предприятия ОсОО «Эндимион»; дать рекомендации по совершенствованию реализации функции мо- тивации малого предприятия «Эндимион». В первой главе рассматриваются сущность мотивации, виды и функции, а также особенности мотивации на малых предприятиях. Во второй главе работы дана общая характеристика и проведен анализ функции мотивации в ОсОО «Эндимион». В третьей главе рассмотрены основные проблемы и направления по реа- лизации функции мотивации, также даны рекомендации по совершенствова- нию реализации функции мотивации в ОсОО «Эндимион». В заключение этой части даны практические рекомендации по совершенствованию функции мо- тивации на исследуемой предприятии. Выпускная квалификационнаяработа содержит схемы, таблицы, и ссыл- ки на учебно-методические и научные источники. 6 Глава 1 . Теоретические основы реализации функции мотивации в управлении малым предприятием 1.1. Понятие и виды мотивации При работе с персоналом предприятия одно из центральных мест управ- ления занимает мотивация сотрудников, поскольку она выступает непосред- ственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение це- лей предприятия по существу является главной задачей руководства персона- лом. Малые предприятия являются неотъемлемым элементом социально- экономических отношений. На сегодняшний день эффективность работы ма- лых предприятий определяется не только целями и интересами руководства (собственников) фирм, но и во многом целями и интересами их наемных ра- ботников. Признание интересов работников одними из важнейших в современном мире является признанием важности и значимости проблем мотивации трудо- вой деятельности. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно- технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации произ- водства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возрос- ло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности 1 Сегодня, для эффективного управления деятельностью организации тре- буются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стиму- лирования, строгого внешнего контроля и наказаний. Только те люди, кото- 1 Горленко О. А., Ерохин Д. В., Можаева Т. П. Управление персоналом. Учебник для академического бака- лавриата. — М.: Юрайт. 2019. 250 с. 7 рые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей ор- ганизации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. 2 Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной дея- тельности с помощью внутриличностных и внешних факторов. 3 Мотивация – это заинтересованность человека, обоснование его жела- ний и стремлений. Это сочетание интеллектуальных, физиологических и пси- хических процессов, которые в конкретных ситуациях предопределяют то, насколько решительно действует человек и в каком направлении сосредоточи- вается его энергия. Мотивацию как совокупность внутренних побудительных сил – потреб- ностей, интересов, ценностных ориентиров, идеалов, установок рассматрива- ют психологи, на основе чего формируют свои взгляды и некоторые экономи- сты. Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления: что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия; каково соотношение внутренних и внешних сил; как мотивация соотносится с результатами деятельности человека. Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в даль- нейшем. Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное ин- дивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего чело- век стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться 2 Горленко, О. А. Управление персоналом : учебник для вузов / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева. – 2-е изд., испр. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 249 с. 8 устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потреб- ность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, чтонадо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей моти- вационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их сово- купностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структурачеловека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура че- ловека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования. Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуж- дения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.Мотивирование составляет сердцевину и основу управления чело- веком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. 9 В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к дей- ствию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вари- ант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хо- чу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формиро- вание определенной мотивационной структуры человека. В этом случае ос- новное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека и, наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, ко- торые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способно- стей для его осуществления. Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые орга- низации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования. Стимулы исполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздра- жения», вызывающих действие определенных мотивов. Вкачестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, но- сители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его дей- ствия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. 10 Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На от- дельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. По- этому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, ес- ли люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной систе- мы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная пла- та и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования.Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирова- ния исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в ко- торой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей, приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожи- даясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Простейшая модель мотивации представлена на рисунке 1.1. У каждого из нас существуют основные (базовые) потребности, как то: потребность в пище, в достижениях, в доходе, вызывающие внутреннее напряжение, направ- 11 ленное на удовлетворение стремлений поведение. В зависимости от того, насколько успешным оказывается поведение, человек получает некое возна- граждение, т.е. удовлетворяет потребность. От полученного вознаграждения зависит также оценка человеком своего поведения как приемлемого и его по- вторение в будущем. Рисунок__1.1_–_Простая_модель_мотивации'>Рисунок 1.1 – Простая модель мотивации Как показано из рисунка 1.1, следует, что значение мотивации определя- ется тем, что, опираясь на нее, менеджер имеет возможность добиться от под- чиненных соответствующего целям организации поведения. Если уровень мо- тивации сотрудников к достижению организационных целей недостаточен, менеджерам необходимо пересмотреть систему вознаграждения за труд. Мотивация представляет собой важнейшую функцию менеджмента, за- ключающуюся в активизации, стимулировании, управлении и реализации це- ленаправленного поведения людей по достижению собственных целей и целей предприятия. Она базируется на совокупности внутренних и внешних движу- щих сил, которые заставляют человека действовать, определяют формы и гра- ПОВЕДЕНИЕ Представляет собой направленные на удовлетворение потребностей действия ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ Удовлетворение в потребности; внутреннее или внешнее вознаграждение ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Получаемое вознаграждение определяет восприятие поведения как приемлемого и целесообразность его повторения в будущем ПОТРЕБНОСТЬ Возникает желание удовлетворить потреб- ность (в пище, друзьях, признании, достижениях) 12 ницы действия, его направления, ориентацию на достижение определенной цели. При этом цель может быть разного уровня: от цели отдельного человека до цели страны в целом, а также разных видов (трудовая, хозяйственная, эко- номическая и т.д.). Л. В. Мисникова предлагает следующую схему видов и структуры моти- вации (рисунок 1.2.) 4 Рисунок 1.2 – Виды и структура мотивации Согласно приведенной выше схеме выделяют трудовую, предпринима- тельскую и хозяйственную мотивации. Трудовая мотивация побуждает чело- века к удовлетворению своих потребностей посредством трудовой деятельно- сти. Предпринимательская отличается целевой направленностью, увеличени- ем степени риска при стремлении к удовлетворению потребностей, зависимо- стью от внешней среды. Она появляется там и тогда, когда появляется пред- принимательство. Хозяйственная мотивация объединяет эти две формы. 4 Волосский, А.А. Мотивация и стимуляция труда / А.А. Волосский. - М.: Техносфера, 2018. - 524 c . Микроэкономическая (хозяйственная) мотивация Трудовая мотивация Предпринимательская мотивация Внутренняя (естественная) статическая мотивация Внешняя мотивация Административная мотивация Экономическая мотивация Статусная мотивация Макроэкономическая мотивация 13 Следующая точка зрения объединяет понятия внутренней и внешней мотивации, что позволяет: рассматривать мотивацию шире, чем стимулирование; определить эту категорию как одну из функций менеджмента, вклю- чив тем самым в систему экономических отношений; не отказываться полностью от психологической стороны вопроса, отведя ей внутреннюю сторону мотивационного вопроса. В теории мотивации более необходимым является исследование катего- рии «внутренняя» и «внешняя» мотивация. Получаемое в результате удовле- творения потребности вознаграждение подразделяется на внутреннее и внеш- нее. Внутреннее вознаграждение– это удовлетворение, которое человек по- лучает в процессе выполнения определенного действия. Так, выполнение сложного поручения вызывает приятное чувство достижения цели, устранение проблемы, вызывающей сильное беспокойство у других людей, может быть воспринято индивидом как исполнение собственной миссии. Внешнее возна- граждение – это выгоды, предоставляемые индивиду другим человеком, в нашем контексте менеджером. Они включают в себя продвижение по службе, увеличение заработной платы. Такое вознаграждение приходит извне как ре- зультат удовлетворения чьих-то потребностей. Мотивацию можно назвать внутренней, когда мотивы порождаются са- мим человеком, внешней, когда они возникают под влиянием внешнего субъ- екта. Внешнюю мотивацию можно рассматривать в двух формах: как админи- стративную и экономическую. Административная означает выполнение работы по команде или указу, т.е. в результате прямого понуждения с соответствующими санкциями за не- выполнение. Она опирается на дисциплину труда, требования трудового дого- вора или контракта. Экономическая мотивация реализуется через экономиче- ские стимулы (заработную плату, дивиденды и т.п.). К двум этим мотивациям следует добавить еще одну форму внешней мотивации – статусную, опира- ющуюся на служебное положение работника. 14 Рассмотрим наиболее известные способы мотивации: нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.; принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований; стимулирование – воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих работ- ника к определенному поведению. Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество дру- гих факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и т.п 5 Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного ра- ботника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий ре- зультат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. С другой сторо- ны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета ре- альных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов рабо- ты менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная 5 Петров, А. Н. Менеджмент в 2 ч. Часть 1. : учебник для академического бакалавриата / А. Н. Петров ; ответ- ственный редактор А. Н. Петров. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 349 с. 15 проблема может возникать, и ее решение не является столь очевидным и лег- ким. 1.2. Роль функции мотивации в управлении предприятием Функция мотивации – одна из основных функций управления – заклю- чается в побуждении персонала к эффективной, добросовестной деятельности для достижения целей организации, т. е. в определении потребностей персо- нала, разработке систем вознаграждения за выполняемую работу, использова- нии различных форм оплаты труда, применении стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности. Менеджер должен по- нимать, что ни прекрасно составленные планы, ни совершенная структура ор- ганизации сами по себе не побуждают людей к работе. Функция мотивации призвана обеспечить высококачественное и добросовестное выполнение чле- нами организации своих обязанностей. Функция мотивации тесно связана с другими основными функциями управления – планированием, организацией, контролем и оценкой принятия решения. Функция планирования заключается в определении целей организации (долго-, средне- и краткосрочных) и разработке мер по их достижению. С по- мощью планирования руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации. В рамках планирования осуществляются распреде- ление ограниченных ресурсов фирмы, приспособление к внешней среде, коор- динация действий подразделений, использование их сильных сторон и ком- пенсация слабых, учет прошлого опыта деятельности фирмы. Процесс выработки и постановки целей как важный элемент планирова- ния способствует тому, чтобы действия работников были осмысленными и мотивированными. Для этого важно ставить перед персоналом цели: напря- женные, но реальные, достижимые, конкретные, выгодные, безопасные и 16 справедливые. Привлечение подчиненных к процессу выработки целей по- буждает их к более добросовестной работе. Функция организации направлена на формирование стройной системы совместной деятельности людей. У этой функции два аспекта: создание (проектирование) организационной структуры фирмы; организация эффективного взаимодействия элементов фирмы (уровней управления, подразделений, должностных лиц, руководителей и подчиненных). В рамках проектирования организационной структуры предприятия определяют основные направления его деятельности, создают органы управ- ления, осуществляют департаментизацию, принимают решения о виде органи- зационной структуры, количестве уровней управления, нормах управляемо- сти, степени централизации в управлении, а также разрабатывают регламенти- рующие документы. Все перечисленные элементы проектирования суще- ственно влияют на мотивацию менеджеров и работников фирмы, определяют приемлемые для руководства формы поведения и направления проявления ак- тивности персонала. Рассмотрим, например, влияние на мотивацию работников только одно- го элемента управления предприятием – количества уровней управления. При высокой (глубокой) структуре управления (большом количестве уровней управления) для предприятий характерны развитая иерархия системы власти; медленное, но обоснованное и скоординированное решение возника- ющих проблем; отдаленность высшего руководства от исполнителей; пассив- ность и инерционность мышления и действий персонала; организационный сепаратизм работников отдельных подразделений; ощущение сотрудниками чувства защищенности. Совершенно иная мотивация у руководителей и работников предприя- тий, имеющее небольшое количество уровней управления (мелкую или плос- кую организационную структуру). В такой предприятии легче формируются вертикальные коммуникации; высшее руководство находится ближе к линей- 17 ным подразделениям. Значительная нагрузка менеджеров, невозможность уследить за всеми подчиненными вынуждает их серьезно относиться к подбо- ру работников, делегировать им задачи и полномочия. Персонал мотивирован на проявление самостоятельности, инициативы; в большей степени реализу- ются потребности людей в уважении, самовыражении, в меньшей - чувство защищенности, причастности, потому что работники вынуждены самостоя- тельно принимать решения по многим возникающим проблемам 6 Функция контроля и оценки состоит в сопоставлении реально достигну- тых результатов с запланированными, наблюдение за происходящими в управляемом объекте процессами, сравнении его параметров с заданной про- граммой функционирования, выявлении отклонений и выполнении корректи- рующих действий. Связь функций мотивации и контроля прослеживается на всех этапах выполнения задачи подчиненными, но особенно – на предварительном и за- ключительном. Предварительный контроль осуществляется еще до начала вы- полнения задачи и предполагает разработку четких норм, стандартов и требо- ваний, регламентирующих документов; постановку конкретных целей и задач исполнителям; разработку систем вознаграждения; материальное обеспечение; подбор специалистов. С помощью перечисленных средств деятельности лю- дей придается определенное содержание, определяются четкие ориентиры и стандарты их поведения, за следование которым они будут вознаграждены. Оценка руководителем процесса выполнения персоналом поставленной задачи также оказывает на людей мотивирующее воздействие. Интерес руко- водителя к тому, что делает работник, похвала, замечание, помощь и другие формы управленческого воздействия стимулируют подчиненного к лучшему выполнению своих обязанностей. 6 Гапоненко А. Л. Менеджмент : учебник для прикладного бакалавриата / А. Л. Гапоненко [и др.] ; под общей редакцией А. Л. Гапоненко. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 398 с. 18 В наибольшей мере стимулирует людей заключительный этап контроля, по результатам которого определяют качество работы и степень поощрения или наказания. Функция принятия решений состоит в выборе альтернативы, одного ва- рианта действий из нескольких для выполнения поставленных задач и дости- жения определенных целей. Это основная функция руководителя. Связь функций принятия решений и мотивации проявляется при рас- смотрении следующих вопросов: как быстро и своевременно принимаются в организации решения по возникающим проблемам; выполнимы ли, законны и правомочны принимаемые решения (в противном случае мотивация подчиненных на их выполнение значительно ослаблена); соблюдается ли справедливость в процессе принятия решений (особенно это важно для решений по проблемам персонала); привлекаются ли подчиненные к принятию решений. Влияние степени привлечения подчиненных к принятию решений на их мотивацию рассмотрим отдельно, так как оно неоднозначно. С одной стороны, участие в принятии решений удовлетворяет потребность персонала в принад- лежности, причастности к организации, уменьшает возможность конфликтов, сплачивает коллектив и повышает продуктивность работы в целом. Но наряду с положительными моментами могут проявиться и негативные последствия, которые демотивирующие воздействуют на работников: может возникнуть угроза серьезного подрыва формальных полно- мочий менеджера (если коллектив узнает, что менеджер принял неэффектив- ное решение, и предложит более эффективное); подчиненные могут преждевременно узнать о неприятных для них событиях (предстоящем сокращении штатов, увольнении и т. п.); может произойти утечка информации в конкурирующие фирмы; 19 малообразованные, равнодушные и безынициативные сотрудники не поймут таких действий менеджеров. Поэтому менеджеры должны привлекать подчиненных к принятию ре- шений только в определенных условиях. Основными функциями мотивации являются 7 : побуждение к действию, направление деятельности, контроль и поддержание поведения. Побуждение к действию.Мотивы – это то, что заставляет человека дей- ствовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удо- влетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивирован- ный, а пассивный, равнодушный или бездействующий – как немотивирован- ный или обладающий низкой мотивацией. Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, голодный человек может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиночества, может выбирать между разными друзьями или разными компаниями. Работник, стремящийся произ- вести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выби- рать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее – они представляют собой некоторые выборы, которые направ- ляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удов- летворить соответствующую потребность. Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение це- ли, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мо- тивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, пове- дение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабаты- 7 Мотивация персонала / Ю.Г. Одегов и др. - М.: Альфа-пресс, 2015. - 640 c. 20 ванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет дей- ствовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег. Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относить- ся к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой моти- вации. Руководителю, желающему воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата: Шаг 1. Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее по- ведение, отношение к работе и к рабочим заданиям. Шаг 2. Определение тех факторов, которые влияют на трудовую моти- вацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересован- ности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей. Шаг 3. Выработка таких мер воздействия, построение такой мотиви- рующей рабочей среды, которая способствует высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к ор- ганизации. Шаг 4. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника. Шаг 5. Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их кор- ректировка в случае необходимости. Каждая функция мотивации, воздействии каждого конкретного челове- ка уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мо- тивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата мо- 21 жет быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение лю- дей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мо- тив на достижение результата. Функции мотивации доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях и человек будет вести себя по-другому. 1.3. Особенности мотивации на малых предприятиях Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы соб- ственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характе- ристик. 1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. От- сутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должно- сти и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого биз- неса - свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам. 2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приво- дит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функцио- нальных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной пла- ты, а не повышения в должности. 22 3. Относительно более высокая информированность работников. Руко- водителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах рабо- ты и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта инфор- мированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей. 4. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руко- водителя к работникам. 5. Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обу- чения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия. 6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного пред- приятия. 7. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых и средних предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание реко- мендации, а личность (должность) того, кто ее дает. Принципы кадрового от- бора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессио- нальной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обла- дающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных 23 контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения 8 8. Одна из самых важных проблем работников малого предприятия – социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководите- ля. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работо- дателя с работниками – Трудовой кодекс КР. 9 9. Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложив- шуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обуче- ние и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями. Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих: место работы находится не- далеко от дома, работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов, тесные деловые отношения между работодате- лем и персоналом позволяют легче решать проблемы, достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются, у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста, работники могут принимать участие в 8 Пономарев, И. П. Мотивация работой в организации / И.П. Пономарев. - М.: Едиториал УРСС, 2015. - 224 c. 9 Трудовой кодекс КР. Общие положения о трудовом договоре. Заключения о трудовом договоре. Статьи 53,54,55 и 58. 24 процессе принятия решений, заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях, малые предприятия не огра- ничены многочисленными правилами, участие в доходах предприятия, работ- ники могут стать акционерами или партнера. Не все из этих возможностей доступны для каждого малого и среднего предприятия, но многое может стать частью плана по управлению персона- лом. В целом управление персоналом малого предприятия представляет собой мало систематизированный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу созда- ют предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персо- налом. Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное дело- вое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устра- нение конфликтов в коллективе. Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следую- щую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и услови- ях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприя- тия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям ра- ботников, их мнениям, предложениям и жалобам. Обратная связь обеспечит на предприятии: нормальные деловые взаимоотношения работников и работодате- ля; отсутствие слухов и жалоб; сплоченность коллектива, доверительность отношений; оперативность в решении проблем персонала. Общение на малом предприятии обычно осуществляется через: 1. Беседы один на один: общаясь с работниками во время неофициаль- ных бесед или официальных дискуссий, руководитель предоставляет работни- 25 кам информацию и использует механизм обратной связи. Такие беседы позво- ляют обсудить важные проблемы и предоставить работникам возможность за- дать руководителю вопросы и высказать свое мнение; 2. Создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала: каждое малое предприятие должно иметь руководство (справоч- ник) для персонала с полной информацией о направлениях деятельности предприятия, его возможностях, правилах, процедурах и общих условиях ра- боты. Данное руководство должно быть доступно для всех работников; 3. Доску объявлений: это эффективный способ передачи сообщений всему персоналу при условии, что на ней будет регулярно обновляться ин- формация; 4. Ящик для предложений: руководитель должен принимать во внима- ние идеи своих работников. Ящик для предложений (или книга) является од- ним из способов для персонала высказать свое мнение. Не всегда работник может высказать свое мнение или предложение руководителю устно. Руково- дитель также письменно может дать ответ работнику на его предложение или замечание. Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого пред- приятия должен стимулировать работников. Руководитель может использо- вать следующие факторы мотивации: заработная плата – работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает; условия труда – работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия; социальные возможности – предоставление персоналу предприятия суб- сидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различ- ные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала; 26 предоставление самостоятельности – предоставление работникам боль- шей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе яв- ляется также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать ра- ботников к постановке целей и рабочих задач). Руководитель малого предприятия должен проявлять интерес к работе каждого сотрудника, ставя перед ним индивидуальные цели и задачи на неде- лю, месяц, квартал. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, часто перерастающие в конфликты, которые могут повли- ять на выполнение ими работы. На малом предприятии у руководителей фор- мируются тесные рабочие отношения с персоналом. Это дает возможность выявить трудности и проблемы на ранней стадии. Работник должен знать, что может обратиться к руководителю за помощью и советом. Важным аспектом во взаимодействии с персоналом выступает умение управлять конфликтами на предприятии. Среди перечисленных в трудовом договоре обязанностей работ- ника у работодателя наиболее важное значение имеют обязанности руководи- теля по обеспечению здоровых и безопасных условий труда, охраны труда для всех работников его предприятия. Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом КР (ст. 225, глава 18 «Ответственность работодателя за вред, причиненный работникам увечьем, профессиональным заболеванием либо иным повреждением здоровья при исполнении ими трудо- вых обязанностей) работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и мате- риалов, применение средств индивидуальной и коллективной защиты работ- ников, соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте и т. д. Данный перечень обязанностей работодателя по обеспе- чению им охраны труда не является исчерпывающим. 10 10 Трудовой кодекс КР. 27 |