Образования московский финансовопромышленный университет синергия
 Скачать 1.02 Mb.
|
|
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ» Факультет онлайн обучения Направление подготовки: ____МЕНЕДЖМЕНТ_____________________ ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА Защита персонала организации от переманивания конкурентами (на примере ООО «Астраханская полиграфическая компания») Обучающийся Алекберова Луиза Назим кызы (Фамилия, имя, отчество ) (подпись) Руководитель Егоренко Анна Олеговна ( Фамилия, имя, отчество) (подпись) Москва 2019 1 Факультет онлайн обучения ЗАДАНИЕ на выпускную квалификационную работу студента Алекберовой Луизы Назим кызы 1. Тема ВКР: Защита персонала организации от переманивания конкурентами (на примере ООО «Астраханская полиграфическая компания») 2. Структура ВКР: Введение Глава 1. Переманивание персонала как наиболее распространенная форма реализации угроз кадровой безопасности современной организации 1.1. Понятие и основные методы переманивания персонала организации ее конкурентами 1.2. Основные потенциальные угрозы конкурентным позициям организации, связанные с утратой лучших ее сотрудников 1.3. Основные методы защиты наиболее ценных категорий сотрудников организации от переманивания конкурентами Глава 2. Практика противодействия угрозе переманивания персонала в ООО «Астраханская полиграфическая компания» 2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Астраханская полиграфическая компания» и анализ динамики ее кадрового потенциала 2.2. Оценка эффективности практики обеспечения защиты сотрудников организации от переманивания конкурентами в ООО «Астраханская полиграфическая компания» Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности защиты персонала от переманивания конкурентами в ООО «Астраханская полиграфическая компания» 3.1. Совершенствование дополнительной материальной и нематериальной мотивации наиболее ценных категорий сотрудников 3.2. Формирование в трудовом коллективе отношений корпоративного духа как важнейшей предпосылки высокой лояльности сотрудников 3.3. Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций Заключение 2 Список использованной литературы Приложения 3. Основные вопросы, подлежащие разработке. Во введении рекомендуется обосновать актуальность выбранной темы, сформулировать цели и задачи работы, описать объект, предмет и информационную базу исследования. Для написания главы 1 рекомендуется изучить основную и дополнительную литературу по выбранной теме. В параграфе 1.1 необходимо раскрыть понятие и основные методы переманивания персонала организации ее конкурентами В параграфе 1.2 необходимо описать основные потенциальные угрозы конкурентным позициям организации, связанные с утратой лучших ее сотрудников В параграфе 1.3 необходимо выявить основные методы защиты наиболее ценных категорий сотрудников организации от переманивания конкурентами Глава 2 должна содержать описание практики противодействия угрозе переманивания персонала в ООО «Астраханская полиграфическая компания» В параграфе 2.1 необходимо дать организационно-экономическую характеристику ООО «Астраханская полиграфическая компания» и провести анализ динамики ее кадрового потенциала В параграфе 2.2 необходимо оценить эффективность практики обеспечения защиты сотрудников организации от переманивания конкурентами в ООО «Астраханская полиграфическая компания» В Главе 3 необходимо разработать рекомендации по повышению эффективности защиты персонала от переманивания конкурентами в ООО «Астраханская полиграфическая компания» В параграфе 3.1 необходимо разработать методику совершенствования дополнительной имущественной и неимущественной мотивации наиболее ценных категорий сотрудников В параграфе 3.2 необходимо сформировать в трудовом коллективе отношения корпоративного духа как важнейшей предпосылки высокой лояльности сотрудников В параграфе 3.3 необходимо дать оценку экономической эффективности предложенных рекомендаций В заключении необходимо отразить основные положения выпускной квалификационной работы и сформулировать общие выводы. 3 В приложение выносятся рисунки, таблицы, диаграммы. 4. Исходные данные по ВКР: Основная литература: Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник, 2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2017. Дополнительная литература: Алавердов А.Р. Переманивание персонала в системе конкурентных отношений субъектов профессионального предпринимательства - Сборник научных статей / Московская финансово-промышленная академия. М.: Маркет ДС, 2010. Руководитель ВКР: __ ___/_ Егоренко А.О.___ подпись расшифровка Студент задание получил: «_14_»_апреля__ 2019__г. Студент: ________________________/_Алекберова Л.Н._____ подпись расшифровка 4 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………5 ГЛАВА 1. ПЕРЕМАНИВАНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК НАИБОЛЕЕ РАСПРОСТРАНЕННАЯ ФОРМА РЕАЛИЗАЦИИ УГРОЗ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ……………………..9 1.1. Понятие и основные методы переманивания персонала организации ее конкурентами……………………………………………………9 1.2. Основные потенциальные угрозы конкурентным позициям организации, связанные с утратой лучших ее сотрудников………………..18 1.3. Основные методы защиты наиболее ценных категорий сотрудников организации от переманивания конкурентами…………………23 ГЛАВА 2. ПРАКТИКА ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ УГРОЗЕ ПЕРЕМАНИВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «АСТРАХАНСКАЯ ПОЛИГРАФИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ»……………………………………….31 2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Астраханская полиграфическая компания» и анализ динамики ее кадрового потенциала………………………………………………………………………31 2.2. Оценка эффективности практики обеспечения защиты сотрудников организации от переманивания конкурентами в ООО «Астраханская полиграфическая компания»…………………………………37 ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЗАЩИТЫ ПЕРСОНАЛА ОТ ПЕРЕМАНИВАНИЯ КОНКУРЕНТАМИ В ООО «АСТРАХАНСКАЯ ПОЛИГРАФИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ»…………49 3.1. Совершенствование дополнительной материальной и нематериальной мотивации наиболее ценных категорий сотрудников…….49 3.2. Формирование в трудовом коллективе отношений корпоративного духа как важнейшей предпосылки высокой лояльности сотрудников………60 3.3. Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций……………………………………………………………………66 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………73 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………….75 ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………….80 5 ВВЕДЕНИЕ Кадровая безопасность занимает главенствующее положение среди других элементов системы безопасности, так как персонал задействован во всех процессах, происходящих в компании, что угрожает организации снижением уровня конкурентоспособности. Поэтому важно знать, какими методами можно защитить своих сотрудников от данной угрозы. Проблема переманивания персонала является важной так, как уходит не только сам работник, представляющий собой ценность для компании, но и опыт, методы, методики, информация, клиенты. С ростом экономики и усилением конкуренции за потребителя будет расти и конкуренция топ менеджеров компании и высоко квалифицированных специалистов. Это напрямую связанно с дефицитом таких кадров на рынке труда и не стоит забывать про конфиденциальную информацию, коммерческую тайну которую захочет получить конкурент вместе с сотрудником, да и просто ослабить позиции конкурента на рынке. Основную цель, которую компании ставят перед собой, принимая решение о хэдхантинге, – заполучить грамотного профессионала и высококвалифицированного специалиста (95%). 3% признались, что хотели лишить конкурирующую организацию ключевого сотрудника, а 1% намеревались разведать коммерческую тайну. И касается это каждого работодателя, не зависимо от размера бизнеса. В процессе рыночного соперничества работодатели используют методы как добросовестной, так и недобросовестной конкуренции. К последней группе методов относится, в частности, переманивание наиболее ценных сотрудников у конкурентов. В современных условиях на рынке труда используются новые технологии реализации данной угрозы. Решая задачу по переманиванию требующегося ему специалиста, конкретный работодатель может действовать не напрямую в режиме прямого предложения о переходе к нему на работу, а через посредников. Сегодня на рынке труда, в том числе – в России, действуют 6 рекрутинговые агентства, предлагающие клиенту наряду с традиционными и так называемый хедхантинг, т.е. переманивание выбранного им специалиста другой организации. Большинство работодателей выходили на сотрудников компании-конкурента посредством связей профессионального сообщества. 46% специально «пробивали» нужных людей на сайтах по поиску работы, а 39% получили контакты персоналий у друзей и знакомых. Актуальность темы исследования определяется тем, что по факту ни одна организация не застрахована от переманивания ценных кадров конкурирующими фирмами, что угрожает организации снижением уровня конкурентоспособности. Поэтому важно знать, какими методами можно защитить своих сотрудников от данной угрозы. Достижение цели организации зависит от многих факторов, таких как грамотный, опытный руководитель, политическая обстановка, настроения целевой аудитории, но особенную роль в жизни организации играет персонал. В современных организациях стало принято уделять большее внимание человеческому капиталу, поскольку благодаря человеческому фактору организация способна преобразоваться и структурироваться таким образом, что бы быть наиболее эффективной в конкурентной борьбе, а так же в достижении собственных целей. Однако, большой угрозой для организации является возможность переманивания наиболее ценных сотрудников в компании конкурентов. Поэтому для руководителя любой организации важно знать методы защиты персонала от переманивания конкурентами. Не смотря на актуальность темы, методы защиты персонала организации от переманивания конкурентами нуждаются в более подробном теоритическом и практическом обосновании, а так же подробном исследовании. Однако отголоски данной проблемы встречаются в работах Майкова С.Э., Окунева Д.В., Евенко Л.И., Краковской И.Н., Харрингтона Дж. Целью выпускной квалификационной работы является исследование 7 методов защиты персонала организации от переманивания конкурентами на примере компании ООО «Астраханская полиграфическая компания». Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач: − Изучить понятие и основные методы переманивания персонала организации ее конкурентами; − Выявить основные потенциальные угрозы конкурентным позициям организации, связанные с утратой лучших ее сотрудников; − Рассмотреть основные методы защиты наиболее ценных категорий сотрудников организации от переманивания конкурентами; − Дать организационно-экономическую характеристику ООО «Астраханская полиграфическая компания» и анализ динамики ее кадрового потенциала; − Оценить эффективность практики обеспечения защиты сотрудников организации от переманивания конкурентами в ООО «Астраханская полиграфическая компания»; − Разработать направления совершенствования дополнительной материальной и нематериальной мотивации наиболее ценных категорий сотрудников; − Разработать направления формирования в трудовом коллективе отношений корпоративного духа как важнейшей предпосылки высокой лояльности сотрудников; − Оценить экономическую эффективность предложенных рекомендаций. Объектом работы является ООО «Астраханская полиграфическая компания». Предметом – практика защиты персонала организации от угрозы переманивания сотрудников конкурентами. Для решения поставленных нами задач использовался комплекс взаимодополняющих методов исследования: методы теоретического анализа литературы по исследуемой проблеме; методы изучения, обобщения и 8 анализа опыта существующих результатов практики управления; количественные и качественные методы сбора эмпирической информации. Теоретическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в обобщении положений по управлению персоналом. Практическая значимость работы заключается в возможности применения на практике выявленных и обобщенных методов защиты персонала организации от переманивания конкурентами. Методологической и теоретической основой работы являются работы ведущих отечественных и зарубежных авторов в области теории и практики управления. Структура выпускной квалификационной работы определена особенностями темы. Работа включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы. В первой главе раскрыты понятие и основные методы переманивания персонала организации ее конкурентами, рассмотрены методы защиты персонала от переманивания конкурентами. Во второй главе произведен анализ кадрового потенциала в период 2016 – 2018 гг., анализ практики защиты сотрудников от переманивания конкурентами, выявлены недостатки в системе управления персоналом, способные привести к повышению риска потери ценных сотрудников. В третьей главе разработаны предложения по усилению мотивации наиболее ценных сотрудников, по проведению регулярной социальной диагностики, с целью выявления неудовлетворенности потребностей ценных сотрудников, по мониторингу хедхантеров и конкурентов для профилактики угрозы переманивания персонала конкурентами. 9 ГЛАВА 1. ПЕРЕМАНИВАНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК НАИБОЛЕЕ РАСПРОСТРАНЕННАЯ ФОРМА РЕАЛИЗАЦИИ УГРОЗ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Понятие и основные методы переманивания персонала организации ее конкурентами Человек занимает центральное место в современных концепциях развития мира. Мировое сообщество достигло компромисса в том, что человеческий капитал является основополагающим фактором процветания как государств в целом, так и отдельных предприятий. Впервые концепцию человеческого капитала выдвинул американский экономист Г. Беккер в 1960г. Человеческий капитал - термин, обозначающий накопленные знания, умение и мастерство, которыми обладает работник, и которые приобретаются им благодаря общему и специальному образованию, профессиональной подготовке, производственному опыту. 1 В современной рыночной экономике роль человеческого фактора в развитии организации значительно увеличилась. Именно человеческий капитал является одним из важнейших факторов конкурентоспособности организации. Для создания конкурентного преимущества организации необходимо постоянное развитие системы знаний и эффективное управление ею. Та организация, которая активно развивает человеческие активы, то есть усовершенствует в своих сотрудниках такие качества как быстрота и легкость обучаемости, эффективность применения знаний и опыта, гибкость ума, имеет больший успех в конкурентной борьбе. В современной организации человеческий капитал формируется путем постоянного инвестиционного процесса, который охватывает весь жизненный цикл человеческого капитала, начиная от зарождения 1 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / М. Амстронг; пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. – СПб. : Питер, 2014. – С. 55 10 потребности в человеческих активах до выбытия сформированного капитала по естественным причинам или в связи с достижением организацией поставленных целей и замещения выбывших активов новыми. 2 На данный момент в связи с происходящей информационной революцией, возникает новая экономика, в которой происходит активное изменение соотношений между капиталом физическим и капиталом человеческим. Сейчас важнейшим фактором развития и конкурентоспособности на рынке становится человеческий капитал, а именно его способность превращать информацию в знание. В современных условиях рынка физический капитал уже не стоит на первом месте среди факторов конкурентоспособности организации. Воспроизводство человеческого капитала является основой информационного типа рыночной экономики, а источник ее развития – это инвестиции в капитал. В конце XIX и вплоть до середины XX столетия роль человека в организации рассматривалась только лишь как одно из условий производственного процесса. Подобное мнение могло быть верно лишь для тех организаций, которые имели многоотраслевую специализацию, в условиях массового производства, где применялась рутинная технология, в таких организациях важнее внутренние факторы воздействия, нежели факторы переменчивой внешне среды. Так же не маловажно то, что в то время преобладал физический труд и это объясняет малую роль человека в организации. Такой подход был оправдан в то время потому, что бывшая в наличии рабочая сила была не обучена и не подготовлена к требованиям, которые ставила перед ними работа на промышленных предприятиях. В этих условиях рассматривать человеческий капитал как один из главных факторов обеспечения конкурентоспособности было нерационально 3 Позднее роль человека в организации рассматривалась с точки зрения занимаемой им должностью в иерархии структуры компании. Управление 2 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / М. Амстронг; пер. с англ. Под ред. С. К. Мордовина. – СПб. : Питер, 2014. – С. 57 3 Управление персоналом: основы теории: учебное пособие / Л. В. Максимова. – Альфа-М: ИНФРА-М, 2018. – с. 32 11 при подобной концепции происходит в основном по средствам делегирования, формирования дополнительных подразделений. С течением времени роль человека в организации возрастала, и появлялись новые взгляды на процесс управления кадрами. Теперь в организациях стали применяться более мягкие методы управления, на которые повлияла социология и психология. В это время зародилась, так называемая, теория «пост-бюрократических» организаций, созданная Ч.Барнардом, Г.Саймоном, У.Беннисом, К.Арджирисом и др. Данная теория выделяла социаьные и психологические аспекты управления персоналом. Таким образом, произошел переход от административной к социальной системе организационного управления. При таком подходе человек в организации рассматривается как незаменимый ресурс, который позволит организации эффективно существовать и конкурировать с другими фирмами на рынке отрасли. 4 Тем не менее, некоторые ученые считают, что организационная модель управления уже не является идеальной. Человек в системе организации отражает социальный и научно-технический прогресс. Каждое преуспевающее предприятие опирается в основном на человеческие ресурсы и их деятельность доказывает, что чем больше сотрудники вкладывают в свою деятельность, чем больше продуктивность их работы, тем больше от этого выигрывает организация, эффективнее достигает своих целей. Различные исследования в области управления, проводимые в разных странах, на примере различных компаний, говорят о том, что более конкурентоспособна и продуктивна та компания, в которой производится грамотное управление человеческими ресурсами. С каждым годом все больше возрастает ценность человеческого капитала как основного фактора успеха организации на рынке в своей отрасли. Стало общепринято считать, что именно человеческий ресурс 4 Краковская И.Н. Человеческий капитал организации как фактор ее инновационного развития: управление по стадиям жизненного цикла // Креативная экономика. — 2017. — № 1 (49). — С. 63 12 играет основную роль в становлении конкурентоспособности организации. Знания и навыки человека являются цепким связующим звеном для эффективного использования ресурсов компании, которые применяются для достижения конкурентоспособности организации. Систематизация новых знаний и выработка управленческих решений, направленных на повышение конкурентоспособности является прерогативой человека. Поскольку сейчас предприятия покупают одно и то же оборудование у одних и тех же глобальных поставщиков, то технологии, которые могут дать организации конкурентное превосходство, заключаются не в уникальном оборудовании, недоступном для конкурентов, а в умах работников предприятия, знающих, как использовать это оборудование особым или более эффективным способом. Когда работник увольняется, уникальные идеи и технологические решения предприятия автоматически переходят вместе с ним к новому предпринимателю. Человеческий капитал является одним из важнейших организационных ресурсов и проблема его оценки на сегодняшний день является актуальной. Человеческий капитал – это не единичные, разбросанные по отделам специалисты, а объединенная общей целью команда профессионалов, что является большим конкурентным преимуществом. По данным многих исследователей, таких как Паттерсон, Уэст, Лоутом и другие, существует прямая зависимость уровня человеческого капитала в организации и конкурентоспособностью и прибылью. Регулярные инвестиции в человеческий капитал гарантируют увеличение производительности труда и как следствие к количеству прибыли. Так же не маловажно отметить, что конкурентоспособность организации будет так же расти с количеством инвестиций в человеческий капитал 5 Изучения в области человеческого капитала, подтвержденные 5 Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2018. – с. 45 13 многочисленными исследованиями, с применением различных методик, подтверждают теорию о том, что вложения в человеческий капитал и конкурентоспособность организации неотъемлемы друг от друга. Ценность человека в организации возрастала вместе с числом организаций на рынке и чем больше конкуренция в отрасли. Тем больше необходимо вкладывать инвестиций в человеческий капитал, поскольку именно человеческий фактор может сделать организацию конкурентоспособной, путем неординарного решения поставленных задач или профессиональными навыками работы. В любом случае, именно руководитель выбирает, каким способом будет пополняться коллектив его фирмы. Одним из возможных способов является также переманивание специалистов у конкурентов. Понятно, что как раз временных работников «без особых навыков и знаний» это касаться не может. А вот квалифицированных сотрудников некоторые руководители сегодня действительно «крадут» у других компаний, предлагая работникам заведомо лучшие условия. Причем, это может быть как профессиональный юрист или аудитор, так и высококвалифицированный продавец или менеджер торгового зала (администратор). Эти работники попросту являются специалистами, профессионалами своего дела. Именно поэтому у некоторых предпринимателей возникает соблазн не тратить деньги и время на обучение своих сотрудников, а попросту переманить ценные кадры из «чужих рук». Исходя из вышеописанного, мы можем сделать вывод, что человеческий капитал играет все большую роль в жизни организации и ее месте на рынке. Именно поэтому необходима защита кадров от переманивания конкурирующими фирмами, ведь потеря хотя бы одного ценного кадра грозит организации потерей позиции на рынке. Переманивание персонала или хедхантинг — это содействие в реше- ние проблемы управленческого кризиса той или иной степени сложности. 6 6 Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами //Бизнес-образование. -2016. - № 1. - С. 22. 14 Хедхантинг реализуется в несколько этапов: 1. Определить потребности клиента. Это предварительный этап, на котором хедхантер производит несколько встреч с представителями клиента, где определяются выдвигаемые требования клиента, а так же суть кадровой проблемы. Полученная информация тщательно анализируется для выбора более точного пути решения проблемы, а так же определить возможных кандидатов. Детальная проработка и правильное формулирование заказа на целевой поиск — залог успеха всего процесса поиска и подбора именно того кандидата, который может оказаться единственным и наиболее успешным. Поэтому для подготовки точной постановки задачи и описания позиции консультант работает в тесном взаимодействии с клиентом. При описании идеального для конкретной позиции кандидата учитываются многие факторы: текущая ситуация на рынке, компенсационный пакет на аналогичных позициях (оклад, премии, бонусы, проценты от прибыли/выручки, опционы на акции, дополнительные льготы), профессио- нальные знания, личностные характеристики и функциональные обязанно- сти. Очень важны причины появления вакансии, место позиции в иерархиче- ской структуре компании, перспективы развития кандидата. Параметры самой компании так же важны, как и параметры кандидата. Финансовое положение, стратегия, цели, организационная структура, принятые принципы управления, корпоративная культура, положение на рынке — та информация, которой должен располагать консультант. В противном случае консультант будет в глазах кандидата некомпетентен. 2. Проанализировать информацию. Главное отличие хедхантинга от стандартного подбора персонала – это комплекс дополнительных услуг консалтинговых и информационных. На аналитическом этапе организуется и проводится, объемное исследование рынка, по результатам которого аккумулируется следующая информация: − анализ компаний данного сектора рынка; 15 − исследование текущей ситуации в данных компаниях; − изучение профессионального уровня специалистов; − анализ заработных плат специалистов данного уровня; − список потенциально интересных кандидатов 7 Определив критерии и параметры поиска, и взяв на себя обязательства предоставить клиенту лучших на рынке людей, консультант проводит исследование рынка, на котором могут успешно работать потенциальные кандидаты. Исследование рынка начинается с его определения: какими компаниями он представлен, ограничен ли он пределами региона. Консультант применяет широкий арсенал ресурсов, включающий личные и деловые связи в отрасли, накопленный опыт, базы данных, справочную информацию, интернет-ресурсы. В результате формируется целевой рынок, на котором и происходит выявление потенциальных кандидатов в рамках списка отобранных компаний, с которыми устанавливаются контакты для уточнения их квалификаций и выявления потенциального интереса к предлагаемой позиции. На первой стадии происходит формирование так называемого длинного списка (Long list), в который попадают все доступные на текущий момент кандидаты, соответствующие заявленным требования и ожидаемой квалификации. Здесь важно провести с клиентами тщательную работу по оптимальному сокращению этого списка, удалению из него всех нежелательных кандидатов по всем критичным критериям во избежание работы впустую и исключения дополнительных затрат. Результатом этой работы должен стать так называемый короткий список (Short list), который утверждается клиентом, и именно он является основой для дальнейшей ра- боты. 3. Отобрать лучших. После утверждения клиентом списка кандидатов консультант связывается с кандидатами для выяснения их 7 Комиссарова Т. О. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / Т. О. Комиссарова. – М.: Дело, 2017. – с. 54 16 заинтересованности в переходе на другую работу. На этом этапе наиболее сложным является процесс установления контакта с кандидатами, особенно в условиях высококонкурентной среды, когда компетентным специалистам несколько раз в месяц, а иногда и в неделю поступают предложения о работе. Существует несколько путей выхода на «клиента», например: − прямой выход через ресепшен (наиболее сложный и часто используемый, так как зачастую является безальтернативным); − использование личных связей и коммуникаций, а также рекомендаций; − социальные сети, форумы; − проведение интервью с коллегами и подчиненными потенциального кандидата, получение прямых контактов; − базы данных 8 При хедхантинге необходимо составлять полный отчет по каждой из кандидатур, поскольку целью является не поиск рядового сотрудника, а высококвалифицированного специалиста в своей области. 4. Представить кандидата. По результатам рассмотрения отчета производится отбор кандидатур и организуется интервью с кандидатами в компании. Консультант эффективно использует свою посредническую функцию. В соответствии с самой оперативной информацией консультант помогает и клиенту, и кандидатам подготовиться к беседе с тем, чтобы в ходе переговоров можно было более легко и быстро найти общий язык; Основной принцип технологии базируется на понятии, что не существует идеальных взаимоотношений между начальником и подчиненным. Всегда возникают проблемные ситуации, которые приводят к конфликтам. В основном противоречия появляются по причине того, что наемный работник хочет продавать свой труд по более высоким ценам, а наниматель в свою очередь желает сэкономить на знаниях и навыках своих сотрудников. Или же от персонала требуют сверхурочной работы без компенсации, что случается 8 Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2018. – с. 69 17 довольно часто. Итогом данного этапа, как правило, является получение кандидатом предложения от клиента и замещение вакантной должности с выходом кандидата на работу. 5. Выступать арбитром и консультантом. Технология прямого поиска характеризуется использованием, как правило, передовой техники оценки, а также проведением более жесткого отбора кандидатов. Цель хедхантига — найти лучших кандидатов на конкретную вакансию. Поэтому, подобрав кандидата, консультант должен «вести» специалиста до окончания «гарантийного» срока, а для подобных проектов это минимум шесть месяцев, а зачастую и год, выступать арбитром и консультантом для обеих сторон, помогать находить решения возникающих проблем и локальных конфликтов, которые неизбежны на первых этапах работы 9 В заключение следует отметить, что результат каждого проекта есть плод деятельности многих людей, целой проектной команды. Их эксклюзив- ный труд, как и любой подобный труд, стоит дорого, сроки каждого проекта всегда непредсказуемы. Можно решить задачу, прибегнув к услугам «первого кандидата», а можно потратить полгода и сменить несколько векторов поиска, прежде чем удастся найти единственно подходящего специалиста. Эти факторы определяют достаточно высокие цены на услугу хедхантинга и делают ее доступной только для крупных компаний, которые могут позволить себе такие затраты. Таким образом, хедхантинг – это очень трудоемкий процесс, здесь необходимо иметь коммуникативные навыки, гибкий ум и «подвешенный» язык. Часто сотрудникам компании нелегко устоять перед «охотником», перед тем как он рассказывает о прелестях работы в другой организации. Поэтому для любой уважающей себя организации, которая ценит своих сотрудников необходимо иметь систему защиты персонала от переманивания конкурентами. 9 Лукьянова Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2017. - с. 74 18 1.2. Основные потенциальные угрозы конкурентным позициям организации, связанные с утратой лучших ее сотрудников Руководители современных организаций стремятся к повышению их конкурентоспособности и эффективности. Но достичь повышения данных показателей невозможно без грамотно выстроенной стратегии управления и работы с персоналом. При этом на первый план выступает комплексная безопасность всей организации, в том числе и кадровая. Безопасность функционирования организации является ключевой задачей топ-менеджмента, поскольку компаниям приходится работать в условиях быстрого изменения бизнес-среды, усиления конкуренции, глобализации экономики, все большего влияния информационных технологий на развитие организаций. Но зачастую складываются ситуации, когда влияние природных и технологических аспектов на безопасность предприятия интересует руководство в большей степени, в то время как основные угрозы исходят все-таки от людей: потребителей, конкурентов и самих сотрудников. В связи с этим возрастает значимость кадровой безопасности для организации. На менеджеров по персоналу возлагается ответственность за выявление потенциальных слабых мест в системе управления организацией и создание и использование инструментов для профилактики возможных инцидентов 10 Некоторые исследователи рассматривают кадровую безопасность как составную часть экономической безопасности, другие же выделяют систему кадровой безопасности, отмечают ее главенствующее положение среди других элементов системы безопасности из-за того, что персонал задействован во всех рабочих процессах. Подсчитать масштабы упущенной выгоды в результате ошибок персонала, нерационального использования ресурсов, непрофессионализма, нелояльности, а также утраты лучших 10 Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин. – М. : Инфра-М, 2018. – с. 203 19 сотрудников не представляется возможным. Одна служба безопасности не решит эти проблемы без помощи службы по управлению персоналом. Эффективная организация работы служб по управлению персоналом в обеспечении кадровой безопасности может почти на 60% снизить прямые и предотвратить косвенные убытки компании, связанные с человеческим фактором 11 Для изучения кадровой безопасности первоначально следует рассмотреть определения, которые дают исследователи. По мнению Е.Л. Архипова, кадровая безопасность – некое состояние человеческого капитала, оптимально взаимодействующее друг с другом, направленное на формирование качественных и количественных профессиональных характеристик с особым акцентом на потенциал, обеспечение сохранности целостности и стабильного развития общества в целом и индивида в частности, при условии нивелирования угроз потери самодостаточности в различных отраслях науки, техники, образования, и иных сферах деятельности, а так же оптимизации кадровой политики организации и государства. Т.О. Соломанидина предлагает следующее определение: кадровая безопасность – защищенность общественно-прогрессивных интересов организации по развитию и совершенствованию ее человеческого капитала, поддержанию эффективной системы управления человеческими ресурсами и минимизации рисков компании, связанных с ее кадровой составляющей; такое состояние организации как социальной общности и индивида в ней, при котором воздействие на них со стороны природной, экономической, внешней социальной среды, а также внутренней среды организации и самого человека не способны причинить какой-либо вред 12 Необходимым также является понимание сути системы кадровой 11 Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2018. – с. 52 12 Скрипко Л. Е., Какие факторы мотивации важны для персонала в России? / Л. Е. Скрипко // Методы менеджмента качества. - 2018. - № 4. - С. 33 20 безопасности. Система кадровой безопасности в организации представляет собой взаимосвязь процессов предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с человеческими ресурсами организации, их интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями. Система кадровой безопасности должна опираться на 3 ключевых аспекта: перспективный рекрутинг, лояльность персонала, контроль персонала. Субъекты кадровой безопасности: топ- менеджеры; сотрудники службы управления персоналом; сотрудники, занимающиеся корпоративной безопасностью; ключевые сотрудники; сотрудники, обладающие доступом к различным видам ресурсов; прочие сотрудники. Объекты – сотрудники предприятия 13 Основополагающими понятиями при изучении кадровой безопасности являются понятия «кадровые риски» и «кадровые угрозы». Кадровый риск – опасность вероятной потери ресурсов компании или недополучения доходов по сравнению с вариантом, рассчитанным на рациональное использование человеческих ресурсов, в результате возможных просчетов и ошибок в управлении человеческими ресурсами 14 В настоящее время исследования в области риска в большей степени связаны с анализом рисков, возникающих в различных сферах деятельности организации, а рискам в работе с персоналом внимания уделяется значительно меньше, хотя сегодня большинство предприятий задаются вопросом поиска лучших сотрудников на фоне общей нехватки квалифицированных и соответствующих требованиям рынка специалистов. Классификация кадровых рисков, разработанная Т.О. Соломанидиной, учитывает множественность возможных оснований: 1) по возможности предвидения и точности оценки: прогнозируемые, трудно прогнозируемые, не прогнозируемые; 13 Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2018. – с. 58 14 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / М. Амстронг; пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. – СПб. : Питер, 2014. – С. 55 21 2) по калькулируемости: калькулируемые, не калькулируемые; 3) по степени управляемости: управляемые, условно-нерегулируемые, неуправляемые; 4) по характеру возможных потерь: материальные, трудовые, финансовые, потери времени, специальные; 5) по виду ущерба от риска: прямой ущерб, косвенные потери; 6) риски на этапах работы с персоналом: набора и отбора, адаптации, обучения и развития, мотивации, оценки, контроля, увольнения; 7) по характеру расходов по рискам: при принятии решения условиях рисков, при минимизации рисков, при ликвидации последствий появления рисков; 8) по природе возникновения: объективные, субъективные; 9) по источникам возникновения риска: экономические, политические, технические, экологические, социальные, юридические, информационные, нравственные; 10) по намеренности возникновения: случайные, не случайные; 11) по причине возникновения: риски нелояльности, риски взаимодействия сотрудников, риски недостатка информации, риски непрофессионализма HR-менеджера, риски, связанные с лидером, риски, исходящие от конкурентов; 12) по месту возникновения: внешние, внутренние; 13) по степени обоснованности риска: обоснованные, необоснованные; 14) по степени допустимости: минимальные, допустимые, критические, катастрофические; 15) по возможности страхования: страхуемые и не страхуемые 15 Эту классификацию можно расширить, обозначая дополнительные основания, которые выделяют исследователи: 15 Чайков М. С., Повышение конкурентоспособности предприятия за счет усиления мотивации работников / М. С. Чайков, А. Чайкова // Человек и труд. – 2018. - № 1. – С. 64 22 1) по отраслевой принадлежности: риски, присущие конкретной отрасли производства; риски, возникающие во всех отраслях; 2) по значимости для организации: приоритетные, вторичные; 3) по степени правомерности: оправданный, неоправданный 16 А.М. Смагулов классифицирует кадровые риски следующим образом: 1) риски, связанные с подбором персонала; 2) риски, появляющиеся в результате неэффективной мотивации персонала; 3) риски, связанные с информационной безопасностью и защитой коммерческой тайны; 4) риски, вызванные наличием в организации так называемых групп риска; 5) риски, связанные с увольнением работников. Угрозы безопасности предприятия, имеющие отношение к управлению персоналом, появляются тогда, когда риск реализован и может нанести ущерб компании в различном выражении: ущерб репутации на рынке, финансовый ущерб и т.д. Отличительной особенностью кадровых угроз является их персонифицированность. В.Л. Шульц предлагает группировать кадровые угрозы по родовым признакам: 1) угроза безопасности предприятия в техногенной области; 2) угроза безопасности предприятия, возникающая вследствие реализации корыстных мотивов работника; 3) угроза проникновения в персонал предприятия лиц, которые безосновательно выдают себя за специалистов; 4) трудоустройство в организацию лица, имеющего прямое отношение к группам риска; 5) трудоустройство в организацию лица, страдающего серьезным 16 Кабанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2017. – с. 52 23 расстройством личности 17 Для того чтобы минимизировать возможный ущерб компании, необходимо разрабатывать и внедрять профилактические меры, а также меры быстрого реагирования. Методы минимизации ущерба, связанного с персоналом, не могут быть универсальными для всех предприятий. Они должны выбираться, исходя из специфики деятельности предприятия. Однако можно выделить приоритетные набавления подобных мероприятий: наем персонала, лояльность и контроль. Совокупность методов должна сочетать административные, социально-экономические и социально- психологические методы. 1.3. Основные методы защиты наиболее ценных категорий сотрудников организации от переманивания конкурентами Одним из ключевых элементов кадровой стратегии должна стать задача удержания в организации наиболее ценных ее сотрудников путем создания им особых условий. Существует ряд стандартных методов защиты своих сотрудников от переманивания конкурентами. 1. Проводить инструктаж секретарей, офис-менеджеров по приему входящих звонков. Этот метод может несколько затруднить доступ хедхантера к своей цели, однако этот метод эффективен для неопытных и молодых хедхантеров, в то время как опытные могут легко обойти такое препятствие с помощью какой-либо легенды. Обученный секретарь может помешать охотнику, задавая ему вопросы о цели звонка и о его информированности о человеке, которому он звонит. 2. Стать клиентом хедхантеров. Этот метод более эффективен, нежели описанный выше. Компании предоставляющие хедхантинговые услуги гарантируют «ненападение» на своих клиентов еще в течение одного-двух 17 Егоричев В. А. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2018. — №28. — С. 412 24 лет, после окончания контракта. Минусом этого метода защиты является то, что хедхантинговых компаний множество и невозможно обезопасить себя от всех, а так же активное использование данного метода подорвет имидж организации и доверие к ней. 3. Обеспечить корректную внешнюю информационную политику фирмы. Информация должна быть только та, которая прошла тщательную « фильтрацию». В интернете и средствах массовой информации не должны находиться контактные сведения о сотрудниках. Некоторые компании запрещают своим сотрудникам давать какую-либо информацию в публичное пользование без одобрения руководства. Служба персонала или служба безопасности такой компании отслеживает звонки ведущих сотрудников. Этот метод так же не лишен минусов – если предоставлять информацию о персонале публике, то это может быть расценено как прямая наводка для хедхантеров, а с другой стороны, чрезмерная скрытность организации не поспособствует развитию доверия к ней. 4. Проводить мониторинг заработных плат, существующих на рынке. Важно следить за динамикой оплаты труда в области деятельности компании, это позволит не занижать стоимость труда сотрудников и не даст возможности конкурентам заманить, необходимого им сотрудника, более высокой заработной платой. 5. Практиковать выдачу долгосрочных кредитов ценным сотрудникам. Этот метод защиты «связывает руки» сотруднику, пока он не выплатит кредит – он не покинет своего рабочего места. Но и здесь есть свои подводные камни. В таких случаях хедхантеры, либо сами конкуренты, действующие напрямую, погашают кредит сотрудника. Так же этот метод дает возможность сотруднику требовать повышения заработной платы, шантажируя не оплатой кредита. 6. Проводить мотивационную политику и совершенствовать корпоративную культуру. Наиболее эффективным и демократичным методом является создание наилучших условий для лучших специалистов 25 организации. Предоставление им возможности для самореализации и карьерного роста. Подобные условия будут привлекательны для сотрудников, и они сами не захотят уходить из компании 18 Человеческий ресурс является катализатором эффективности использования всех остальных ресурсов, как материальных, так и нематериальных. Активная мотивация персонала, его заинтересованное участие в жизни организации являются залогом эффективной конкурентоспособности организации на рынке. Для руководителя важно умение раскрыть потенциал своих сотрудников, который сформировался у него на протяжении всей жизни. Как раз для этого важна грамотная мотивация сотрудников, ведь большей отдачи можно добиться максимально заинтересовав сотрудника. Прежде чем начинать мотивацию сотрудников, руководителю необходимо понимать какой результат от мотивации он ждет в итоге. Результаты должны соответствовать целям и требованиям компании, возможно даже быть несколько выше этих требований. В этом случае мотивация может быть успешной. Для того что бы понять на сколько эффективны методы мотивации для определенных сотрудников существует три критерия, которые можно узнать методом опроса. И так первый критерий – это удовлетворенность своим трудом, этот критерий вполне понятен и подразумевает под собой то, на сколько сотрудник реализуется на рабочем месте в качестве специалиста. Вторым критерием является в конечных результатах своего труда, этот критерий говорит о том, на сколько важно для сотрудника довести дело до конца. И третьим критерием является приверженность к организации. Этот критерий стоит рассмотреть немного подробнее. В данном случае приверженность включает в себя не только привязанность к работе и организации, но и принятие целей организации и готовность следовать им, а 18 Любицкая В.А., Стимулирование труда работников на промышленном предприятии : проблемы и решения / В. А. Любицкая // Вестн. Алтайс. науки. – 2017. - № 3. – С. 166 26 так же большая самоотдача в работе и лояльность по отношению к организации. Лояльность – это именно то, на что обращено особое внимание руководителей на сегодняшний день, поскольку это является залогом конкурентоспособности организации и эффективности всей компании. Ведь у человека, любящего свою работу и с уважением относящегося к организации гораздо больше отдача в работе, нежели у сотрудников, плохо относящихся к компании 19 Руководителям часто мешает неверное суждение о том, что всех мотивируют деньги, и иные мотивационные факторы уходят на задний план. Общепринятое мнение о том, что деньги – это основной фактор воздействия на мотивацию сотрудника иной раз приводит к абсолютно противоположному результату, а именно разрушению мотивации. Во многих компаниях это так и происходит: отсутствие адекватной оплаты труда, влечет за собой неудовлетворенность сотрудника и в дальнейшем снижение его эффективности. Если организация рассчитывает на высокое рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствуют их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала могут различаться (что за работники, что за 19 Никифорова Л. Х., Проектирование программ нематериального стимулирования / Л. Х. Никифорова // Справочник кадровика. - 2018. - № 1. - С. 133 27 организация, специфика трудового процесса, что за регион). Отдельно можно отметить необходимость организованности труда, что так же не маловажно, говоря о защите персонала от переманивания конкурентами. В организации, где нет структурированности и четко поставленных задач работать не очень приятно и малоэффективно. Организация труда – это модель, в которой реализуются финансовые итоги рабочий деятельности. Организация труда – постоянный процесс, включающий воздействия по установлению либо изменению системы исполнения рабочего движения и сопряженных с ним производственных взаимодействий сотрудников с орудиями изготовления и друг с другом 20 Согласно собственному содержанию организация труда предполагает комплекс постоянно совершенствующихся технических, организационно- экономических и физиолого-психологических мероприятий (в т. ч. с применением законов эргономики), учитывающих предельную результативность применения трудовых ресурсов компании. На уровне компании организацию труда рассматривают как концепцию рационального взаимодействия сотрудников со средствами труда и друг с другом, основанную на обусловленном порядке построения и очередности исполнения трудового процесса, нацеленную на приобретение высочайших конечных социально-экономических результатов. К основным элементам, характеризующим содержание организации труда, можно отнести: - отбор, сборы, переподготовку и увеличение квалификации сотрудников; - безопасные обстоятельства и охрану труда; - распределение работы; - кооперацию работы; - организацию трудовых зон; - аргументированные нормы расходов труда; 20 Хекхаузен Э. Мотивация и деятельность / Хекхаузен, Хайнц. - М.: Педагогика, 2017. – с. 45 28 - дисциплину труда 21 Цель организации труда – создание справедливых условий труда и системы труда, повышающих эффективность работы предприятий. Главные задачи организации труда следующие: - предоставление роста производительности работы за счет разумного применения трудового времени исполнителей и механизмов, физических и интеллектуальных возможностей каждого сотрудника; - предоставление подходящих обстоятельств и безопасности работы; - предоставление результативных конфигураций сочетания собственных заинтересованностей сотрудников компании с корпоративными увлечениями; - предоставление роли сотрудников в управлении предприятием 22 Организации труда охватывает все уровни структуры компании. Значимым аспектом организации труда представляется повышение культурно-технического уровня работающих: повышение степени технических знаний, мастерства, актуальная подготовка и перепрофилирование сотрудников. Организация труда содержит систему мероприятий, направленных на формирование максимально благоприятных условий с целью рационального применения трудового времени и успешного применения техники в интересах увеличения производства, подъема производительности труда и формирования нормальных условий труда. Организация труда является структурированной регламентированной работой по установлению грамотного распределения работы сотрудников компании и технического оснащения для их эффективного взаимодействия и достижения целей всей компании. Организация труда крайне необходима любой компании, поскольку правильная организация труда, способствует быстрому и эффективному 21 Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. Гриф МО РФ. – 6-е издание.: М.: Питер, 2015. – С. 41. 22 Уайтли Ф. Мотивация / Ф. Уайтли. - М.: Диалектика / Вильямс, 2018. – с. 58 29 достижению целей компании и позволяет руководителю контролировать и регулировать весь рабочий процесс. Организация работы заключается в разработке рациональных конфигураций распределения и кооперации работы; усовершенствовании организации и обслуживания рабочих областей; исследовании современных способов и приемов работы; усовершенствовании подготовки и увеличения квалификации сотрудников; совершенствовании нормирования труда; усовершенствовании условий работы; многостороннем формирование человека. Еще одним методом защиты персонала от переманивания можно назвать нормирование труда. Под нормированием работы подразумевается утверждение мероприятия расходов работы в варианте общепризнанных мерок работы в осуществление установленных действий (производство единиц продукта) либо осуществление установленного размера трудов в более разумных координационно-промышленных обстоятельствах. 23 Нормы труда разделяются на нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания, нормы управляемости. Нормы времени предполагают собою число трудового времени, требуемого с целью производства считанные единицы продукта либо исполнения размера трудов в определенных координационно- промышленных обстоятельствах. Результаты нормирования работы (общепризнанных мерок) предназначаются с целью раскрытия запасов времени и исследования и обобщения современного навыка и т.д., что же совершается в последствии сравнения имеющихся и нормативных величин данных рабочего движения. Важен системный подход к развитию персонала. У работника должна быть уверенность в том, что он будет развиваться в данной организации, что ему будет дана возможность карьерного роста, реализации себя как 23 Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. Гриф МО РФ. – 6-е издание.: М.: Питер, 2015. – С. 41. 30 квалифицированного специалиста, помимо этого, немаловажен и материальный рост, важно соответствие усилий, прикладываемых сотрудником для решения задач, и заработная плата. Персонал, который полностью устраивают условия работы, который заинтересован в достижении целей организации практически невозможно переманить в конкурирующую фирму. Руководителю важно понимать, что он может принимать строгие меры, запрещать давать информацию о сотрудниках в публичное пользование, можно заключить договор хоть со всеми хедхантинговыми компаниями в городе, но желаемого результата не достичь, сотрудники будут бежать из компании, как от пожара. А все дело в том, что сотрудника не деньги держат в организации и не запреты начальства, а собственная заинтересованность и комфортность на рабочем месте. Руководителю необходимо думать не только о целях компании, но и о средствах их достижения – о своем штате сотрудников. Стоит создать им необходимые условия для самореализации и карьерного роста, как сразу улучшится их производительность и желание работать. Таким образом, мы рассмотрели типовые методы защиты сотрудников от переманивания конкурентами и можно сказать, что нет абсолютной защиты, есть только доверительные отношения между персоналом и руководителем, именно это доверие будет залогом верности сотрудников организации. 31 ГЛАВА 2. ПРАКТИКА ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ УГРОЗЕ ПЕРЕМАНИВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «АСТРАХАНСКАЯ ПОЛИГРАФИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ» 2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Астраханская полиграфическая компания» и анализ динамики ее кадрового потенциала Общество с ограниченной ответственностью «Астраханская полиграфическая компания» зарегистрировано по адресу г. Астрахань, ул. Николая Островского, 148У. Виды деятельности предприятия: – Издательская и полиграфическая деятельность, тиражирование записанных носителей информации – Полиграфическая деятельность и предоставление услуг в этой области. Компания занимается разработкой и производством печатной продукции с 1998 года, и может с уверенностью заявить, что знаем о ней всё. Компания выполняет услуги полиграфии - печать бланков, тетрадей, календарей, блокнотов. Реализация продукции предприятия происходит в г. Астрахани. Основные потребители – государственные учреждения, государственные предприятия, с которыми существуют продолжительные связи и которые заказывают печатную продукцию невысокого качества для не внутреннего делопроизводства. Тетради, календари, блокноты реализуются оптовым покупателям для дальнейшей реализации в розничной сети. Основными поставщиками высококачественных материалов для нужд производства (бумага разных сортов, краски, офсетные формы, увлажняющие растворы) являются зарубежные производители из Финляндии, Италии, Испании, а также дочерние предприятия фирмы – 32 иностранного инвестора. ООО «Астраханская полиграфическая компания» - типография полного цикла, а это значит, что компания берёт на себя заботу о воплощении замысла клиента от разработки идеи и оригинал-макета, до полной готовности продукта. Преимущество такого подхода в том, что креативные дизайнеры и верстальщики отлично знают все требования и возможности печатных и отделочных процессов типографии, что гарантирует максимально точное воспроизведение желаемых цветов и других характеристик изделий, а также позволяет в полной мере использовать потенциал оборудования типографии. Типография обладает оптимальным набором печатного оборудования, который позволяет выполнять пожелания заказчиков с великолепным качеством, точно в срок и при этом предлагает хорошие цены. В цеху типографии работают офсетные машины для полноцветной и черно-белой печати, шелкотрафаретные станки и промышленные ламинаторы для финишной отделки, фальцевальные и фальцевально-склеивающие линии для производства многостраничной продукции и книжных обложек с клапанами, оборудование для тиснения фольгой, конгрева, блинтового тиснения, разнообразное брошюровальное оборудование, кашировка на картон и микрогофрокартон и многое другое. Этот арсенал позволяет типографии производить самый широкий ассортимент полиграфической продукции, включая POS изделия, рекламную полиграфию со сложной отделкой и книжно-журнальную продукцию высокого качества. Организация руководствуется действующим законодательством РФ, в том числе ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и собственным уставом. У предприятия заключены договоры поставки с более чем тридцатью предприятиями оптовой торговли, в том числе с официальными дилерами и дистрибьюторами. Рассмотрим динамику кадрового потенциала ООО «Астраханская 33 полиграфическая компания» за 2016 - 2018гг. ООО «Астраханская полиграфическая компания» возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия. Структура персонала ООО «Астраханская полиграфическая компания» в 2016-2018 гг. представлена в таблице 1. |