Образования московский финансовопромышленный университет синергия
 Скачать 1.02 Mb.
|
|
Таблица 1 Структура персонала ООО «Астраханская полиграфическая компания» в 2016-2018 гг. Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификация Количество штатных единиц 2016 2017 2018 Генеральный директор 1 1 1 Главный энергетик 1 1 1 Главный бухгалтер 1 1 1 Бухгалтер 3 3 3 Делопроизводитель 1 1 1 Инженер 2 2 2 Мастер 1 категория 6 6 4 Мастер 2 категория 9 9 7 Мастер 3 категория 20 23 20 Машинист 1 1 1 Слесарь по ремонту оборудования 1 1 1 Слесарь по ремонту и обслуживанию автоматики 1 1 1 Сотрудник службы информации 2 2 2 Машинист 6 0 1 Старший технический специалист отдела реконструкции 1 1 1 Технический специалист отдела реконструкции 1 1 2 Инспектор 1 1 1 Итого 58 55 50 34 С 2016 по 2018 гг. наблюдалось уменьшение численности сотрудников с 58 до 50 штатных единиц. Данная динамика связана с увольнением рабочих из-за недостатка финансирования. Таблица 2 Анализ динамики качественного состава персонала по полу Соотношение количества работающих мужчин и женщин составляет - 24:31. По возрастному составу коллектив сравнительно молод. Таблица 3 Анализ возрастного состава персонала Показатели 2016 г. 2017 г. 2018 г. чел. % чел. % чел. % 1. Сотрудники, возраст которых составляет менее 20 лет 3 5,1 3 5 2 5 2. Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 21 до 35 лет 25 43 24 43 24 48 3. Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 36 до 45 лет 20 34,6 19 35 19 38 4. Сотрудники (работники), возраст которых составляет от 46 до 55 лет 4 7,5 3 6,6 4 7 5. Сотрудники (работники), возраст которых составляет более 55 лет 6 9,8 6 10,4 1 2 Итого: 58 100 55 100 50 100 Только 5 человек имеют возраст старше 55 лет, а работников в возрасте до 35 лет - 30 человека. В сравнении с данными 2016 года численность работников старше 55 лет уменьшилось, также как и работников Показатели 2016 г. 2017 г. 2018 г. чел. % чел. % чел. % 1. Сотрудники (работники) женского пола 26 45,8 24 46,3 22 45,2 2. Сотрудники (работники) мужского пола 32 54,2 31 53,7 28 54,8 Итого: 58 100 55 100 50 100 35 до 30 лет. Анализ динамики качественного состава персонала по стажу работы за 2016-2018 гг. представлен в таблице 4. Таблица 4 Анализ динамики качественного состава персонала по стажу работы в организации Исходя из полученных данных, следует отметить, что в организации работает наибольшее количество сотрудников со стажем работы от 1 года до 5 лет, в 2016 году их количество составило 24 человек или 41%, в 2017 – 24 человека или 41,7%, в 2018 году – 21 человек или 42%. Это говорит о том, что в организации работают довольно опытные сотрудники. Уровень образования специалистов постепенно повышается. По состоянию на 31.12.2018 года высшее образование имели 37 (60%) специалистов, что на 2 человека больше, чем по состоянию на 31.12.2017 года. Количество специалистов со средним профессиональным образованием составило 18 (30%) человек. На начало 2018 года 8 работников продолжают обучаться в высших и средних профессиональных учебных заведениях, в том числе 6 человек – по профильным специальностям. На сегодняшний день квалификационные требования к работникам определены должностными инструкциями. Заработная плата работников складывается из: должностного оклада, Показатели 2016 г. 2017 г. 2018 г. чел. % чел. % чел. % 1. Сотрудники (работники), имеющие стаж работы в организации до полугода 9 15, 6 8 15, 4 8 17 2. Сотрудники (работники), имеющие стаж работы в организации от полугода до 1 года 18 31, 4 17 31, 2 15 30 3. Сотрудники (работники), имеющие стаж работы в организации от 1 года до 5 лет 24 41 24 41, 7 21 42 4. Сотрудники (работники), имеющие стаж работы в организации свыше 5 лет 7 12 6 11, 7 6 11 Итого: 58 100 55 100 50 100 36 доплат, премий, коэффициента за сложность и напряжённость. Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части. 20 16 г. 2017 г. 2018 г. Рис. 1. Динамика изменения фонда оплаты труда за 2016 – 2018 г. Ежегодно по всем группам сотрудников наблюдается рост заработной платы. Максимальный рост наблюдался в 2018 г. у директора – 16,7%, минимальная динамика у грузчиков – 8,3%. У главного бухгалтера рост составил 6,7%, специалиста по кадрам в 2018 г. – 8%, - менеджера – 10%. Общий фонда заработной платы имеет тенденцию к росту, как в 2017 г. на 0,4% к 2016 г. и на 0,26% в 2018 г. к 2017 г. Из чего можно сделать вывод о том, что, не смотря на рост прибыльности в деятельности ООО «Астраханская полиграфическая компания» на фоне роста заработных плат в 2018 г. произошло снижения темпов роста фонда заработной платы за этот период. Это стало возможным из-за неравномерности распределения темпов роста заработной платы между административно-управленческим звеном и торгово-производственным, разница в совокупности составила почти 2 раза, т.е. 198,5% рост административного звена превысил по заработной плате 37 рост непосредственно торгового подразделения, а по техническому персоналу расхождение в темпе роста заработной платы в 2018 г. с административным звеном составило почти в трое или 285%, что конечно же снижает мотивацию сотрудников и требует выработки мероприятий, повышающих систему мотивации трудовой деятельности Таким образом, мы рассмотрели каткую характеристику компании ООО «Астраханская полиграфическая компания» и динамику ее кадрового потенциала в период с 2016 по 2018 годы. Исходя из этого, можно сказать, что руководители компании заинтересованы в развитии своего персонала и стремятся к регулярному повышению их уровня квалификации. В целом, за 2016-2018 гг. количество работников предприятия не изменилось. Средняя заработная плата работников выросла в 2017 и 2018 на 9% и 10% соответственно. Повышение заработной платы руководство предприняло как меру, направленную на повышение производительности труда. 2.2. Оценка эффективности практики обеспечения защиты сотрудников организации от переманивания конкурентами в ООО «Астраханская полиграфическая компания» Каждый год компания ООО «Астраханская полиграфическая компания» повышает квалификацию своих сотрудников. В организации действует системная модель обучения, в основу которой положены стратегические цели компании и цели в области управления персоналом. Система обучения также базируется на модели компетенций ООО «Астраханская полиграфическая компания» и требованиях к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников. Основные цели обучения и развития персонала: • обеспечение системного, эффективного развития сотрудников по ключевым для Компании компетенциям; 38 • формирование необходимых знаний, навыков и установок, необходимых сотрудникам и менеджерам для повышения эффективности на существующей позиции; • создание инструмента для развития кадрового резерва и преемников на ключевые позиции; • обеспечение преемственности экспертных/уникальных знаний и опыта; Инвестирование в персонал происходит следующими методами: • Интеграционное обучение. Здесь организация проводит специальные вводные курсы для новых сотрудников, целью которых является введение в структуру организации, знакомство с внутренними процессами и культурой компании. Для новых руководителей проводятся дополнительные программы по введению во внутреннюю структуру, бизнес- процессы компании и принятые процедуры взаимодействий. Для действующих сотрудников проводятся командообразующие мероприятия по повышению корпоративного духа и укреплению корпоративной культуры. Руководители функциональных подразделений компании проводят обучение действующих сотрудников согласно правилам, разработанным во внутренних нормативных документах. По вновь внедряемым процессам проводятся функциональные семинары и мастер-классы. • Профессиональное обучение. В компании осуществляется системное профессиональное обучение, направленное на обеспечение постоянного развития профессиональных знаний и навыков персонала. Нормативы и содержание программ обучения, а также нормативы по участию сотрудников в профессиональных конференциях задаются в соответствии с требованиями позиций, а также в соответствии с требованиями к профессиональным знаниям сотрудников. Планирование профессионального обучения осуществляется на основе бизнес-потребностей конкретного подразделения. Профессиональное обучение сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, осуществляется 39 преимущественно внутренними ресурсами по единым стандартам (с учетом территориальных особенностей). • Развитие управленческих компетенций менеджеров. В основе системы развития управленческих компетенций лежит концепция выполнения индивидуального плана обучения, а также целевого и модульного обучения для менеджеров. Целевые и модульные программы являются обязательными для выделенных категорий менеджеров, индивидуальные планы обучения формируются по результатам ежегодной оценки компетенций руководителей. Особое внимание уделяется обучению руководителей методам управления персоналом (отбор, оценка, грейдирование, развивающая обратная связь, создание индивидуальных планов развития, наставничество, мотивирование сотрудников и др.) и взаимодействию с подчиненными на основе единых корпоративных стандартов. Важной целью управленческого обучения, помимо формирования единого подхода к управлению у руководителей, является мотивация и удержание руководителей компании. Направление и содержание программ обучения руководителей определяются стратегией развития компании, бизнес-задачами подразделений и уровнем развития компетенций руководителей по итогам оценки. • Обучение кадрового резерва и преемников на управленческие позиции. В основе системы обучения кадрового резерва лежат индивидуальные планы развития каждого сотрудника, входящего в кадровый резерв. Программы обучения формируются индивидуально в соответствии с результатами оценочных мероприятий и уровнем развития компетенций. Критериями направления сотрудников на профессиональное обучение являются утвержденные планы профессионального обучения, сформированные функциональными руководителями с использованием результатов ежегодной оценки. Интеграционное обучение проходят все новые сотрудники, в случае внедрения нового нормативного документа/процесса — все действующие 40 сотрудники ООО «Астраханская полиграфическая компания». На конец 2017 года в ООО «Астраханская полиграфическая компания»: • Запущена программа «Управление талантами» для преемников на руководящие позиции, высокопотенциальных сотрудников (Hi-Po), специалистов с уникальной экспертизой (Hi-Pro). Для каждой из групп были разработаны целевые программы обучения, включающие составление индивидуального плана развития, оценку обратной связи 360, проведение мастер-классов, тренингов, бизнес-завтраков с топ-менеджерами, программы наставничества (менторинг). • Проведена модульная программа развития для руководителей отделов и преемников на эти позиции — Академия успеха. • Всего за год мастер-классы посетили более 10 сотрудников. Отснятые на видео мастер-классы размещены в Системе дистанционного тестирования и обучения персонала, где их могут виртуально посетить сотрудники. • Развивается Система дистанционного тестирования и обучения персонала. В Системе дистанционного тестирования и обучения сотрудников был размещен 21 новый курс; было разработано более 100 новых тестирований профессиональных знаний сотрудников. • Увеличена доля обучения по продуктам и услугам до 30%. • На корпоративном сайте запущена электронная библиотека, включающая 100 бизнес-книг. • Стартовал проект «Поделись знаниями», в рамках которого сотрудники, прошедшее внешнее профессиональное обучение, делятся полученной информацией с коллегами в рамках семинаров / вебинаров / аудиоконференций. • Определена новая система обучения сотрудников Блока продаж и обслуживания в зависимости от жизненного цикла / функциональной роли сотрудника. 41 • Проведено 6 тренингов для менеджеров. На конец 2018 года в Компании: • была обновлена и дополнена корпоративная электронная библиотека, теперь помимо электронных книг в ней также размещены и аудиокниги по личностному и профессиональному развитию; • для менеджеров были разработаны «Правила руководителя», включающие основные принципы управления в компании. Была разработана программа по обучению правилам на 2018 год; • в рамках поддержки стратегии компании запущена целевая программа обучения «Лидерство в управлении изменениями». Анализируя практику защиты сотрудников организации от угрозы переманивания конкурентами, и оценка степени ее эффективности, отметим, что для того, чтобы ценный сотрудник как можно дольше и эффективнее прослужил организации необходимо верное и своевременное мотивирование. В ООО «Астраханская полиграфическая компания» существуют собственные методы мотивации персонала. Основным методом защиты сотрудников от угрозы переманивания конкурентами является система оплаты труда. Система оплаты труда в компании состоит из фиксированного оклада и премии. Также сотрудникам организации предоставляют пакет льгот и компенсаций. Размер оклада формируется в зависимости от должности и пределов оклада, предусмотренных на этой должности, от рынка труда в регионе, где находится ООО «Астраханская полиграфическая компания», а так же относительно позиционирования компании в данном регионе касательно оплаты труда. Переменная часть в ООО «Астраханская полиграфическая компания» представлена системой мотивации, предусматривающей принципы установления целевых размеров премии и расчета ее фактических значений на основе ключевых показателей эффективности и индивидуальных задач, 42 закрепленных в оценочных формах каждого работника. Особое внимание в ООО «Астраханская полиграфическая компания» уделяется вопросу формирования конкурентоспособного социального пакета. В 2016 году по итогам анализа действующего пакета компенсаций и льгот и его сравнения с рынком в ООО «Астраханская полиграфическая компания» был внедрен ряд новых льгот, усиливший социальную защиту работников. Помимо описанной выше системы мотивации, в Компании действует система премирования для работников, занятых продажами и обслуживанием, базовый принцип которой — мотивация на достижение конкретного результата. Отличительной особенностью системы является структура дохода с большей переменной частью и иная частота выплат. Для работников компании, отвечающих за прямые продажи, действует комиссионная схема премирования (прямые проценты от продаж). Благодаря проведенным в 2018 году мероприятиям ООО «Астраханская полиграфическая компания» сохраняет и наращивает позиции среди работодателей как для потенциальных внешних соискателей, так и для талантливых собственных сотрудников, а также создаются комфортные и стабильные условия для работы всего коллектива. Так же мотивацией для сотрудников является возможность расти профессионально, чему способствует регулярное повышение квалификации сотрудников, описанное выше. Корпоративная культура – еще один метод защиты персонала от переманивания конкурентами. Каждому хочется работать в компании, которая не только даст возможности для развития, но и оценит все усилия и успехи сотрудника. Компании, сотрудники которых «горят» на работе, вовлечены во внутреннюю жизнь, проекты и мероприятия компании, более эффективны. Люди работают с большей отдачей, готовы выходить за рамки своих ежедневных обязанностей и прикладывать больше усилий для достижения высоких целей. Компании с высоким уровнем вовлеченности персонала создают лучшие условия для работы и самореализации 43 сотрудников. В ООО «Астраханская полиграфическая компания» работе с вовлеченностью персонала уделяется особое внимание. Ежегодно проходит опрос по вовлеченности сотрудников. Специалисты имеют возможность анонимно оценить руководство компании, карьерные перспективы, возможности обучения и развития, бизнес-процессы, условия труда, а также высказать свои пожелания и предложения по улучшению работы в компании. Результаты опроса консолидируются и анализируются консультантами. По итогам компания составляет план мероприятий для повышения вовлеченности, которые реализуются подразделениями в течение следующего года. Системная работа с вовлеченностью персонала позволяет ООО «Астраханская полиграфическая компания» поддерживать высокий интерес к труду и лояльность сотрудников на самом высоком уровне. Подобное ведение корпоративной культуры нацелено на сплочение коллектива, что так же не маловажно в профилактике переманивания персонала конкурентами. Методы по защите сотрудников от переманивания конкурентами в компании ООО «Астраханская полиграфическая компания» достаточно проработанные и эффективные, особенно на нижних ступенях карьерной лестницы, поскольку там работают в основном молодые люди, для которых основными мотивационными факторами являются оплата труда, быстрый карьерный рост и социальная интеграция. Однако, для сотрудников, стоящих на более высокой ступени карьерной лестницы подобного мотивирования может быть не достаточно, так как конкуренты могут предложить те же условия и даже больше, ведь ценный сотрудник на вес золота и ему стоит предоставить наиболее удобные для него условия, чтобы добиться максимальной эффективности его работы. Рассмотрим эффективность каждой меры противодействия организации от угрозы переманивания конкурентами в отдельности. Во-первых, система оплаты труда. Данная мотивация, действительно 44 можно назвать, одной из самых популярных, однако заработная плата всегда может быть предложена чуть больше, нежели в организации, в которой работает сотрудник. Следовательно необходимы дополнительные меры. Во-вторых, предоставление социальных услуг – это как некое проявление заботы организацией по отношению к своему сотруднику. Данная мотивация является не надежной и недостаточной, поскольку социальный пакет предоставляется любой уважающей себя компанией, а его отсутствие заставляет будущего сотрудника сомневаться в надежности организации. В-третьих, повышение квалификации. Это важный пункт в мотивации сотрудника, поскольку каждый человек хочет реализоваться в профессии и расти как профессионал, чему собственно и способствует регулярное обучение и повышение квалификации, данная мотивационная структура достаточно эффективна. Однако для сотрудника карьерным ростом вполне может быть и переход в конкурирующую фирму. В-четвертых, корпоративная культура – это реализация сотрудника в социуме. Для того чтобы человек эффективно работал, ему необходимо комфортно себя чувствовать на своем рабочем месте, важно, что бы у всего коллектива были доверительные отношения, только тогда они могут работать как слаженная команда, в таком случае снижается риск потери одного из звена налаженной цепочки. Поскольку компания ООО «Астраханская полиграфическая компания» не новичок на рынке, работает уже не первый год, система управления персоналом достаточно хорошо разработана и налажена. Важным преимуществом защиты персонала от переманивания конкурентами является основная направленность на достижение комфортных условий для сотрудников, возможность карьерного роста, самореализации как специалиста, признание руководителями заслуг сотрудников и теплая атмосфера в коллективе, которая создается путем налаживания социальных контактов внутри компании. Ведение подобной корпоративной политики 45 наиболее эффективно, нежели, например, борьба с «текучкой» жесткими авторитарными методами. Намного более эффективно заинтересовать сотрудников в одних целях с организацией, а рабочее место и коллектив постараться приблизить к ассоциациям с теплым уютным домом и большой, дружной семьей. Этого можно добиться только достаточно мягким демократическим стилем управления, который и применяет руководство ООО «Астраханская полиграфическая компания». Выбор подобного стиля так же можно отнести к достоинствам ведения защиты персонала от переманивания конкурентами, ведь для демократического стиля руководства характерно распределение полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными. Лидер в этом случае находится внутри группы, всегда прислушивается к мнению подчиненных в принятии важных для организации решений. Руководитель сознательно децентрализует свою власть, при этом не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение между руководителем и подчиненными чаще всего проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий, а не строгих приказов, их руководитель применяет крайне редко, когда подобной формы общения невозможно избежать. Дисциплина в коллективе строится не на страхе перед начальством, как при авторитарном стиле руководства, а на сознательности подчиненных. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Данный стиль руководства основывается на высокой степени сознательности и преданности общему делу, ответственность за все действия передается сотрудникам организации, поскольку они же и принимают решения, безусловно, предварительно согласовав их с руководителем. Подобное делегирование полномочий способствует поддержанию собственной инициативы работников, руководитель только лишь создает 46 необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на второй план. Получается, что руководитель находится в роли консультанта и эксперта, который лишь оценивает полученные результаты. Выбор данного стиля руководства только на руку руководителям, поскольку он дает возможность реализовываться сотруднику и проявлять самостоятельность, что не маловажно при разработке системы защиты персонала от переманивания конкурентами. Эффективность этого стиля полностью зависит от стремлений подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. Основной мотивационной составляющей при демократическом стиле руководства является удовлетворение, получаемое подчиненными от реализации своего потенциала и творческих возможностей, а система штрафов и порицания уходят на второй план. Таким образом, существующий стиль руководства ООО «Астраханская полиграфическая компания» - это способ, благодаря которому руководитель управляет подчиненными и достигает оптимизации работы организации. Однако имеется несколько недостатков в системе защиты персонала, повышающих вероятность угрозы переманивания персонала организации конкурентами. Однообразность работы сотрудника. Это может быть одной из причин ухода ценного сотрудника к конкурентам, поскольку занятие однообразной работой может наскучить и предложение со стороны поменять место работы может оказаться заманчивым. Возможная потеря интереса к работе. Важно, что бы сотрудник был все время заинтересован в целях организации, чтобы его цели, если и не совпадали, то хотя бы двигались в одном направлении и не шли в разрез друг 47 с другом. Самым важным недостатком в системе управления персоналом компании ООО «Астраханская полиграфическая компания», является стандартность к подходу решения проблемы переманивания конкурентами персонала. Любая конкурентоспособная организация может перебить этот «набор» мотивационных средств для персонала. Компании ООО «Астраханская полиграфическая компания» необходимо более тщательно продумывать защиту ценных сотрудников, поскольку на современном рынке полиграфии существует сильная конкуренция, которая с каждым годом все более усиливается, благодаря развитию новых технологий. Ведущие специалисты компании ООО «Астраханская полиграфическая компания» находятся в зоне риска, поэтому для них необходимо обеспечить наилучшие условия, во избежание потери ценных кадров. В условиях современной конкуренции важно со всех сторон обезопасить свою организацию от потери ценного сотрудника. Таким образом, во второй главе мы выяснили следующее: 1. Компания ООО «Астраханская полиграфическая компания» тратит большое количество сил и времени на персонал, что бы иметь в своем штате квалифицированных сотрудников, которые были бы активными и вносили новые инновационные идеи в работу компании. 2. ООО «Астраханская полиграфическая компания» применяет стандартные мотивационные меры для удержания сотрудников в своем штате такие как, система оплаты труда, предоставление социального пакета, повышение квалификации, ведение корпоративной культуры. Данные меры не достаточно эффективны для компании в столь конкурентной среде. 3. Для ООО «Астраханская полиграфическая компания» необходим более оригинальный подход в решении проблемы угрозы переманивания конкурентами персонала. 4. При разработке мотивационной системы руководитель должен помнить о том, что в любом случае решение оставаться в организации или же 48 менять место работы зависит только от сотрудника, не смотря на то, какие условия будут предоставлены сотруднику. 5. Существует множество жизненных, психологических и социологических факторов, которые влияют на выбор компании, в которой работает сотрудника. Несмотря в целом на успешность управления ООО «Астраханская полиграфическая компания», существует ряд недостатков в системе оплаты труда. 1. Размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей. 2. Отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника. Эффективный сотрудник это сотрудник, который в рамках полной выработки смен, в каждой из них демонстрировал высокий уровень выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей. Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо. Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части. 3. При определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность. 49 ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАЩИТЫ ПЕРСОНАЛА ОТ ПЕРЕМАНИВАНИЯ КОНКУРЕНТАМИ В ООО «АСТРАХАНСКАЯ ПОЛИГРАФИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ» 3.1. Совершенствование дополнительной материальной и нематериальной мотивации наиболее ценных категорий сотрудников Для начала определим, по какой причине сотрудник ООО «Астраханская полиграфическая компания» может разочароваться в работе и поменять организацию. - Слишком активное вмешательство в работу руководителя; - Отсутствие психологической поддержки в организации; - Отсутствие доступа к необходимой информации; - Руководитель не отзывчив к просьбам подчиненных; - Работник не видит результатов своего труда; - Руководитель не способен эффективно разрешить рабочие проблемы сотрудника; - Руководитель не может адекватно оценить сотрудника. Перечисленные факторы подавляют работника, он не может реализовать себя как специалиста, от этого у него появляется чувство приниженности. Сотрудник начинает сомневаться в своей квалификации и начинает сомневаться в надежности своего положения на рабочем месте. Потеря интереса к работе происходит не в один миг, это длительный процесс, который состоит из следующих стадий: Стадия 1. Растерянность. В этой стадии у работника наблюдается развитие стрессового состояния, которое является следствием растерянности. Она проявляется в том, что сотрудник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Пока что состояние работника не отражается на его производительности. Он не проявляет свое состояние в поведении с коллегами, иногда предпринимает попытки справиться с 50 состоянием растерянности более активной работой, но это лишь ухудшает его состояние. Стадия 2. Раздражение. Состояние растерянности ухудшается и в какой-то момент перерастает в раздражение, вызванное собственным бессилием на рабочем месте. Работник начинает менять свое поведение, он нарочито активен в своей деятельности и стремится показать то, что он работает «не покладая рук», в отличие от руководителя. Стадия 3. Подсознательные надежды. На этой стадии сотрудник начинает надеяться, что корень всех его проблем и неудач кроется в работе руководителя, а не его самого. Сотрудник может начать утаивать необходимую для решения служебных задач информацию, для того что бы «подставить» начальника, он может начать избегать его. На этой стадии производительность труда и его качество остаются неизменны. Стадия 4. Разочарование. Эту стадию можно назвать точкой невозврата, при ее наступлении вновь возобновить интерес к работе практически не возможно. Поведение сотрудника становится схожим с детским поведением, когда ребенок считает, что его плохое поведение привлечет внимание родителей. В этот период работник теряет уверенность в уважении к себе со стороны коллектива. Стадия 5. Потеря готовности к сотрудничеству. На этой стадии сотрудник сводит свой круг обязанностей до минимума. Иногда случаются ситуации, в которых работник полностью пренебрегает своими должностными обязанностями. Работник стремится таким образом сохранить уважение к себе коллег. Стадия б. Заключительная. Это последняя стадия, на которой работник полностью разочаровывается в своей работе и либо уходит из организации, либо остается на рабочем месте, но это уже не приносит никакого удовлетворения, а становится тяжелым, иной раз, непосильным трудом. Такой сотрудник опасен для организации, поскольку его настроения могут активизировать весь коллектив, и тогда выплеснется все негативные 51 эмоции, накопившиеся в отдельно взятом субъекте структуры организации. Подобное настроение сотрудников в организации делает неустойчивым положение каждого сотрудника на рабочем месте, этим могут воспользоваться конкуренты и хедхантеры. Для того что бы максимально избежать такого развития событий среди сотрудников компании ООО «Астраханская полиграфическая компания» мы предлагаем некоторые рекомендации, которые заключаются в дополнительной материальной и нематериальной мотивации. Для совершенствования материальной мотивации следует провести грейдирование, с учетом стратегической необходимости учета уровня специальных знаний, поскольку уровень конкуренции обусловливает необходимость наличия таковых у определенных групп персонала. Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса, и разработать соответствующую систему оплаты труда, точнее, базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на «нормальном» уровне. Суть грейдирования проста: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики бизнеса компании. Проведем грейдирование персонала ООО «Астраханская полиграфическая компания». За основу оценки и грейдирования должностей принята балльно-факторная методика Эдварда Хея, адаптированная под рынок труда стран СНГ. Сетка предполагает пересечение ставок двух близлежащих грейдов: ставка 1-й категории находится на уровне ставки 2-й категории следующего грейда. В результате этого специалист низшего разряда благодаря своему профессионализму может иметь даже более высокую ставку, чем специалист, находящийся в следующем разряде. Три категории в каждом грейде дают возможность дифференцировать работников с учётом персональных качеств: ценности, значимости 52 |