Национальные модели и системы менеджмента: европейский опыт.. Национальные модели и системы менеджмента европейский опыт
 Скачать 258.5 Kb.
|
|
2 Оценка использования механизмов менеджмента в управлении организацией 2.1 Общая характеристика деятельности ПАО «Автоваз» Организационно-правовой базой предприятия является Устав ПАО «АВТОВАЗ», зарегистрированный Администрацией Автозаводского района г. о. Тольятти постановлением от 8 июля 1996 г. Публичное Акционерное Общество «АВТОВАЗ» (ПАО «АВТОВАЗ») является крупнейшим предприятием отечественного автомобилестроения. Общество является правопреемником производственного объединения «АВТОВАЗ», предприятий в составе производственных объединений «АВТОВАЗ» и пользуется всеми правами и льготами, предоставленными органами государственной власти производственных объединений «АВТОВАЗ» и предприятиям в составе производственных объединений «АВТОВАЗ». ПАО «АВТОВАЗ» занимается производством и реализацией автомобилей, производством и реализацией автомобильных сборочных комплектов, работами по сборке автомобилей и шасси в рамках договоров подряда. Данные виды деятельности являются приоритетными на основании положений Устава ПАО «АВТОВАЗ» и основных учредительных документов. Основная производственная деятельность ПАО «АВТОВАЗ» осуществляется на территории Российской Федерации. Вся выручка от реализации продукции ПАО «АВТОВАЗ», включая продажи на экспорт, генерируется на территории России. Организационная структура управления ПАО «АВТОВАЗ» является линейно-функциональной. Данная структура ориентируется на отдельные функции каждого отдела. Отношение в ней базируется на прямых вертикальных связях типа «руководство-подчинение». На основании изучения общей организационной структуры управления, можно заключить, что основными органами управления ПАО «АВТОВАЗ» являются: Собрание акционеров, Совет директоров и Президент ПАО «АВТОВАЗ», который является единоличным исполнительным органом. Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия. Совет директоров избирается Собранием акционеров согласно регламенту, предусмотренном Уставом ПАО «АВТОВАЗ» и учредительными документами, а образованием исполнительных органов публичного акционерного общества, в том числе вопросами по досрочному прекращению их полномочий, осуществляется Советом директоров. Права и обязанности коллегиального исполнительного органа, а также его членов и единоличного исполнительного органа определяются законодательными и нормативно-правовыми актами (ГК РФ, ФЗ «Об акционерных обществах», Положение «Об исполнительном органе», учредительными документами, утверждаемыми Советом директоров). В целях анализа основных тенденций развития ПАО «АВТОВАЗ» необходимо в первую очередь представить основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 2018-2020 гг. (таблица 2.1) и провести анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, оценив таким образом настоящее положение и перспективы развития ПАО «АВТОВАЗ» в будущем. Таблица 2.1 Анализ прибыльности деятельности ПАО «АВТОВАЗ» за 2018-2020гг.
Анализ данных таблицы 2.1 позволяет заключить, что объем реализации автомобилей в денежном выражении в 2018-2020гг. имеет тенденцию к уменьшению, значение данного показателя уменьшается в среднем на 4% в год, что является не благоприятной тенденцией, значение данного показателя в 2020г. уменьшается по сравнению с 2018 г. на 27311 тыс. руб. и становится равным 14346 тыс. руб. Показатели финансовых результатов деятельности предприятия склонны к уменьшению в 2020 г., также показатели уменьшаются в 2018г., что является неблагоприятной тенденцией. Подводя итоги анализа технико-экономических показателей деятельности ПАО «АВТОВАЗ», можно сделать вывод о том, что предприятие находится в затяжном кризисном состоянии, а также несёт огромные убытки, что свидетельствует о нестабильном и негативном состоянии предприятия. 2.2 Особенности управления в ПАО «Автоваз» Важную роль в эффективной и прибыльной работе предприятия занимает рациональная организация производства и правильно сформированная система управления. Обеспечение пропорциональности всех элементов процесса производства и четкой согласованности всех звеньев управления является важнейшим условием получения высокой прибыли. Практически управление любым предприятием имеет два режима работы: стратегическое управление и оперативное управление. Их сопоставление позволяет сделать выводы, о преобладающем режиме управления в ПАО «Автоваз» (таблица 2.2). Таблица 2.2 Основные характеристики стратегического управления в ПАО «Автоваз»
Продолжение таблицы 2.2
Анализ данных таблицы 2.2 позволяет сделать вывод, что в ПАО «Автоваз» преобладает оперативный режим управления, направленный на решение текущих задач. Проведем расчет коэффициентов оценки эффективности стратегического управления ПАО «Автоваз» по данным таблицы 2.3. Таблица 2.3 Коэффициенты оценки эффективности стратегического управления ПАО «Автоваз»
Продолжение таблицы 2.3
Из данной таблицы видно, что только половина управленческого персонала сосредоточена в центральных штабных подразделениях, об этом свидетельствует показатель централизации, показывающий какая часть управленческого персонала сосредоточена в центральных штабных подразделениях. При этом количество работников аппарата управления ПАО «Автоваз» превышает необходимое. Также виден недостаток контроля на ПАО «Автоваз», об этом свидетельствует коэффициент экономичности. Вследствие продолжительного отсутствия контроля отсутствуют четко обозначенные функциональные связи и связи подчинения в системе управления. Коэффициенты, характеризующие эффективность стратегического управления, имеют низкие значения, следовательно, существующая структура управления нуждается в совершенствовании, что позволит повысить эффективность функционирования ПАО «Автоваз». Таким образом, проанализировав существующие методы построения стратегического управления и детально изучив один из таких методов на примере ПАО «Автоваз», можно сделать вывод, что в структуре управления должны быть внесены коррективы в соответствии с теми условиями, в которых организует свою деятельность ПАО «Автоваз». 3 Направления совершенствования национальной системы управления организацией Под давлением увеличивающейся конкуренции в мире многие крупные фирмы осознают необходимость базовых перемен в философии управления. Соответственно, их правления не только начали мощную атаку на симптомы, но и стали планомерно осуществлять фундаментальные перемены в методах управления своими компаниями. До недавнего времени несколькими крупными компаниями были выдвинуты следующие задачи: покрыть возврат инвестиций, поделить рынок, улучшить технологию производства и т. д. Если бы они это сделали, то необходимо было только сохранение статус кво и соответственно перед управлением не ставилась задача достижения большего. В этом отношении их можно сравнить с бегунами, встретившимися в соревнованиях на треке, чья единственная задача - улучшить прежний рекорд. Управление, подобно атлетике, нуждается в постоянной поддержке усилий по улучшению прошлых достижений, если есть цель стать чемпионами. Хотя целью может быть получение прибыли и обеспечение эффективности туристской деятельности. Основными задачами, стоящими перед ПАО «Автоваз» в настоящее время, являются обеспечение выполнения целевых показателей развития, повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности, обеспечение стандартов качества услуг и технологических процессов, увеличение выручки от реализации, рентабельности и эффективности производственной деятельность по оказанию услуг по выработке тепловой энергии. В соответствии с планами технического развития, на предприятии постоянно разрабатываются и реализуются мероприятия, направленные на техническое переоснащение производственных мощностей, экономию материальных, энергетических и трудовых затрат, повышение качества выполняемых работ и оказываемых услуг. Основные проблемы функционирования, требующие повышения экономической эффективности работы аппарата управления: 1. Проблемы, связанные с решением основных целей и задач предприятия (масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов и др.). 2. Проблемы, связанные с повышением эффективности работы, освоением новых видов продуктов и услуг, новых оздоровительных и развлекательных технологий, новых рынков, переподготовкой персонала и другие. 3. Проблемы, связанные с внешней средой, разработкой сценариев и прогнозов функционирования, предупреждение возможных угроз, нахождение новых выгодных возможностей. В качестве основных направлений развития и повышения эффективности стратегического управления в ПАО «Автоваз» можно предложить: - формирование и совершенствование системы управления с учетом использования элементов стратегического управления; - проведение оценки факторов и резервов повышения эффективности использования производственных ресурсов, производства и управления; - прогнозирование объемов производства и реализации продукции, финансовых результатов с учетом конъюнктуры рынков сбыта, - планирование производственной деятельности с учетом оптимизации структуры, объемов производства и реализации продукции, производственных затрат, государственной поддержки, сценариев развития производства в разных погодно-экономических условиях; - мониторинг экономических результатов стратегического управления. ПАО «АВТОВАЗ» выпускает автомобили различных моделей и комплектаций. Обновление ассортимента продукции осуществляется согласно стратегическому плану развития предприятия. В процессе разработки продукции предприятия задействованы все структурные подразделения службы исполнительного вице-президента по инжинирингу. Для обеспечения бесперебойной работы в срок составляются планы. В зависимости от детализации плана они делятся на различные уровни. Для наглядности планов используется их графическое представление. Для решения выявленных проблем в организации планирования разработки новой продукции необходимо: а) оптимизировать процесс согласования мастер-графика; б) внедрить информационную систему управления проектами. Согласно выстроенной во втором разделе диаграмме Ганта выявлены резервы сокращения сроков согласования, которые необходимо использовать для эффективного планирования разработки новой продукции. Цель бизнес-планирования: оценка экономической эффективности создания официального дилера «АВТОВАЗ» в рамках развития существующей компании. Задачи бизнес-планирования: Оценка экономической эффективности проекта; Обоснование инвестиционных средств на реализацию проекта; Оценка объема, емкости и структуры рынка; Анализ потребителей и основных конкурентов; Оценка тенденций и перспектив развития рынка Целью данного проекта является обоснование экономической эффективности и целесообразности создания дилерского центра «АВТОВАЗ» на базе существующего сервисного центра. ОАО «АВТОВАЗ» - российская автомобилестроительная компания, крупнейший производитель легковых автомобилей в России и Восточной Европе. Компания производит модельный ряд автомобилей LADA, представленных в различных кузовах. Эффективность - это оценка случая, когда требования потребителя удовлетворены, и необходимо оценить насколько экономично компания использовала ресурсы для того, чтобы достичь этого необходимого уровня удовлетворенности клиента. В таблице 3.1 отражены данные по затратам на разработанные мероприятия. Таблица 3.1 Затраты на разработанные мероприятия, тыс. руб.
Бюджет расходов на повышение эффективности стратегического управления в рамках одного года поэтому планируется, что прибыль (превышение доходов над расходами) от реализации мероприятия будет получена уже в планируемом 2021 г. Предполагаю, что результат от предложенных мероприятий не будет пропорционально распределен в течение года, можно ожидать роста объема финансовых результатов деятельности. В связи с тем, что горизонт планирования – 1 год, денежные потоки от реализации проектных мероприятий рассматриваются нарастающим итогом по результатам работы за год. Безусловно, представленный расчет имеет определенную вероятность, а достижение поставленных показателей будет зависеть и от иных внешних и внутренних факторов. Рассмотрим выполнение запланированных работ на каждом из этапов реализации проекта. Рассматриваемый проект начинается с вехи В4, но для прохождения вехи необходим ряд работ, которые необходимо завершить к моменту её прохождения. Основными целями этапа В4 являются: а) утвердить мастер-график инжиниринга проекта; б) утвердить ресурсы, выделяемые на весь период разработки и постановки на производство продукта; в) подтвердить показатели для каждого компонента и узла. На графике представлены плановые сроки выполнения работ по проекту. Рассмотрим фактические сроки выполнения работ по направлениям деятельности, отклонения от плановых сроков и их причины (таблица 3.2). Таблица 3.2 Мониторинг выполнения запланированных работ на веху В4
Продолжение таблицы 3.2
Исходя из данных мониторинга выполнения запланированных работ следует отметить незначительное отклонение от плана, однако это не влияет на прохождение вехи В4 «Контракт». Дальнейшее смещение сроков более чем на 2 недели потребует пересмотра графика и сроков. Согласно утверждённому графику между вехами В4 и вехой В8 «Запуск основной линии» заложено 14 недель. Основными целями данного этапа являются: а) согласовать статус готовности продукции для изготовления в основном производстве; б) проверить готовность основного производства к изготовлению продукции; в) утвердить план мероприятий этапа В9. В общие инвестиционные затраты ПАО «АВТОВАЗ» (17 936,9 тыс. EUR) включены капитальные затраты с учетом НДС и прирост чистого оборотного капитала. Капитальные затраты без НДС, или стоимость проекта, составляют 13 873,7 тыс. EUR, в том числе: СМР, ПСД – 4 838,4 тыс. EUR; Оборудование – 7 333,9 тыс. EUR; Прочие – 1 701,4 тыс. EUR. НДС по капитальным затратам составит 2 722,7 тыс. EUR. Чистый оборотный капитал соответствует ресурсам, необходимым для полной или частичной эксплуатации нового оборудования. Суммарная потребность в инвестициях ПАО «АВТОВАЗ» составит 30 312,4 тыс. EUR, в том числе: капитальные затраты с НДС – 16 596,3 тыс. EUR; прирост чистого оборотного капитала – 1 340,5 тыс. EUR; финансовые издержки по проекту – 12 375,5 тыс. EUR. Следует отметить, что руководство должно осуществлять поддерживающую функцию с формальной точки зрения, но и быть лидером, убедить сотрудников в необходимости преобразований, на практических примерах доказать преимущество новой системы управления. Нужно максимально использоваться устоявшиеся успешные практики внутри компании. Это позволит учитывать специфику деятельности компании. Данные процессы будут максимально привычны для участников проекта. До внедрения автоматизации планирования и управления проектами процесс должен быть формализован и донесён до всех участников. Любое преобразование должно по возможности быстро приносить выгоды отдельному проекту и предприятию в целом. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1,0