Логистика на складе. Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики Факультет менеджмента ниу вшэ Нижний Новгород
 Скачать 0.88 Mb.
|
|
Пример структуры и функции подразделения логистики Генеральный директор стоит во главе отдела логистики, который в свою очередь состоит из нескольких отделов: планирования, закупок, складского хозяйства, транспортного отдела, аналитического отдела и отдела по работе с клиентами. Примерная структура логистического отдела представлена на рис. 4. Начальник и руководители структурных подразделений отдела логистики должны обладать рядом качеств: стратегическое мышление, способность к разработке стратегического плана, умением формировать бюджет компании, владение умений и навыков в областях транспортировки, управления запасами, закупками и заказами, складировании, грузопереработки и упаковки [51].  Рис. 4. Примерная организационная структура отдела логистики В свою очередь, рядовые сотрудники логистического отдела должны уметь пользоваться информационно-компьютерной системой компании для получения нужной информации для дальнейшего ее анализа и проработки. Также работники должны сотрудничать с программистами компании для создания новых программ или форм отчетов для сбора информации и анализа логистической деятельности, для чего необходимо уметь четко ставить технические задания. Функционал отдела логистики должен включать в себя следующие задачи [19, 42]: Разработка целей и задач компании в области логистики на будущее; Контроль согласованности логистической, корпоративной и производственной стратегий в компании; Эффективное распределение полномочий управления движением материального и сопутствующих потоков между отделами компании; Организация и оптимизация цепи поставок с помощью постоянного контроля логистических показателей и их сравнения с нормативами; Согласование интересов логистических посредников, участвующих в логистической системе фирмы, разрешение конфликтов интересов; Управление запасами по всей цепи поставок компании, а также урегулирование управления запасами контрагентов в логистической сети (закупки и дистрибуция); Определение оптимального объема инвестиций в логистическую инфраструктуру (транспорт, информационная система, складское хозяйство и т.д.); бизнес-планирование отдачи инвестиций; Создание структуры информационной поддержки логистики и формулирование требований к информационно-компьютерным технологиям, используемым в компании; Создание политики управления, программ обучения и повышения квалификации сотрудников логистического отдела; Своевременная реакция на изменение корпоративной стратегии компании и изменение стратегии управления запасами, складирования и транспортировки; Оптимизация затрат ресурсов компании на логистику. В данном разделе были рассмотрены примерные задачи отдела логистики организации, главной задачей руководства является разработка стратегии, а рядовых рабочих – регулирование информационных и материальных потоков. Выводы по главе 1 Логистическая система является неотъемлемой частью любого современного предприятия, так как она позволяет эффективно организовывать отношения между поставщиками, производителями продукции и потребителями. Логистические системы включают в себя управление тремя видами потоков: информационными, материальными и финансовыми, что позволяет сократить издержки предприятия и наладить непрерывное производство продукции. Для эффективной работы предприятия необходимо интегрировать все подразделения в единую систему управления потоками, согласовать стратегию каждого подразделения компании с ее общей стратегий, чем и занимается логистическая система. ОРГАНИЗАЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ОАО «ГАЗ» Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности компании ОАО «ГАЗ» Было сформулировано четыре базовых принципа производственной философии. Они могут быть сформулированы следующим образом: 1) «Думай о заказчике». При этом заказчиком в данном случае является не только конечный потребитель произведенной продукции, но и внутренний заказчик (участок-потребитель, цех-потребитель, а в некоторых случаях даже последующий оператор по отношению к предыдущему). В таком случае поставщик обязывается поставлять продукцию с заданным производителем уровнем качества, в нужной таре, которая исключает перекладку деталей. 2) «Люди – наш самый ценный актив». Компания активно инвестирует свои активы в обучение и повышение квалификации работников, что позитивно влияет на следующие факторы: методы, технологии, оборудование, материалы. Каждый работник чувствует себя вовлеченным в процесс производства и свой вклад в развитие компании, при этом его труд достойно оплачивается. 3) «Кайдзен» - стремление к постоянному совершенствованию при минимальных издержках. В основном реорганизуются рабочие стандарты, такие как организация рабочих мест, качество и последовательность выполнения операций сотрудниками и так далее, что позволяет постоянно совершенствовать производственный процесс. Основная идея Кайдзена: процесс изменений должен быть непрерывной каждодневной работой, даже если кажется, что производство уже работает максимально эффективно. 4) Все решения должны приниматься там, где возникла проблема, а именно на производственной площадке. На производство должны быть направлены все усилия руководства и вспомогательных служб, так как именно там выполняется основная работа предприятия и создается продукция для конечного потребителя. Все основные проблемы решаются именно там, туда внедряются все технологические новшества, там же должны проводиться совещания по анализу причин возникновения и устранения проблем. Высокая квалификация сотрудников является основным конкурентным преимуществом предприятия. На ГАЗе внедрена система мотивации сотрудников, повышающая заинтересованность в результате своего труда, благодаря чему привлекаются и закрепляются высококвалифицированные специалисты. В 2014 году снижение платежеспособности потребителей, девальвация рубля, резкий рост ключевой ставки Центробанка и другие макроэкономические факторы негативно повлияли на автомобильный рынок и состояние автомобилестроительной отрасли в РФ. Рынок коммерческой техники, на выпуске которой специализируются предприятия «Группы ГАЗ», в наибольшей степени пострадал от негативной экономической ситуации, т.к. потребители прекращают инвестирование в развитие бизнеса из-за высокой степени неуверенности в перспективах роста экономики. Произошло снижение общей покупательской активности и сокращение инвестиционных бюджетов в покупку транспорта. В результате в 2014 году снижение рынка коммерческих автомобилей и автобусов составило по различным сегментам от 15% до 30%. Объем продаж легких коммерческих и среднетоннажных автомобилей марки ГАЗ составил в 2014 году около 84 тыс. единиц. По сравнению с 2013 годом объем продаж снизился на 15%. Снижение объема продаж стало следствием сложной макроэкономической ситуации в России, снижения инвестиционной активности бизнеса, роста ставки банковского кредита и колебаний валютного курса. Несмотря на сложную экономическую ситуацию, марка ГАЗ сохранила свои позиции на рынке. Основные конкурентные преимущества марки ГАЗ: лучшая стоимость владения в своем классе; лучшая цена; постоянное обновление модельного ряда и совершенствование продукции; лучшая функциональность; самая широкая в классе коммерческих автомобилей сервисная и сбытовая сеть, а также сеть продажи запасных частей. В 2014 году происходило увеличение спроса на автомобили ГАЗ с дополнительными опциями: продажи автомобилей 4х4 выросли на 42%; продажи автомобилей с блокируемым дифференциалом выросли на 63%. Кроме того, наблюдалось оживление интереса к спецтехнике на базе автомобилей ГАЗ, например: скорая медицинская помощь – рост продаж на 19%; изотермические фургоны – рост продаж на 3%. Дивизион «Легкие коммерческие и легковые автомобили» планирует усилить свои рыночные позиции за счет следующих проектов: Организация серийного производства цельнометаллического фургона «ГАЗель NEXT»; Организация производства автомобилей «ГАЗель NEXT» с коробкой передач 330 Нм; Организация производства автомобилей «ГАЗель NEXT» с двигателем EvoTech, укомплектованных газовым оборудованием LPG «Eвро-5»; Развитие производства спецтехники на базе семейства «ГАЗель NEXT» и среднетоннажных грузовых автомобилей; Подготовка производства для старта с 2016 г. всего модельного ряда экологического класса Евро-5. Развитие экспортных продаж; Стимулирование продаж, развитие сервисно-сбытовой сети. Стратегические цели по выпуску и реализации продукции: Расширение продуктового предложения (в т.ч. на экспортных рынках); Совершенствование системы отношений с поставщиками; Повышение конкурентоспособности продукции за счет применения качественных комплектующих, модернизации действующего оборудования и внедрения инноваций; Улучшение качества гарантийного и пост гарантийного обслуживания; Расширение круга потребителей (в частности, поставки машинокомплектов на сборочные предприятия зарубежных автопроизводителей, организация собственных сборочных предприятий за рубежом). С 2008 по 2013 гг. динамика производства автокомпонентной отрасли демонстрировала существенные колебания. Пиковый, за более чем десятилетний период, объем производства в 2008 году сменился резким падением в 2009 году в результате финансового кризиса 2008-2009 гг. Далее наблюдался рост на уровне 20% в год вплоть до 2013 год. 2013 год был отмечен стагнацией автомобильного рынка. Под воздействием негативных факторов финансово-экономического кризиса в 2014г. существенно снизились объемы производства коммерческих автомобилей в РФ, что отразилось на темпах роста автокомпонентного рынка. В краткосрочном плане на состояние рынка окажут влияние факторы: девальвация рубля; спрос на автомобильном рынке; создание новых СП на территории РФ; закон о промышленной сборке (требование локализации до 60% стоимости автомобиля (включая 30% двигателей или коробок передач в течение 4-х лет), производственные мощности должны достичь: 350 тыс. а/м в течение 3-х лет после подписания соглашения для существующих отдельных автопроизводителей; 300 тыс. а/м в течение 4-х лет для строящихся производств); государственная поддержка развития производств. Основные тенденции сбыта для Дивизиона «Автокомпоненты» в 2014 году: Реализация антикризисной программы; Продолжение работы по привлечению новых потребителей. В условиях существенного падения спроса со стороны своих традиционных потребителей – предприятий «Группы ГАЗ» и других предприятий, а также сложностей макроэкономического характера, Дивизион «Автокомпоненты» сосредоточил усилия на повышении эффективности бизнеса, сокращении затрат, выполнении антикризисной программы. В рамках реализации стратегии развития партнерств с иностранными производителями автокомпонентов стартовало производство крепежа «Bulten Rus». В 2015 году деятельность Дивизиона, в частности, будет направлена на: Реализацию антикризисной программы. Развитие экспортных продаж. Реализацию программы импортозамещения. Управление рисками и построение максимально эффективной системы внутреннего контроля является одной из наиболее приоритетных задач корпоративного управления в Группе. Управление рисками осуществляется в рамках положений и регламентов, утвержденных на уровне ООО «УК «Группа ГАЗ», являющихся обязательными для исполнения всеми производственными подразделениями Группы. Этот процесс затрагивает всю деятельность Компании и направлен на выявление и снижение вероятности и масштаба воздействия событий, которые могут оказать негативное влияние на Компанию. Соответствующие мероприятия являются разумной гарантией реализации стратегических целей деятельности «Группы ГАЗ». В нынешних условиях высокой макроэкономической волатильности Компания сталкивается с широким многообразием рисков. Они представляют собой проявление процессов и факторов, влияние на которые со стороны «Группы ГАЗ» является невозможным либо весьма ограниченным. Следовательно, для эффективного планирования деятельности в рамках бизнеса Компании, тщательный мониторинг внешних возможностей и угроз, эффективная их оценка и управление рисками остаются важными составляющими стратегии «Группы ГАЗ». Вероятность усиления конкуренции со стороны совместных производств и нового импорта можно оценивать как высокую. В последние несколько лет наблюдается рост доли рынка совместных предприятий и нового импорта. Реализуются программы промышленной сборки на территории РФ крупными игроками мирового автомобилестроения. Также возможны стратегические соглашения между игроками рынка, приводящие, в большинстве случаев, к более эффективному взаимодействию и сокращению издержек. Что касается внешнего рынка, необходимо учитывать присутствие мировых лидеров и китайских производителей на рынке СНГ, в том числе, путем локализации производства. Зафиксирован фактический рост продаж иномарок и локализованных автомобилей совместного производства в абсолютных и относительных показателях в СНГ. Влияние на бизнес: Рост импорта автомобилей в РФ, как новых, так и подержанных; Обострение конкуренции на автомобильном рынке; Метод управления риском: Создание и вывод на рынок продуктов с высоким экспортным потенциалом; Поддержка государством технологического перевооружения российского автопрома и повышения конкурентоспособности отечественных автомобилей; Введение налоговых льгот для приоритетных НИОКР; Освобождение от НДС операций по ввозу технологического оборудования, не производимого в России; Сохранение программ по стимулированию внутреннего спроса на автомобили; Поддержка развития лизинга автомобильной техники; Реализация программы обновления парка автомобильной техники; Поддержка экспорта промышленной продукции; Субсидирование части процентных ставок по кредитам, предоставление государственных гарантий; Софинансирование региональных программ поддержки предприятий автопрома. Нестабильная политическая и/или экономическая ситуация в отдельных странах СНГ ведет к возникновению трудностей с реализацией продукции и выполнением контрактов. Вероятность риска можно оценить как среднюю. Метод управления риском- разработка экспортной стратегии, фокусирование на рынках, определенных продуктово - рыночной стратегией. Финансовые риски для компании остаются одними из наиболее существенных, учитывая неопределенность внешней среды и те ограничения на функционирование бизнеса, которые накладывает долговое бремя. К финансовым рискам относятся риски, связанные с изменением процентных ставок, валютные риски. Изменения процентных ставок на российском и международном рынках, вызванные кредитным кризисом и снижением уровня ликвидности в банковской системе, могут существенно повлиять на стоимость заимствований и условия привлечения дополнительного капитала. «Группа ГАЗ» ведет бизнес в капиталоемкой отрасли, поэтому изменения в стоимости заимствований могут негативно сказаться на развитии Компании. Определенную часть материалов и комплектующих компания импортирует из стран Европы, Северной Америки и Азии, а также реализует часть готовой продукции на экспорт, поэтому существует возможность недополучения прибыли в результате воздействия изменений обменного курса на ожидаемые потоки денежных средств. Краткий анализ финансовой деятельности ОАО «ГАЗ» Таблица 2. Динамика результатов финансовой деятельности ОАО «ГАЗ» за 2013-2015 гг., млн руб.
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||