Главная страница
Навигация по странице:

  • Рис. 7.1.

  • Н.И.Кабушкин, Г.А.Бондаренко 1 Менеджмент 1Рекомендовано Министерством 1Серия основана в 2000 году 2Предисловие 3

  • 7.5. условия эффективности управленческих решений 105

  • Менеджмент гостиниц и ресторанов - Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А.. Менеджмент гостиниц и ресторанов - Кабушкин Н.И., Бондаренко Г. Н. И. Кабушкин, Г. А. Бондаренко Менеджмент


    Скачать 1.32 Mb.
    НазваниеН. И. Кабушкин, Г. А. Бондаренко Менеджмент
    АнкорМенеджмент гостиниц и ресторанов - Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А
    Дата25.10.2021
    Размер1.32 Mb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаМенеджмент гостиниц и ресторанов - Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А.doc
    ТипДокументы
    #255710
    страница24 из 24
    1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   24

    7.6. Организация и контроль за исполнением решений


    Организовать исполнение решения — задача не из легких. Она требует знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация исполнения решений — это специфи­ческая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководи­тель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации его исполнения он сталкивается с ре­альной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

    Недостаточно опытный руководитель, мысленно оперирующий вещами и событиями, привыкает к легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно переносит эту лег­кость на реальную ситуацию. В результате такого менеджмента принимаемые им решения оказываются непосильными и на прак­тике не выполняются. Здесь следует учитывать то обстоятельство, что руководитель организует не свою деятельность, а труд других людей. Это две разные вещи, ибо процесс исполнения решений также нужно организовывать. Исполнители должны получить чет­кую информацию о том, кто, где, когда и какими способами и средствами должен осуществлять действия, соответствующие при­нятому решению. Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих дос­тижение целей решения с минимальными издержками.

    Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполне­ние решений, является установление и структуризация комму­никаций в фирме. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и испол­нителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между передающей (коммутатором-руко­водителем) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут существенно различаться. В связи с этим можно выделить наи­более часто встречающиеся в организации коммуникации — це­почную, многосвязную, звездную и иерархическую (рис. 7.2).

    При цепочной структуре коммуникаций (рис. 7.2, а) решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми ими обсуждается Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства от­сутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.

    В многосвязной структуре коммуникаций (рис. 7.2, б) все ее участники связаны между собой. Ее отличает достаточная ус­тойчивость и скорость передачи информации. Отношения ко­мандования ярко выражены. В практике управления наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.

    В звездной структуре коммуникаций (рис. 7.2, в) ярко выра­жен "коммутатор-руководитель", через которого передаются все задачи. Все связи замыкаются на нем. Устойчивость и скорость передачи информации невысокие.



    Рис. 7.1. Структура коммуникаций: а — цепочная, б — многосвязная, в — звездная, г — иерархические отношения координации, ярко выраженное командное действие;

    И — исполнитель, Р — руководитель

    Для иерархической структуры коммуникаций (рис. 7.3, г) ха­рактерны ярко выраженные командные отношения. Промежу­точные ступени одновременно являются и подчиненными, и ко­мандными.

    Организационно-управленческие решения оформляют в ви­де приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако множество решений в организации мигриру­ет в виде устных указаний, заданий, пожеланий и подобных уп­равляющих директив. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить ко­ординацию действий и контроль за его выполнением. Таким образом, контроль за исполнением решений является заключи­тельной стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить инфор­мацию об исполнении решения и достижении организацией пос­тавленных целей.

    Главное назначение контроля — в своевременном обнару­жении возможных отклонений от заданной программы реализа­ции решения, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели орга­низации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполне­нии принятых решений.

    С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Выделяются и другие функции контроляза исполнением принятых решений:

    • диагностическая;

    • функция обратной связи;

    • ориентирующая;

    • стимулирующая;

    • корректирующая;

    • педагогическая.

    Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля — кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состо­яние дел, то есть поставить диагноз.

    Обратная связь при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правле­ния, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.

    Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, при­обретают особое значение в сознании исполнителей, направля­ют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руко­водителя, зачастую не решаются подчиненными.

    Если ориентирующая функция контроля при умелом руко­водстве позволяет менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов.

    Корректирующая функция связана с теми уточнениями, кото­рые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность ре­шения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно ска­зать, состоялся, причем по самому надежному критерию — по соответствию принятого решения практике.

    Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.

    В практике управления организацией применяются три ос­новные разновидности контроля:

    • предварительный — предшествует принятию окончатель­ного решения. Его цель — дать более глубокое обоснование при­нимаемому решению;

    • текущий — с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

    • последующий — служит для проверки эффективности при­нятия решений.

    Таким образом, контроль является объективной необходи­мостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их ис­полнением не наладить постоянный контроль.

    Вопросы для повторения

    1. Что вы понимаете под управленческим решением?

    2. Назовите основные стадии процесса подготовки и принятия уп­равленческих решений.

    3. Дайте классификацию и охарактеризуйте виды управленческих решений.

    4. Чем отличаются решения, принимаемые в условиях определен­ности и в условиях риска?

    5. Объясните различия между запрограммированными и незапрог­раммированными решениями.

    6. Дайте характеристику процесса принятия управленческих ре­шений.

    7. Приведите общую классификацию методов принятия управлен­ческих решений.

    8. В чем индивидуальность стилей принятия решений?

    9. Назовите факторы эффективности принимаемых решений.

    10. Назовите требования, предъявляемые к управленческим ре­шениям.

    11. Как вы понимаете процедуру организации исполнения управ­ленческих решений?

    12. Для чего нужен контроль за выполнением решения?

    ОГЛАВЛЕНИЕ


    Н.И.Кабушкин, Г.А.Бондаренко 1

    Менеджмент 1

    Рекомендовано Министерством 1

    Серия основана в 2000 году 2

    Предисловие 3

    глава 1 Гостиничное и ресторанное хозяйство как объект управления 3

    1.1. Эволюция предприятий индустрии гостеприимства 3

    Древний период (IV тысячелетие до н.э. — 476 г. н.э.) 3

    Средневековье (V - XV вв. н.э.) 4

    Новое время (XVI в. — начало XX в.) 5

    Современные тенденции развития индустрии гостеприимства 6

    1.2. Характеристика и особенности гостиничных услуг 11

    Типология гостиниц 13

    1.3. Классификация гостиниц 17

    Уровень комфорта 18

    Классификация гостиниц в РФ 22

    Вместимость номерного фонда 24

    Функциональное назначение гостиничного предприятия 24

    Классификация гостиничных номеров 27

    Вопросы для повторения 27

    глава 2 Организационная структура управления предприятиями индустрии гостеприимства 28

    2.1. Структура управления предприятиями индустрии гостеприимства 28

    2.2. Типы организационных структур 28

    2.3. Основные службы гостиницы 33

    Служба бронирования 34

    Служба обслуживания 35

    Служба приема и расчетная часть 36

    Служба эксплуатации номерного фонда 37

    2.4. Формы управления 38

    Управление по контракту 38

    Управление через договор франчайзинга 39

    Аренда 42

    Вопросы для повторения 42

    глава 3 Методы и стиль управления 43

    3.1. Методы управления 43

    Понятие и классификация методов менеджмента 43

    Экономические методы управления 43

    Организационно-административные методы управления 44

    Социально-психологические методы управления 45

    3.2. Стиль управления 46

    Понятие и характеристика стилей руководства 46

    Управленческая решетка 48

    Вопросы для повторения 49

    глава 4 Управление процессами обслуживания на предприятиях питания 49

    4.1. Классификация предприятий питания 49

    4.2. Культура обслуживания на предприятиях питания 52

    Посуда для подачи напитков 57

    Температура подачи напитков 58

    4.3. Обслуживание в гостиничных номерах 61

    4.4. Условия питания и методы обслуживания 62

    Виды национальных завтраков 63

    4.5. Виды сервиса 64

    4.6. Обслуживание банкетов 66

    4.7. Характеристика и виды меню 67

    Составление меню 69

    Ранжирование блюд по метолу Хайеса и Гуфмана 70

    Вопросы для повторения 73

    глава 5 Управление качеством услуг 73

    5.1. Качество услуги как объект управления 73

    Качество услуги с точки зрения потребителя 74

    Относительное качество 76

    5.2. Стандартизация и сертификация в управлении качеством услуг 78

    Стандартизация 78

    Сертификация 80

    Возможные схемы сертификации услуг 81

    5.3. Всеобщее Управление Качеством 81

    Постулаты Деминга 82

    Вопросы для повторения 86

    глава 6 Менеджмент персонала гостиниц и ресторанов 86

    6.1. Кадровая служба гостиничного комплекса 86

    6.2. Требования к менеджеру 87

    6.3. Формирование трудовых коллективов 90

    Власть и личное влияние 90

    6.4. Подбор персонала 93

    Источники информации при отборе персонала 94

    Рынки рабочей силы 95

    Критерии оценки сотрудников 96

    Оценка персонала 97

    Оценка труда претендента 98

    Прием на работу 99

    Вопросы для повторения 100

    глава 7 Управленческие решения 100

    7.1. Содержание и вилы управленческих решений 100

    7.2. Процесс принятия решений 101

    7.3. Методы принятия решений 102

    7.4. Индивидуальные стили принятия решений 104

    7.5. условия эффективности управленческих решений 105

    7.6. Организация и контроль за исполнением решений 107

    ОГЛАВЛЕНИЕ 109






    1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   24


    написать администратору сайта