Главная страница
Навигация по странице:

  • Выводы по главе 1

  • ОРГАНИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ОАО «ГАЗ» Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности компании ОАО «ГАЗ»

  • Краткий анализ финансовой деятельности ОАО «ГАЗ»

  • Логистика на складе. Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики Факультет менеджмента ниу вшэ Нижний Новгород


    Скачать 0.88 Mb.
    НазваниеНациональный исследовательский университет Высшая школа экономики Факультет менеджмента ниу вшэ Нижний Новгород
    АнкорЛогистика на складе
    Дата15.06.2022
    Размер0.88 Mb.
    Формат файлаdocx
    Имя файлаzolotova_yus_analiz-i-sovershenstvovanie-logisticheskih-processo.docx
    ТипАнализ
    #593339
    страница2 из 5
    1   2   3   4   5

    Пример структуры и функции подразделения логистики

    Генеральный директор стоит во главе отдела логистики, который в свою очередь состоит из нескольких отделов: планирования, закупок, складского хозяйства, транспортного отдела, аналитического отдела и отдела по работе с клиентами.

    Примерная структура логистического отдела представлена на рис. 4.

    Начальник и руководители структурных подразделений отдела логистики должны обладать рядом качеств: стратегическое мышление, способность к разработке стратегического плана, умением формировать бюджет компании, владение умений и навыков в областях транспортировки, управления запасами, закупками и заказами, складировании, грузопереработки и упаковки [51].



    Рис. 4. Примерная организационная структура отдела логистики

    В свою очередь, рядовые сотрудники логистического отдела должны уметь пользоваться информационно-компьютерной системой компании для получения нужной информации для дальнейшего ее анализа и проработки. Также работники должны сотрудничать с программистами компании для создания новых программ или форм отчетов для сбора информации и анализа логистической деятельности, для чего необходимо уметь четко ставить технические задания. Функционал отдела логистики должен включать в себя следующие задачи [19, 42]:

    • Разработка целей и задач компании в области логистики на будущее;

    • Контроль согласованности логистической, корпоративной и производственной стратегий в компании;

    • Эффективное распределение полномочий управления движением материального и сопутствующих потоков между отделами компании;

    • Организация и оптимизация цепи поставок с помощью постоянного контроля логистических показателей и их сравнения с нормативами;

    • Согласование интересов логистических посредников, участвующих в логистической системе фирмы, разрешение конфликтов интересов;

    • Управление запасами по всей цепи поставок компании, а также урегулирование управления запасами контрагентов в логистической сети (закупки и дистрибуция);

    • Определение оптимального объема инвестиций в логистическую инфраструктуру (транспорт, информационная система, складское хозяйство и т.д.); бизнес-планирование отдачи инвестиций;

    • Создание структуры информационной поддержки логистики и формулирование требований к информационно-компьютерным технологиям, используемым в компании;

    • Создание политики управления, программ обучения и повышения квалификации сотрудников логистического отдела;

    • Своевременная реакция на изменение корпоративной стратегии компании и изменение стратегии управления запасами, складирования и транспортировки;

    • Оптимизация затрат ресурсов компании на логистику.

    В данном разделе были рассмотрены примерные задачи отдела логистики организации, главной задачей руководства является разработка стратегии, а рядовых рабочих – регулирование информационных и материальных потоков.

      1. Выводы по главе 1

    Логистическая система является неотъемлемой частью любого современного предприятия, так как она позволяет эффективно организовывать отношения между поставщиками, производителями продукции и потребителями. Логистические системы включают в себя управление тремя видами потоков: информационными, материальными и финансовыми, что позволяет сократить издержки предприятия и наладить непрерывное производство продукции.

    Для эффективной работы предприятия необходимо интегрировать все подразделения в единую систему управления потоками, согласовать стратегию каждого подразделения компании с ее общей стратегий, чем и занимается логистическая система.



    1. ОРГАНИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ОАО «ГАЗ»

      1. Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности компании ОАО «ГАЗ»

    Было сформулировано четыре базовых принципа производственной философии. Они могут быть сформулированы следующим образом:

    1) «Думай о заказчике». При этом заказчиком в данном случае является не только конечный потребитель произведенной продукции, но и внутренний заказчик (участок-потребитель, цех-потребитель, а в некоторых случаях даже последующий оператор по отношению к предыдущему). В таком случае поставщик обязывается поставлять продукцию с заданным производителем уровнем качества, в нужной таре, которая исключает перекладку деталей.

    2) «Люди – наш самый ценный актив». Компания активно инвестирует свои активы в обучение и повышение квалификации работников, что позитивно влияет на следующие факторы: методы, технологии, оборудование, материалы. Каждый работник чувствует себя вовлеченным в процесс производства и свой вклад в развитие компании, при этом его труд достойно оплачивается.

    3) «Кайдзен» - стремление к постоянному совершенствованию при минимальных издержках. В основном реорганизуются рабочие стандарты, такие как организация рабочих мест, качество и последовательность выполнения операций сотрудниками и так далее, что позволяет постоянно совершенствовать производственный процесс. Основная идея Кайдзена: процесс изменений должен быть непрерывной каждодневной работой, даже если кажется, что производство уже работает максимально эффективно.

    4) Все решения должны приниматься там, где возникла проблема, а именно на производственной площадке. На производство должны быть направлены все усилия руководства и вспомогательных служб, так как именно там выполняется основная работа предприятия и создается продукция для конечного потребителя. Все основные проблемы решаются именно там, туда внедряются все технологические новшества, там же должны проводиться совещания по анализу причин возникновения и устранения проблем.

    Высокая квалификация сотрудников является основным конкурентным преимуществом предприятия. На ГАЗе внедрена система мотивации сотрудников, повышающая заинтересованность в результате своего труда, благодаря чему привлекаются и закрепляются высококвалифицированные специалисты.

    В 2014 году снижение платежеспособности потребителей, девальвация рубля, резкий рост ключевой ставки Центробанка и другие макроэкономические факторы негативно повлияли на автомобильный рынок и состояние автомобилестроительной отрасли в РФ.

    Рынок коммерческой техники, на выпуске которой специализируются предприятия «Группы ГАЗ», в наибольшей степени пострадал от негативной экономической ситуации, т.к. потребители прекращают инвестирование в развитие бизнеса из-за высокой степени неуверенности в перспективах роста экономики. Произошло снижение общей покупательской активности и сокращение инвестиционных бюджетов в покупку транспорта. В результате в 2014 году снижение рынка коммерческих автомобилей и автобусов составило по различным сегментам от 15% до 30%.

    Объем продаж легких коммерческих и среднетоннажных автомобилей марки ГАЗ составил в 2014 году около 84 тыс. единиц. По сравнению с 2013 годом объем продаж снизился на 15%. Снижение объема продаж стало следствием сложной макроэкономической ситуации в России, снижения инвестиционной активности бизнеса, роста ставки банковского кредита и колебаний валютного курса.

    Несмотря на сложную экономическую ситуацию, марка ГАЗ сохранила свои позиции на рынке.

    Основные конкурентные преимущества марки ГАЗ:

    • лучшая стоимость владения в своем классе;

    • лучшая цена;

    • постоянное обновление модельного ряда и совершенствование продукции;

    • лучшая функциональность;

    • самая широкая в классе коммерческих автомобилей сервисная и сбытовая сеть, а также сеть продажи запасных частей.

    В 2014 году происходило увеличение спроса на автомобили ГАЗ с дополнительными опциями:

    • продажи автомобилей 4х4 выросли на 42%;

    • продажи автомобилей с блокируемым дифференциалом выросли на 63%.

    Кроме того, наблюдалось оживление интереса к спецтехнике на базе автомобилей ГАЗ, например:

    • скорая медицинская помощь – рост продаж на 19%;

    • изотермические фургоны – рост продаж на 3%.

    Дивизион «Легкие коммерческие и легковые автомобили» планирует усилить свои рыночные позиции за счет следующих проектов:

    • Организация серийного производства цельнометаллического фургона «ГАЗель NEXT»;

    • Организация производства автомобилей «ГАЗель NEXT» с коробкой передач 330 Нм;

    • Организация производства автомобилей «ГАЗель NEXT» с двигателем EvoTech, укомплектованных газовым оборудованием LPG «Eвро-5»;

    • Развитие производства спецтехники на базе семейства «ГАЗель NEXT» и среднетоннажных грузовых автомобилей;

    • Подготовка производства для старта с 2016 г. всего модельного ряда экологического класса Евро-5.

    • Развитие экспортных продаж;

    • Стимулирование продаж, развитие сервисно-сбытовой сети.

    Стратегические цели по выпуску и реализации продукции:

      • Расширение продуктового предложения (в т.ч. на экспортных рынках);

      • Совершенствование системы отношений с поставщиками;

      • Повышение конкурентоспособности продукции за счет применения качественных комплектующих, модернизации действующего оборудования и внедрения инноваций;

      • Улучшение качества гарантийного и пост гарантийного обслуживания;

      • Расширение круга потребителей (в частности, поставки машинокомплектов на сборочные предприятия зарубежных автопроизводителей, организация собственных сборочных предприятий за рубежом).

    С 2008 по 2013 гг. динамика производства автокомпонентной отрасли демонстрировала существенные колебания. Пиковый, за более чем десятилетний период, объем производства в 2008 году сменился резким падением в 2009 году в результате финансового кризиса 2008-2009 гг. Далее наблюдался рост на уровне 20% в год вплоть до 2013 год. 2013 год был отмечен стагнацией автомобильного рынка. Под воздействием негативных факторов финансово-экономического кризиса в 2014г. существенно снизились объемы производства коммерческих автомобилей в РФ, что отразилось на темпах роста автокомпонентного рынка. В краткосрочном плане на состояние рынка окажут влияние факторы:

    • девальвация рубля;

    • спрос на автомобильном рынке;

    • создание новых СП на территории РФ;

    • закон о промышленной сборке (требование локализации до 60% стоимости автомобиля (включая 30% двигателей или коробок передач в течение 4-х лет), производственные мощности должны достичь: 350 тыс. а/м в течение 3-х лет после подписания соглашения для существующих отдельных автопроизводителей; 300 тыс. а/м в течение 4-х лет для строящихся производств);

    • государственная поддержка развития производств.

    Основные тенденции сбыта для Дивизиона «Автокомпоненты» в 2014 году:

    • Реализация антикризисной программы;

    • Продолжение работы по привлечению новых потребителей.

    В условиях существенного падения спроса со стороны своих традиционных потребителей – предприятий «Группы ГАЗ» и других предприятий, а также сложностей макроэкономического характера, Дивизион «Автокомпоненты» сосредоточил усилия на повышении эффективности бизнеса, сокращении затрат, выполнении антикризисной программы.

    В рамках реализации стратегии развития партнерств с иностранными производителями автокомпонентов стартовало производство крепежа «Bulten Rus».

    В 2015 году деятельность Дивизиона, в частности, будет направлена на:

    • Реализацию антикризисной программы.

    • Развитие экспортных продаж.

    • Реализацию программы импортозамещения.

    Управление рисками и построение максимально эффективной системы внутреннего контроля является одной из наиболее приоритетных задач корпоративного управления в Группе. Управление рисками осуществляется в рамках положений и регламентов, утвержденных на уровне ООО «УК «Группа ГАЗ», являющихся обязательными для исполнения всеми производственными подразделениями Группы. Этот процесс затрагивает всю деятельность Компании и направлен на выявление и снижение вероятности и масштаба воздействия событий, которые могут оказать негативное влияние на Компанию. Соответствующие мероприятия являются разумной гарантией реализации стратегических целей деятельности «Группы ГАЗ».

    В нынешних условиях высокой макроэкономической волатильности Компания сталкивается с широким многообразием рисков. Они представляют собой проявление процессов и факторов, влияние на которые со стороны «Группы ГАЗ» является невозможным либо весьма ограниченным. Следовательно, для эффективного планирования деятельности в рамках бизнеса Компании, тщательный мониторинг внешних возможностей и угроз, эффективная их оценка и управление рисками остаются важными составляющими стратегии «Группы ГАЗ».

    Вероятность усиления конкуренции со стороны совместных производств и нового импорта можно оценивать как высокую. В последние несколько лет наблюдается рост доли рынка совместных предприятий и нового импорта. Реализуются программы промышленной сборки на территории РФ крупными игроками мирового автомобилестроения. Также возможны стратегические соглашения между игроками рынка, приводящие, в большинстве случаев, к более эффективному взаимодействию и сокращению издержек.

    Что касается внешнего рынка, необходимо учитывать присутствие мировых лидеров и китайских производителей на рынке СНГ, в том числе, путем локализации производства. Зафиксирован фактический рост продаж иномарок и локализованных автомобилей совместного производства в абсолютных и относительных показателях в СНГ.

    Влияние на бизнес:

          • Рост импорта автомобилей в РФ, как новых, так и подержанных;

          • Обострение конкуренции на автомобильном рынке;

        • Метод управления риском:

          • Создание и вывод на рынок продуктов с высоким экспортным потенциалом;

          • Поддержка государством технологического перевооружения российского автопрома и повышения конкурентоспособности отечественных автомобилей;

          • Введение налоговых льгот для приоритетных НИОКР;

          • Освобождение от НДС операций по ввозу технологического оборудования, не производимого в России;

          • Сохранение программ по стимулированию внутреннего спроса на автомобили;

          • Поддержка развития лизинга автомобильной техники;

          • Реализация программы обновления парка автомобильной техники;

          • Поддержка экспорта промышленной продукции;

          • Субсидирование части процентных ставок по кредитам, предоставление государственных гарантий;

          • Софинансирование региональных программ поддержки предприятий автопрома.

    Нестабильная политическая и/или экономическая ситуация в отдельных странах СНГ ведет к возникновению трудностей с реализацией продукции и выполнением контрактов. Вероятность риска можно оценить как среднюю. Метод управления риском- разработка экспортной стратегии, фокусирование на рынках, определенных продуктово - рыночной стратегией.

    Финансовые риски для компании остаются одними из наиболее существенных, учитывая неопределенность внешней среды и те ограничения на функционирование бизнеса, которые накладывает долговое бремя. К финансовым рискам относятся риски, связанные с изменением процентных ставок, валютные риски.

    Изменения процентных ставок на российском и международном рынках, вызванные кредитным кризисом и снижением уровня ликвидности в банковской системе, могут существенно повлиять на стоимость заимствований и условия привлечения дополнительного капитала. «Группа ГАЗ» ведет бизнес в капиталоемкой отрасли, поэтому изменения в стоимости заимствований могут негативно сказаться на развитии Компании.

    Определенную часть материалов и комплектующих компания импортирует из стран Европы, Северной Америки и Азии, а также реализует часть готовой продукции на экспорт, поэтому существует возможность недополучения прибыли в результате воздействия изменений обменного курса на ожидаемые потоки денежных средств.


      1. Краткий анализ финансовой деятельности ОАО «ГАЗ»

    Таблица 2.

    Динамика результатов финансовой деятельности ОАО «ГАЗ» за 2013-2015 гг., млн руб.

    Показатель

    2013 г.

    2014 г.

    2015 г.

    Отклонение (+,-)

    2014 г. к 2013 г.

    2015г. к 2014 г.

    Выручка

    24 352,6

    19 846,4

    15 465,3

    -4 506,2

    -4 381,1

    Себестоимость продаж

    20 640,2

    17 086,4

    13 944,3

    -3 553,8

    -3 142,1

    Прибыль от продаж

    1 827,7

    953,2

    -480,4

    -874,5

    -1 433,6

    Прибыль до

    налогообложения

    454,3

    -121,2

    150,7

    -575,5

    272,0

    Чистая прибыль

    391,7

    59,5

    66,6

    -332,2

    7,1
    1   2   3   4   5


    написать администратору сайта