Курсовая теория менеджемнта. Курсовая ТМ. Нравственные и этикетные нормы делового общения
 Скачать 323 Kb.
|
|
1.3. Этапы создания и внедрения этического кодекса Обозначим основные этапы по созданию рабочего документа, описывающего этику и поведение как внутри компании, так и во внешней среде взаимодействия, в частности, с клиентами компании. Рассмотрим процесс создания этического кодекса: 1 этап - Выбор и назначение ответственного за разработку этического кодекса[9]. Определение зоны ответственного для конкретного человека – важный начальный этап в создании кодекса. Это позволит добиться конкретного и измеримого результата, повысит значимость разработки для сотрудников покажет заинтересованность руководства в создании и внедрении этического кодекса в компании. Согласно действующим в конкретной компании регламентам, необходимо издать приказ о назначении ответственного, сроков выполнения задания. При этом сотрудник должен занимать одну из руководящих должностей внутри компании, что дает ему возможность организовать, соотнести между собой процессы составления миссии, гимна, описания внутрифирменных ценностей и норм поведения в отношениях с заказчиками и клиентами, т.е. обеспечит согласованность указанных компонентов. 2 этап - Привлечение к созданию документа сотрудников из разных отделов и подразделений. Поскольку этический кодекс разрабатывается и оказывает влияние на всех сотрудников компании, немаловажным окажется тот факт, что необходимо привлечь к его разработке сотрудников. Такое участие может быть закреплено в должностных обязанностях сотрудника или разовым приказом. В противном случае, кодекс чести и этики, который будет составлен одним заинтересованным лицом или группой лиц, может выглядеть достаточно однобоко и не содержать важные пункты, которые бы описывали правила и нормы поведения других сотрудников подразделений. 3 этап - Важно объяснять всем сотрудникам коллектива важность и необходимости внедрения главного документа компании, создать условия для того, чтобы «мертвый» документ «ожил», чтобы был правильно воспринят сотрудниками и начал свое воздействие на них[10]. После основных этапов разработки кодекса, необходимо определить основные периоды по его внедрению в компанию. Рассмотрим процесс внедрения этического кодекса[11]. Поскольку этический кодекс является инструментом довольно новым для российской экономики, существует важная задача не только его создать, но и научить каждого сотрудника пользоваться им. Каждая компания решает вопрос «разморозки» и внедрения данного регламента по-своему. Некоторые компании внедряют кодекс в форме активного обучения сотрудников, прививая корпоративные ценности постепенно. Другие же компании определяют кодекс обязательным документом для самостоятельного изучения каждым сотрудником на этапе введения в должность в период адаптации. Кто- то практикует внутренний PR, запуская этическую тему в разнообразные деловые игры, корпоративные собрания и праздники. Т.е. каждая организация выбирает и определяет свой способ включения кодекса в жизни компании. Одним из лучших способов внедрение пунктов этического кодекса в компании считается общее обсуждение в форме диалога в рамках всего предприятия. Именно в такой форме происходит длительный процесс формирования соответствия индивидуальных и корпоративных норм этического поведения, поскольку учитываются интересы каждой стороны. При этом очень важно каждому собственнику, каждому руководителю услышать предложения от рядовых сотрудников и при необходимости внести важные изменения в текст кодекса, дополнив его теми пунктами, которые не противоречат внутренней политике компании. Вообще, западная практика такова, что к разработке кодекса всегда привлекают сотрудников разного должностного уровня. У каждого из них - свой взгляд на ситуацию, из позиции своего функционала. Оптимальной формой внедрения кодекса этики являются интерактивные семинары с обратной связью, главной задачей которых является информирование сотрудников и сбор ожиданий от них. Это помогает избежать саботажа и внутреннего сопротивления сотрудников при внедрении чуждых их воспитанию, образованию систем ценностей, навязанных высшим руководством. А, как известно, внедрение чего-то нового всегда вызывает сопротивление персонала компании. Этапы создания и внедрения кодекса этики в разных компаниях имеют разную судьбу, несмотря на кажущуюся прозрачность и известность основных положений кодекса. Система исполнения написанных на бумаге этических норм весьма сложно воспринимается российскими сотрудниками, поскольку основана на его внутренней системе мотивации, очень разной и зачастую непредсказуемой. Загадочная русская душа накладывает отпечаток на весь процесс работы, а в вопросе прививания этического воспитании тем более: взрослых людей невозможно перевоспитать, если они сами этого не захотят. Свод этических правил создает особые границы поведения сотрудников, его основная цель - предотвратить неэтичное поведение в рамках конкретного коллектива, в общении с клиентами. Заданные ориентиры в какой-то мере ограничивают личную свободу сотрудников и снижают их инициативность[9]. Баланс может быть достигнут лишь в том случае, если этический кодекс компании содержит запреты в сфере принципиальных форм поведения, которые неминуемо оказывают влияние на результаты, и не занимает ведущую роль в документе, оставляя возможность проявления личных свобод сотрудников, помогая им раскрыть свой внутренний потенциал, развиваться в компании. Важно помнить, что насильно внедрить корпоративную культуру и заставить исполнять этический кодекс невозможно. Потому на каждом этапе по его созданию и внедрению должны работать группы сотрудников, чьи интересы также серьезно затронуты в этом кодексе. Этический кодекс будет работать только тогда, когда каждый сотрудник примет его за основу самостоятельно, осознанно. Сегодня, когда рынок полон многочисленными предложениями, когда конкуренция во многих нишах бизнеса так высока, что клиент начинает путаться в одинаковых предложениях, выделиться возможно только высоким уровнем сервиса. Любая деятельность в управлении компанией должна быть направлена на удовлетворение потребностей клиентов. Кодекс корпоративной этики: в каждой компании - свой уникальный кодекс чести, который един для каждого сотрудника - от генерального директора до уборщицы[12]. 2. Разработка кодекса этических норм и правил в компании ООО «НОВОТЕЛЕКОМ» 2.1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «НОВОТЕЛЕКОМ» ООО «Новотелеком» (https://2090000.ru) - является на сегодняшний день крупнейшим российским провайдером цифровых услуг и решений, и присутствует во всех сегментах рынка и охватывает миллионы домохозяйств в России[13]. Компания, несомненно, является лидером на рынке платного ТВ, так, количество абонентов платного ТВ «Новотелеком» составляет около 11 млн. пользователей, из которых половина смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ». Количество абонентов мобильной связи «Новотелекома» превышает 1,1 млн[14]. Рассмотрим ключевые показатели компании за 9 месяцев 2018 года: показатели выручки Группы компаний составили 233,0 млрд руб, OIBDA достигла 74,9 млрд руб. (32,1 % от выручки), показатели чистой прибыли - 12,7 млрд руб[14]. «Новотелеком» занимает лидирующие позиции и в качестве поставщика телекоммуникационных услуг для органов государственной власти в России, а также для корпоративных пользователей любого уровня. Примечательно, что для каждого своего клиента они предлагают возможность выбора: от ключевых услуг связи до цифровых решений для «Умного дома», для системы онлайн-образования, конечно, для любителей компьютерных игр - геймеров и др. Нельзя не отметить, что рассматриваемая нами компания является и лидером в сфере инноваций для электронного правительства страны, а также вопросов кибербезопасности, облачных вычислений, системы здравоохранения, системы образования, безопасности, услуг ЖКХ. Все это возможно осуществить благодаря определению компанией основных стратегических целей в сфере работы с персоналом. Каждый филиал компании соблюдает единообразие в подходах методах, принципах работы с персоналом. Персонал рассматривается как ключевой стратегический ресурс компании, в который руководство вкладывает серьезные инвестиции. Т.е. уже сам подход предполагает не затраты, а вложения, которые со временем окупаются. Обозначим основные стратегические направления деятельности: Наращивание цифровых компетенций Переобучение и внутренняя миграция персонала Новые подходы к развитию персонала и организации труда Совершенствование корпоративной культуры и моделей взаимодействия[15] Исходя их представленных направлений, можно говорить, что будут меняться требования к персоналу, к его ключевым компетенциям, к методам его оценки, к способам его мотивации. Одним из направлений обозначен процесс по совершенствованию корпоративной культуры, в которой этичность - одна из главных составляющих. Поскольку численность компании измеряется в тысячах человек (130 тыс. чел.), то важно заметить и обозначить роль каждого из сотрудников, поддерживать существующую корпоративную культуру, которая выступает объединяющим аспектом в деятельности любого подразделения. Этичность, как неотъемлемая ее часть, позволяет выполнять все обязательства перед партнерами компании, корпоративными клиентами, любыми частными клиентами. Рассмотрим организационную структуру в компании в целом. Каждый сотрудник имеет свои закрепленные функциональные обязанности, свои зоны ответственности отдельным пунктом закреплены его обязательства по выполнению корпоративных правил и стандартов.  Рисунок 3 - Организационная структура ПАО «Ростелеком» Примечательно в рамках нашего исследования поднимать вопрос об этичности бизнеса. Именно в 2018 г. компания приступает к большой программе изменения своей бизнес-стратегии, вносит коррективы в свою организационную и корпоративную структуру. В стратегии компании прописано: «Мы создаем такую внутреннюю среду, в которой сотрудники могут максимально эффективно решать свои задачи и принимать квалифицированные решения»[16] Исходя из этого, приоритетным направлением признано направление работы с сотрудниками, для которых важно, по мнению руководства, создавать большие возможности для развития и самореализации. Предоставляются условия для личного и профессионального развития каждого сотрудника, создается комфортная обучающая среда в каждом подразделении. Сотрудникам предлагается компенсационный пакет, который включает в себя как материальную, так и косвенно материальную части, также - гарантии социальной защищенности, а основывается он на принципах открытости и справедливости[17]. Особое внимание «Новотелеком» уделяет обучению и развитию персонала. В компании организована система обучения, основными компонентами которой являются корпоративный университет, институт внутренних тренеров и корпоративная система дистанционного обучения. «Для новичков у нас действует система наставничества и адаптации»[18]. Развита система карьерного планирования, работает программа «Кадровый резерв», которая дает возможность закрывать большую часть вакансий за счет внутренних ресурсов. Каждый сотрудник при помощи современных краудсорсинговых платформ может принять участие в совместном поиске решений и предложить свою собственную идею оптимизации бизнес-процессов. «Мы заинтересованы в привлечении молодых и талантливых кадров»[19]. В ряде ведущих вузов страны созданы базовые кафедры «Новотелекома», осуществляющие подготовку специалистов по программам, разработанным при участии компании. Ежегодно «Новотелеком» организует прохождение практики студентами вузов с целью последующего трудоустройства. Для уже работающих молодых сотрудников в компании создана модульная программа, а с целью их профессионального роста и социальной активности в ряде региональных филиалов действует Молодежный совет. Компания стремится к тому, чтобы достижения сотрудников оценивались по заслугам, а работа в «Новотелекома», помимо дохода, приносила удовлетворение и чувство уверенности в завтрашнем дне. Для сотрудников действуют льготные корпоративные тарифы на услуги связи, реализуются программы детского отдыха, санаторно-курортного лечения. В 2015 году запущена программа поддержки сотрудников при решении жилищных проблем. Одними из первых в России «Новотелеком» начал системно помогать сокращенным работникам. В рамках программы аутплейсмента персонала им оказывается поддержка на всех этапах, в том числе в поиске новой работы в других подразделениях при наличии вакансий и даже в других компаниях. Для того, чтобы компания развивалась и шла вперед, «мы строим сильную корпоративную культуру и команду, в которой люди хорошо понимают друг друга на всех уровнях. «Новотелеком» прошел непростой путь интеграции из отдельных региональных компаний в национального оператора связи. За несколько лет мы сообща выработали и внедрили единые корпоративные ценности и стандарты»[20]. Сегодня в основе корпоративной культуры «Новотелеком» лежат два стратегических принципа компании – эффективность и клиентоориентированность. Они нашли свое отражение в принятом Кодексе корпоративного поведения сотрудников ООО «Новотелеком». Пять корпоративных ценностей - открытость, ответственность, профессионализм, инновационность и преемственность - помогают выстраивать внутреннее взаимодействие, завоевывать доверие клиентов и партнеров. Для них важно понимать, что людям нравится работать над успехом компании. Поэтому ежегодно во всех регионах и функциональных подразделениях «Новотелекома» проводится исследование уровня удовлетворенности сотрудников, результаты которого учитываются при планировании HR-проектов в сфере мотивации, развития и обучения персонала. У них насыщенная корпоративная жизнь. Они проводят конкурсы профессионального мастерства, творческие состязания, спортивные турниры и Спартакиады, вместе отдыхают и путешествуют, принимают участие в волонтерских проектах. |