Наступательные и оборонительные маркетинговые стратегии. Наступательные и оборонительные стратегии на оао хлебпром
 Скачать 157.82 Kb.
|
1 2 Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное Образовательное учреждение высшего образования «Российский экономический университет имени Г.В Плеханова Факультет Кафедра Курсовая работа По дисциплине «Маркетинг» на тему «Наступательные и оборонительные стратегии на ОАО «Хлебпром» Выполнила Обучающий(ая)ся группы__ Очной формы обучения ________________факультета __________________________ Научный руководитель: _________________________ Москва 2022 год СОДЕРЖАНИЕ Введение…………………………………………………………………………...3 ГЛАВА 1. Теоретические аспекты выбора маркетинговых стратегий………....5 Понятие стратегии и ее роль в маркетинговой деятельности и организации……………………………………………………………………5 Наступательные маркетинговые стратегии………………………………….9 Оборонительные маркетинговые стратегии………………………………..12 ГЛАВА 2. Анализ и совершенствование маркетинговой стратегии организации………………………………………………………………………16 2.1 Краткая характеристика организации………………………………………16 2.2 Оценка текущей маркетинговой стратегии организации………………….18 2.3 Предложения по применению наступательных и оборонительных стратегий в организации…………………………………………………………21 Заключение……………………………………………………………………….23 Список использованных источников…………………………………………...24 Приложения……………………………………………………………………...25 Введение В условиях рыночной экономики, предприятие и управление организацией не представляется себе возможным без использования маркетинговых принципов, а также разработки тщательно обоснованной стратегии маркетинга. Основными необходимыми условиями достижения самофинансирования и самоокупаемости компании в условиях рынка являются ориентация деятельности организации на потребителей и конкурентов и гибкое приспособление к изменяющейся рыночной конъюнктуре. В условиях нарастания сложности и неопределенности внешней среды бизнеса стратегические принципы и подходы все больше проникают в организационные системы управления предприятиями в практической сфере. В процессе длительной эволюции теоретических идей и концепций стратегического менеджмента эти принципы и подходы воспринимались многими руководителями-практиками как атрибуты некой в принципе непротиворечивой, но достаточно абстрактной, мало применимой в реальной жизни системы знаний, особенно в части инструментария систематической разработки и реализации. Уверенно прокладывать желаемый курс развития сквозь турбулентную рыночную среду на основе комплекса научно-обоснованных методик стратегического анализа могли позволить себе только достаточно крупные компании-лидеры рынка, да и то иногда такие «титаники» при всей своей кажущейся долгосрочной непотопляемости оказывались бессильны перед неожиданно возникшими ниоткуда айсбергами. Небольшим и средним компаниям чаще всего приходилось максимально быстро реагировать на очевидные изменения, формируя траекторию ситуативной адаптации. Многие руководители компаний осознавали важность долгосрочного развития и декларировали стратегические цели и направления, однако низкий уровень квалификации персонала в вопросах стратегического менеджмента не позволял получать достаточный объем и качество информации для обоснования таких решений. На развивающихся рынках, в т.ч. в России, еще одним сдерживающим фактором диффузии стратегических подходов в практический менеджмент остается высокий уровень изменчивости и непредсказуемости факторов макросреды, что существенно затрудняет объективную оценку перспектив развития компаний любого уровня и направления деятельности. По данным опросов, проведенных авторами в масштабных исследованиях уровня развития стратегического менеджмента в российских компаниях, только 38% руководителей уверенно заявили, что регулярно осуществляют мероприятия, связанные со стратегическим развитием компании, 33% заявили, что используют стратегический подход к управлению фрагментарно, «от случая к случаю», 29% считают данный аспект не стоящим внимания. Еще одной важной причиной «прохладного отношения» руководителей отечественных предприятий остаются достаточно широкие методологические рамки понимания терминов «стратегия» и «стратегические решения», которые дают возможность одновременно существовать множеству различных весьма неоднозначных трактовок их сущности и особенностей. Актуальность данной темы в современных рыночных реалиях велика. Ведь число конкурентов в каждом рыночном сегменте растет с каждым днем. И чтобы удержаться на рынке компании придумывают все более изощренные способы как наступления, так и обороны. Объектом рассмотрения курсовой работы является маркетинговые стратегии. Субъектом выступает компания «Хлебпром». Именно на ее примере будут рассмотрены маркетинговые стратегии. Целью написания курсовой работы – провести анализ деятельности предприятия «Хлебром», внести предложения наступательных и оборонительных стратегий в компании. Основными задачами в данной курсовой работе являются: - рассмотреть теоретические аспекты маркетинговых стратегий; - закрепить теоретический материал по применению наступательных и оборонительных стратегий; - дать краткую характеристику предприятия «Хлебпром»; - проанализировать какие наступательные и оборонительные стратегии применяются на предприятии - внести предложения по применению наступательной и оборонительной стратегий. ГЛАВА 1. Теоретические аспекты выбора маркетинговых исследований Понятие стратегии и ее роль в маркетинговой деятельности организации В отечественной и зарубежной литературе значительное число авторов так или иначе пытаются сформулировать свое видение и дать трактовку понятию «стратегия» применительно к теории и практике организационного управления. В таблице 1 приведена только часть определений наиболее известных авторов в этой области, что позволяет выявить наиболее общие сущностные характеристики исследуемого понятия. Таблица 1 Определение понятия «стратегия» в терминологии различных авторов
В большинстве определений зарубежных и российских авторов стратегия так или иначе выступает как план, планируемое действие, комплекс действий или процесс, разрабатываемый высшим руководством компании для достижения долгосрочных целей развития рыночной позиции предприятия. По нашему мнению, такая трактовка не позволяет однозначно и строго отделить стратегические решения от тактических и оперативных по причине неоднозначности критерия долгосрочности стратегического периода планирования. Кроме того, стратегия далеко не всегда может быть выражена в форме плана в его классическом понимании, т.к. заранее разработать четкую последовательность действий, увязанных во времени и ресурсах, на долгосрочный стратегический период не всегда возможно, кроме того, неотъемлемым свойством стратегии многие авторы считают ее адаптивность к постоянным изменениям, что не позволяет планировать ее реализацию в традиционном смысле. Существуют также мнения, что стратегия - это перспектива, способ реакции, выбор, выработка направленных действий, стиль управления и пр. В качестве основного стратегического результата рассматривается определение и достижение поставленных целей компании, хотя в трактовках некоторых авторов плодом стратегического управления выступают также понятия экономические ренты / эффекты / выгоды и рост бизнеса, а также высказываются мнения по значимости рыночного позиционирования и конкурентных преимуществах. Примечательно, что критерий потребительской удовлетворенности и лояльности упоминается только изредка, факторы внешнего окружения и внутренних ресурсов и способностей - в ограниченном количестве научных работ. При этом Р. Грант и Г. Минцберг видят в стратегии дихотомию планируемого результата и случайных изменений под воздействием внешней среды, так называемую «спланированную случайность». Развитие стратегического маркетинга неразрывно связано с эволюцией стратегического менеджмента в целом, однако достаточно долго стратегическому маркетингу отводилась сугубо функциональная роль обеспечения управленческих решений высшего менеджмента внешними аналитическими данными, а также взаимодействия с целевыми потребителями и рынками в процессе выведения и продвижения товаров и услуг. В дальнейшем, сталкиваясь с общими проблемами и тенденциями в экономике на определенных этапах своего развития, система стратегического маркетинга демонстрирует различные состояния взаимоотношений с менеджментом (таблица 2): на рубеже 1950-1960-х гг. используется управленческий подход к маркетингу, когда маркетинг-менеджмент рассматривается как «процесс принятия решений, базирующийся на междисциплинарных аналитических основаниях; усиливающаяся конкуренция на развитых рынках и связанные с ней проблемы роста, сложная и быстро меняющаяся окружающая среда расставили новые акценты и приоритеты - маркетинг существует только в связке со стратегическим планированием и управлением, подчиняясь их задачам и модифицируясь» [4] с целью максимизации прибыльности на растущих рынках; в период 1970-1980-х гг. происходит бурный рост корпоративной диверсификации и в связи с этим акценты в стратегическом управлении смещаются в сторону диверсифицированных подразделений - как основной аналитической единице с целью эффективного распределения корпоративных ресурсов, притом маркетингу отводится второстепенная роль управления брендами и продуктами [3,13]; конец XX - начало XXI века характеризуется новым взглядом на концепции маркетинга, где в качестве организационной цели выдвигается усиление потенциала конкурентоспособности, основанное на формировании устойчивых конкурентных преимуществ, при этом «развитие концепции маркетинга не меняет его сущностную основу максимизации прибыли, расширяя средства и пути достижения цели» [11]. Таблица 2 Эволюционное развитие стратегического маркетинга и менеджмента
Таким образом, эволюционное развитие двух взаимосвязанных подсистем управления предприятия постепенно размывает строгие функциональные границы компетенций стратегического менеджмента и стратегического маркетинга в направлении рыночной ориентации всей системы корпоративных стратегий, усиливая роль и значение маркетинговых подходов и принципов в ее формировании. Иначе говоря, стратегическое управление компанией становится стратегическим маркетинговым управлением без необходимости строго дифференцировать проблемные области и зоны ответственности. Рассматривая эволюцию стратегического маркетинга и стратегического менеджмента как неразрывный процесс, следует акцентировать внимание на взаимопроникновении идей и концепций, в частности, именно в стратегическом менеджменте кроются истоки формирования актуальной концепции холистического маркетинга [13]. Ресурсный подход, который послужил базой для нарождающегося IV этапа развития стратегического управления [5], характеризуется ускорением процессов, меняющих внешнюю среду бизнеса, поэтому отраслевые лидеры должны постоянно осуществлять маркетинговый мониторинг и находиться в состоянии развития с целью сохранения и упрочения своих позиций в будущем. Результаты проведенного терминологического анализа и исследования эволюционных процессов стратегического менеджмента и маркетинга позволяют сделать следующие выводы: несмотря на многочисленность определений различных авторов в отечественной и зарубежной литературе, однозначной и строгой трактовки пока не выработано, спектр мнений достаточно широко варьируется от традиционного «долгосрочный план» до весьма неоднозначных «перспектива», «паттерн», «прием», «позиция»; это диктует необходимость продолжать научную дискуссию в направлении относительной формализации сущности и содержания исследуемого понятия, в т.ч. и для более осознанного подхода руководителей-практиков к формированию и реализации корпоративных стратегий; исследование эволюции системы стратегического менеджмента предприятия позволяет утверждать, что в современных условиях ключевым элементом совокупности корпоративных стратегий является маркетинговая стратегия, формирующая вектор развития всех остальных функциональных стратегий и отвечающая за создание основного условия рыночной устойчивости компании, заключающегося в создании наивысшей потребительской ценности для целевых рынков и общества в целом; сущностью стратегического маркетинга является разработка направлений рыночного развития компании на долгосрочную перспективу для достижения желаемой рыночной позиции с учетом наиболее оптимального распределения имеющихся уникальных ресурсов и динамических способностей компании, эффективно адаптирующейся к изменениям внешней среды. Наступательные маркетинговые стратегии В современных рыночных условиях очень важно обладать высоким уровнем конкурентоспособности. Для того, чтобы его достичь, организации в большинстве случаев используют наступательные стратегии. В настоящий момент выделяют следующие типы наступательных стратегий: Стратегия преодоления сильных сторон конкурентов. Эту стратегию называют силовой, так как она подразумевает открытое противостояние с конкурентами. Выбирая силовую стратегию, организация может следовать по одному из двух направлений: обойти слабых конкурентов, если организация может предложить наилучшую продукцию и имеет организационные возможности, или попытаться сократить конкурентные преимущества сильных конкурентов путем снижения цен, использования рекламы, сравнивающей продукцию организации с продукцией конкурента, наделения продукции новыми свойствами, интересными для покупателя и пр. Стратегия, направленная на преодоление сильных сторон конкурентов, эффективна в краткосрочном периоде, так как подразумевает большие материальные и моральные затраты, которые могут истощить как конкурентов, так и саму нападающую организацию. Поэтому очень важно грамотно рассчитывать имеющиеся ресурсы. Стратегия использования слабых сторон конкурентов. Такая стратегия предполагает применение интеллектуального подхода к планированию бизнеса: проводится активное изучение действий конкурентов, выявляются их слабости и разрабатываются «точечные удары» на уязвимые места [2]. Оборонительные маркетинговые стратегии На сегодняшний день существует множество способов достижения конкурентных преимуществ путем использования слабых сторон конкурентов. Перечислим некоторые из них: освоение новых рыночных сегментов с минимальным присутствием конкурента; предложение новых моделей или видов продукции, которые остались незамеченными конкурентами; активное продвижение рекламы, чтобы привлечь потребителей тех конкурентов, которые уделили недостаточное внимание рекламе; прочее. Стратегия использования слабых сторон конкурентов используется чаще, чем силовая стратегия, так как она дает больше шансов на успех. Стратегия одновременного наступления по многим направлениям. Эта стратегия представляет собой совмещенный вариант силовой стратегии и стратегии использования слабых сторон. То есть организация одновременно анализирует слабые стороны конкурента и атакует. Таким образом происходит наступление сразу по нескольким направлениям: снижение цен, улучшение качества, проведение акций и рекламных кампаний и пр. Все эти действия могут вывести конкурента из равновесия, отвлекая его внимание на множество проблем [1]. Такой стратегии придерживалась компания Hunt, целью которой являлся захват части рынка компании Heinz. Компания фигурировала следующими действиями: предложила новые вкусы кетчупов, установила цены на 30% ниже цены конкурента, ввела значительные скидки розничным торговцам, выделила рекламный бюджет в два раза больше бюджета конкурента. В итоге наступление провалилось, потому что немногие потребители кетчупов Heinz попробовали продукцию компании Hunt, а многие из тех, кто это сделал, вскоре снова вернулись к продукции Heinz. [3] Стратегия обходных маневров (захват незанятых пространств). Данная стратегия применяется, когда организация хочет исключить прямое конкурентное противостояние. Действия в рамках этой стратегии могут развиваться в следующих направлениях: диверсификация продукции; географическая диверсификация рынков; внедрение новых технологий. Стратегия обходного маневра очень популярна среди крупных компаний. Например, компания PepsiCo приобрела сокового гиганта Tropicana, так как Tropicana обладала 42% рынка соков и сильно опережала Coka-Cola с ее продуктом Minute-Maid (24% рынка) [5]. Стратегия обходного маневра предполагает, что компания наносит удар там, где конкурент никак не проявляет свою активность. Таким образом вместо открытого противостояния с конкурентами, организация занимается исследованиями, развивает новые технологии и переносит линию фронта на территории, где она обладает несомненным преимуществом. Стратегия «партизанских» наступлений («удар - отход»). Данная стратегия является одной из самых популярных наступательных стратегий в сфере услуг. Она подходит для небольших организаций, так как они не могут осуществлять полномасштабную атаку на лидеров отрасли в силу своей ограниченности в ресурсах. Тем не менее её используют и крупные организации, чтобы ослабить соперника, разведать насколько устойчиво его положение, протестировать реакцию и в иных целях. Стратегия превентивных действий, т.е. предупреждающих. Превентивные действия предпринимаются для того, чтобы защитить конкурентную позицию организации и предупредить копирование продукции. Такими действиями являются: привлечение престижных клиентов; сочетание наилучшего сырья и надежных поставщиков; создание неповторимого имиджа компании; наращивание производственных мощностей и прочее. Например, лозунг «Вот что я люблю» является составной частью неповторимого имиджа компании McDonald’s, «Управляй мечтой» - слоган компании Toyota. Одним из важных превентивных действий является выбор лучших дистрибьюторов. Так, например, знаменитая компания DeBeers стала ведущим мировым дистрибьютором алмазов благодаря приобретению продукции у большинства наиболее крупных добывающих компаний. [4] Для того, чтобы быть успешными, предупреждающие действия не обязательно должны полностью лишить конкурентов возможности преследования или копирования тех же действий, они просто должны вывести компанию на наилучшую позицию. Такая позиция ставит конкурентов в невыгодное для них положение, которое им будет трудно изменить. [4] Организация, имеющая высокий уровень конкурентоспособности, почти всегда является результатом успешной наступательной стратегии. Таким образом, грамотно выбранная стратегия поможет не только сохранить конкурентные преимущества, но и вывести их на новый более высокий уровень. 1 2 | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||