практика. Петров Сергей : Гектор. О прохождении Учебной практики
 Скачать 0.66 Mb.
|
3. Маркетинговая стратегия предприятияАнализ как общенаучный прием исследования в последние годы стал обрастать прилагательными, указывающими на его конкретную предметную область применения. Особенно активно утверждается управленческая функция анализа, что привело к возникновению ныне популярной научной категории «управленческий анализ» и соответствующего направления исследований в экономике. Рациональность использования данной категории с точки зрения методологии экономических исследований обосновывается, в частности, дихотомией прикладных функций анализа в экономике - управленческой и финансовой. Базой для развития управленческого анализа как метода исследования в российской экономической науке послужили работы по системному анализу, в которых, надо заметить, не было дефицита в плане публикаций, как до перестройки, так и в последнее время. При обосновании методологической роли управленческого анализа исследователи зачастую опираются на тривиальный вывод о том, что анализ представляет собой первичную функцию управленческого цикла, предваряющую все функции менеджмента, но не выражающую активность воздействия субъекта управления на объект управления. То есть, управленческий анализ - это как бы внутренняя, гносеологическая функция экономики. Примерно такую же историю утверждения в российском экономическом знании имеет и производная от управленческого анализа категория «стратегический анализ». Заметим, что в настоящее время в некоторых вузах страны уже преподается спецкурс по данному аспекту менеджмента. Нет дефицита и в литературе, дающей развернутые представления о познавательных функциях и прикладных задачах стратегического анализа. Важно отметить, что в большинстве случаев в качестве центрального элемента объекта и предмета стратегического анализа рассматривается отдельная организация, фирма или предприятие. Такой подход, в частности, нашел отражение в теоретической (идеальной) модели рыночных отношений, предложенной исследовательской фирмой Quans Research для обозначения контуров предмета стратегического анализа (см. рис. 2). В своей наиболее широко используемой формулировке стратегический анализ - это систематический процесс получения знаний о внутренних и внешних условиях, способных благотворно или пагубно повлиять на выбор и осуществление стратегии, а также на рыночные позиции компании. Основной целью стратегического анализа является оценка главных воздействий на нынешнее и будущее положение фирмы и определение того, как эти воздействия могут влиять на стратегический выбор. Методологию стратегического анализа можно представить в виде цикла логически взаимосвязанных исследовательских операций, в котором раскрытие особенностей и закономерностей функционирования компании является начальной и одновременно завершающей исследовательской процедурой (см. рис. 3). В конечном счете, такого рода исследовательский процесс способствует концентрации внимания управленцев на наиболее эффективных зонах хозяйствования и рациональных, т.е. наименее рискованных путях будущего развития фирмы.  Рис. 3. Детерминанты рыночных отношений компании с потребителем Переводя начатую тему в плоскость туристической проблематики, а также резюмируя мнения различных специалистов в области экономики туризма, можно заключить, что стратегический анализ деятельности турфирмы - это исследование особенностей и закономерностей ее функционирования, развития и выживания в условиях нестабильной рыночной среды для установления стратегических факторов успеха, с учетом которых вырабатывается система целевых установок и нормативов развития туристического бизнеса. При этом опора делается на применение самых современных методов научного исследования и информационных технологий, что продиктовано следующими тремя обстоятельствами: появлением новых и более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью внешней среды, и необходимостью соответствующей управленческой реакции на эти изменения; отсутствием разработанных формализованных схем и процедур решения новых задач; - высокой ценой ошибок при принятии неправильных решений.  Рис. 3. Этапы стратегического анализа деятельности компании Системные параметры объектов стратегического анализа, рассматриваемые через призму главных вопросов, которые перед турфирмами выдвигает современный рынок, приведены в табл. 9. Внутренняя среда (микросреда) - это то, что находится внутри турфирмы и контролируется ею. Такая среда заключает в себе определенный потенциал, дающий возможность фирме существовать и выживать в определенном промежутке времени. В приведенной выше таблице не нашли отражение основные элементы функциональной сферы туристического предприятия, которые чаще всего анализируется по следующим главным направлениям: кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и продвижение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т.п.); -организация управления (коммуникационные процессы, организационные структуры, нормы, правила, процедуры, распределение прав и ответственности, иерархия подчинения); - финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей); - маркетинг (стратегия туристического продукта, ценовая стратегия, сбытовая стратегия, коммуникационная стратегия). Таблица 9 - Основные аспекты стратегического анализа деятельности турфирмы
Цель исследования внутренней среды сводится к выяснению сильных и слабых сторон туристической фирмы. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую организация должна опираться в конкурентной борьбе и которую она должна расширять и укреплять. Вместе с тем, объектом самого пристального внимания должны стать и слабые стороны, которые выявляются и обсуждаются для того, чтобы затем найти эффективные способы их преодоления. Если действия различных служб и персонала туристической фирмы не будут объединены единой стратегией, то может возникнуть эффект несогласованности в работе различных подразделений системы. Принято считать, что наиболее рациональным способом укрепления единства и целеустремленности фирмы является повышение общей культуры фирмы. При этом основное значение приобретают вопросы не только, и не столько, как оформить офис и повысить культуру обслуживания, а сколько то, как улучшить общий культурный имидж фирмы, ассоциирующийся, прежде всего, с личностными качествами людей, работающими в ней. Работники должны обладать особой философией фирмы и выступать пропагандистами ее неких духовных ценностей. В конечном же счете, о культуре фирмы судят по тому, как она строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим клиентам. Культура ООО «Гектор» - это то, как работники трудятся на своих местах, как построена система карьеры, какие критерии используются для их продвижения по службе. Это и существующие в коллективе устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения и то, насколько осведомлены о них и насколько серьезно относятся к ним сотрудники. Если в турфирме царит серьезное и уважительное отношение к ее истории, традиционным правилам и символам, то можно с высокой степенью вероятности предположить о большом потенциале ее роста. Культура серьезно сказывается на характере и эффективности взаимодействия турфирмы с внешней средой. И этот тезис очень важен, поскольку практически ни одна туристическая организация не в состоянии самостоятельно организовать тур, обеспечить клиентов необходимыми транспортными средствами, предоставить жилье, организовать питание и т.д. Для этого обычно привлекаются соответствующие предприятия и организации («смежники»), обеспечивающие недостающие звенья в комплексном обслуживании: средства размещения; транспортные фирмы; экскурсионные бюро и иные фирмы, предоставляющие услуги по сопровождению и информационному обеспечению туристов; посреднические туристические предприятия; торговые предприятия; предприятия общественного питания и т.д. То есть практически любая организация туристического бизнеса действует на рынке не обособленно, а в окружении и под воздействием разнообразных внешних сил. В целом внешнюю среду турфирмы можно представить как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: непосредственного окружения; макроокружения. Непосредственное окружение представлено теми субъектами и объектами, с которыми туристическая организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия. Тем самым, она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. Первый «среди равных» в непосредственном внешнем окружении туристической фирмы - это, безусловно, потребитель. Изучение потребительского спроса позволяет лучше уяснить то, какие услуги в наибольшей степени будут приниматься, на какой объем продаж можно рассчитывать, насколько можно увеличить круг потенциальных клиентов. Потребитель приобретает туристический продукт по своему собственному усмотрению и, тем самым, указывает продавцу, что необходимо предлагать на рынке. Туристическая фирма, предлагающая услуги, которые эффективно удовлетворяют нужды и запросы клиентов, будет щедро вознаграждена. И наоборот, тот, кто не сумеет добиться этого, будет наказан потерей потребителей со всеми вытекающими отсюда последствиями. В этом правиле кроется главный смысл так называемой «невидимой руки» туристического рынка. Вот почему исследовать потребителей, выявлять основные мотивы приобретения туристских услуг и анализировать потребительское поведение, другими словами, придерживаться заповеди «знай своего клиента!», является, пожалуй, главным принципом туристического маркетинга. Маркетинг способен оказывать достаточно сильное влияние на мотивацию и поведение потребителей. При этом речь не идет о каком-либо манипулировании поведением потребителей. Анализ оценок потребителями различных туристических услуг позволяет фирме разработать различные варианты маркетинговых действий. В одних случаях необходимо качественно улучшить предлагаемый туристический продукт, в других - попытаться изменить отношение клиентов к своим услугам, показывая их преимущества по сравнению с предложениями конкурентов. При анализе продукта, предлагаемого турфирмой, необходимо получить ясный ответ на вопрос: «Что в действительности будет покупать турист?» Ведь до определенного момента туристический продукт не имеет для потребителя абсолютно никакой ценности. Люди приобретают на рынке не товары, а их функциональную способность удовлетворять определенную человеческую потребность. Следующей важнейшей составляющей непосредственной внешней среды являются конкуренты, участвующие в непрекращающемся соперничестве за предпочтения потребителей. На силу конкурентной борьбы местных турфирм влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других, создавая следующие типичные ситуации: Соперничество усиливается, если число конкурирующих фирм увеличивается, и когда они становятся сравнимыми с точки зрения размеров и возможностей. Конкуренция имеет тенденцию к усилению, когда уход из рынка для отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Борьба обостряется тогда, когда спрос на продукт растет медленно. Конкурентная борьба усиливается тем, что спрос на туристические услуги отличается значительными сезонными колебаниями. Борьба только накаляется, если туристические продукты фирм недостаточно дифференцированы. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Анализ поведения конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким путем турфирма расширяет собственные преимущества в конкурентной борьбе. Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка. На ней бывает видно реальное положение исследуемой турфирмы на этом рынке. Макроокружение (макросреда) создает общие условия функционирования туристического предприятия. В большинстве случаев влияние макросреды не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой фирме. Однако каждая из них испытывает на себе ее влияние и не может управлять ею. При исследовании факторов макросреды очень важно иметь в виду два принципиальных момента. Во-первых, все факторы макроокружения туристической фирмы сильно взаимосвязаны и влияют друг на друга. Поэтому целесообразен их системный анализ, в частности, использование методов многопараметрической и многокритериальной оптимизации, а также передовых информационно-аналитических технологий. Во-вторых, степень воздействия факторов макросреды на различные предприятия неодинакова и по той причине, что последние имеют разные размеры, местонахождение, особенности деятельности и т.д. А потому необходим индивидуальный подход к оценке условий функционирования и потенциальных возможностей каждого конкурента. В конечном счете, туристическая фирма должна определить для себя, какие из внешних факторов оказывают на ее функционирование наиболее существенное влияние. Системный анализ факторов внешней среды должен быть альтернативным, т.е. нацеленным на выявление, с одной стороны, открывающих дополнительные возможности для фирмы, а с другой - являющихся потенциальными носителями угроз. Опорой дедукции при таком анализе служит известная категориальная триада движущих сил экономики: «земля - труд - капитал». «Земля», т.е. природный фактор развития турфирмы (климат, рельеф, топография, флора и фауна), как известно, является важнейшим элементом побуждения людей к совершению ими путешествия в тот или иной регион, страну. Но природа является не только побуждающим, но и важнейшим реализующим (ресурсным) фактором туристского сервиса. Негативные экологические характеристики городской среды, генерирующие спрос на туристическом рынке, компенсируются превосходными качествами природной среды, обычно составляющими основу туристического продукта. Но, вместе с этим, низкие санитарно-гигиенические качества бытовых условий в местах отдыха по сравнению с местами постоянного проживания туристов могут служить сдерживающим фактором развития туристического бизнеса. Следует также учитывать, что современное природопользование в сфере туризма все в большей степени оказывается под контролем, во-первых, государства, а во-вторых, местных сообществ. Причем их интересы не, всегда могут совпадать. В данном вопросе неоспоримым, пожалуй, является лишь один факт: охрана природы ныне перешла в разряд глобальных задач. Вот почему состояние природной среды уже почти везде в мире служит базовым критерием оценки качества туристского обслуживания. |