Образования московский финансовопромышленный университет синергия
 Скачать 1.02 Mb.
|
|
Таблица 8 Оценка психологической атмосферы и межличностных отношений в коллективе ООО «Астраханская полиграфическая компания» № 1 2 3 4 5 6 7 8 1 Дружелюбие * Враждебность 2 Согласие * Несогласие 3 Удовлетворенность * Неудовлетворенность 4 Продуктивность * Непродуктивность 5 Теплота * Холодность 6 Сотрудничество * Рассогласованность 7 Взаимоподдержка * Недоброжелательность 8 Увлеченность * Равнодушие 9 Занимательность * Скука 10 Успешность * Безуспешность Из таблицы видно, что показатель благоприятности психологической атмосферы и межличностных отношений в ООО «Астраханская полиграфическая компания» равен 41. В целом это удовлетворительный уровень психологического климата в коллективе, но недостаточный для максимально эффективной работы организации. Анализируя данные таблицы можно сделать вывод, что такие показатели как дружелюбие, согласие, теплота, сотрудничество и взаимоподдержка были оценены сотрудниками достаточно высоко. Данные показатели характеризуют, прежде всего, межличностные отношения в коллективе и способность его членов работать в слаженной команде. А показатели удовлетворенности, продуктивности, увлеченности, занимательности и успешности оценивались респондентами скорее как неудовлетворительные. Эти показатели указывают в первую очередь на уровень организации процесса рабочей деятельности, на получение определенного результата от этой деятельности. Здесь, несомненно, важна роль руководителя. Не смотря на то, что он активно использует методы вовлечения сотрудников в активную работу, они не испытывают должного интереса к работе, увлеченности ею. Факторами, влияющими на состояние социально-психологического климата в коллективе ООО «Астраханская полиграфическая компания» 64 являются следующие: 1) Локальная макросреда, т.е. сама организация. Здесь оказывает влияние организационная структура: линейно-функциональное устройство предполагает взаимные связи между уровнями управления, возможности проявления инициативы, в то же время недостаточные горизонтальные взаимосвязи между подразделениями; характер установившихся отношений между руководителями и подчиненными, а именно партнерские; степень централизации власти – децентрализованное управление даёт большую самостоятельность и степень ответственности за принимаемые решения. 2) Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Недостаточно сбалансированное оборудование рабочих мест (отсутствие отдельных кабинетов у некоторых сотрудников, неудобная расстановка офисной мебели и торгового оборудования) может привести к понижению заинтересованности в работе и уменьшению энтузиазма. 3) Характер выполняемой деятельности – разнообразная, творческая работа положительно сказывается на социально-психологическом климате. Это касается и управленческого состава – принятие нестандартных решений, разработка новых идей имеют под собой творческую основу, и рядовых продавцов – работа с покупателями, выкладка товаров даёт возможность экспериментировать. 4) Стиль руководства – в рассматриваемой организации демократический стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений, дружественность. В то же время он способствует снижению дисциплинированности сотрудников и организованности рабочих процессов. 5) Психологическая совместимость членов коллектива, т.е. способность к совместной деятельности, в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств участников. Условием и результатом совместимости является межличностная симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. В данном случае 65 несовместимость некоторых сотрудников может стать причиной низкого уровня увлеченности, занимательности и успешности в атмосферы коллектива, т.к. люди, которые не подходят друг другу по темпераменту, стилю общения не смогут найти общий язык, и совместная деятельность станет безынтересной и непродуктивной. В связи с этим можно дать рекомендации руководству ООО «Астраханская полиграфическая компания» - тщательно продумывать структуру коллектива, используя индивидуальный подход к каждому работнику. Не допускать тесной совместной деятельности несовместимых членов коллектива. По результатам анализа общей деятельности фирмы, можно предложить руководству ООО «Астраханская полиграфическая компания» некоторые рекомендации по повышению корпоративного духа коллектива. Во-первых, досконально подходить к формированию коллектива с учетом индивидуальных психологических особенностей каждого сотрудника. Во-вторых, улучшить условия труда работников, максимально удобно обустроить рабочие места с тем, чтобы каждый сотрудник имел своё личное пространство и чувствовал себя комфортно в организации. В-третьих, повысить уровень дисциплины и организации посредством таких социально-психологических методов как командование и требование, не нарушая сложившихся партнерских отношений с подчиненными. В-четвертых, разработать программу психологического планирования. Его цель — формирование эффективного психологического состояния работников предприятия и трудового коллектива в целом. Оно включает постановку целей развития и критериев его эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. Для реализации данного предложения нужно создать на предприятии дополнительное подразделение – психологическую службу персонала. В-пятых, разработать перечень мер по повышению 66 заинтересованности сотрудников в процессе рабочей деятельности с целью ликвидации низкого уровня заинтересованности, увлеченности и успешности коллектива. Это может быть делегирование подчиненным дополнительных прав и полномочий, обеспечение обучением и переподготовкой, которая повышает уровень компетентности, развитие у подчиненных творческих способностей. И в-шестых, можно порекомендовать развивать дополнительные направления по поддержанию командного духа коллектива: развитие корпоративной культуры, организация корпоративных мероприятий, коллективного отдыха и т.п. Итак, трудовой и производственные процессы требуют постоянной модернизации в целях повышения конечных показателей. В следующем параграфе проведем расчет экономической целесообразности предложенных мероприятий. 3.3. Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций Ранее было предложено внедрение системы грейдирования в систему оплаты труда сотрудников ООО «Астраханская полиграфическая компания». Рассмотрим основные типы социальных пакетов, которые следует применить для сотрудников ООО «Астраханская полиграфическая компания» (Приложение 1). Как было отмечено ранее, состав социальных пакетов и применяемые методы косвенного стимулирования отличаются в зависимости от того, на какую категорию сотрудников они направлены. В ООО «Астраханская полиграфическая компания» социальные пакеты могут формироваться за счет системы грейдирования сотрудников организации. Таким образом, по штатным должностям в ООО «Астраханская полиграфическая компания» социальные пакеты распределились следующим образом (таблица 9). 67 Таблица 9 Социальные пакеты по штатным должностям в ООО «Астраханская полиграфическая компания» Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификация Грейд (от 1 до 14) Тип социального пакета Стоимость (в год) Генеральный директор 10 1 40800 Главный энергетик 8 1 40800 Главный бухгалтер 5 1 40800 Бухгалтер 3 3 26400 Делопроизводитель 1 4 0 Инженер 5 2 28800 Мастер 1 категория 5 3 184800 Мастер 2 категория 4 3 105600 Мастер 3 категория 3 3 26400 Машинист 3 4 0 Слесарь по ремонту оборудования 5 2 28800 Слесарь по ремонту и обслуживанию автоматики 4 2 28800 Сотрудник службы информации 2 2 28800 Машинист 4 Старший технический специалист отдела реконструкции 6 3 52800 Технический специалист отдела реконструкции 6 2 28800 Инспектор 5 3 26400 681600 Таким образом, внедрение системы грейдирования, (увеличение фонда оплаты труда) составит 219325 руб.; социальные пакеты по штатным должностям– 681600 руб. Общая стоимость всех мероприятий составит 900925 руб. Выгоды от внедрения системы оценки должностей: 1. Систематизация структуры вознаграждения, построенного на обоснованной оценке значимости каждой должности для успешной реализации деятельности компании. Это упрощает управление ФОТ в целом по компании. 2. Жесткие правила формирования вознаграждения сотрудников, исключающие возможность «выпросить» у руководителя повышение 68 зарплаты. Руководитель мало что решает - «все в системе». 3. Возможность выстроить стройную систему описания требований к компетенциям сотрудников (от факторов оценки должностей). 4. Вычищенное штатное расписание компании. Единственный нюанс - требуемое количество сотрудников по каждой должности система грейдинга «не подсказывает», но эта проблема может быть технично решена в рамках системы оценки персонала. 5. Легко получить ответ на вопрос: «Сколько должен стоить сотрудник на новой должности?», - есть механизм оценки должности, который точно «подскажет» и шкалу постоянного вознаграждения и размер переменной части вознаграждения. В качестве одного из методов оценки эффективности можно предложить следующую формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности: 1) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный): Эт = Зн X Р(Кт1 - Кт2), где Зн - затраты на новичка = Зот/Рот, Зот - затраты на отбор персонала, Рот - количество отобранных кандидатов, Р - среднесписочная численность работников, Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув/Р. 2) эффект от обучения с последующим совмещением профессий: Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб, где Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц, Реп - 69 число работников, обучившихся смежным профессиям, N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность, Зоб - затраты на обучение. 3) эффект от увеличения производительности труда (за месяц): Эп = Р х Дм х (П2 - П1), где Р - количество работников, Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц, П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников =0п/(Дм х Р) Суммарная эффективность: Эс = Эп + Эт + Эоб = N х Р х Дм х (П2 - П1) + N х Зн х Р(Кт1 - Кт2) + Ззп х Рсп х N – Зоб В качестве примера рассмотрим расчет эффективности по данной формуле, сделанный на ООО «Астраханская полиграфическая компания» в период проведения исследований. Снижение уровня текучести персонала определила экспертная группа предприятия. Общее число сотрудников компании 50 человек. Эффект от уменьшения текучести В 2018 года уволилось 7 человек. Кт1 = 7/50 = 0,14. В результате проведения мероприятий директором фирмы одновременно с набором нового персонала в июне уволилось 2 человека. Кт2 = 2/50 = =0,04 Затраты по поиску нового работника включают в себя стоимость пользования Интернетом (30 руб./час) и 15 часов работы менеджера по набору персонала, имеющего заработную плату 12000 руб., и составляют 1200 руб. 70 Эт = 1200 * 1500 * (0,14 - 0,04) = 9360 руб. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий Ззп = 12000 руб. в месяц на человека. Коб= 2 человека. N = 3 месяца. Зоб = 30000 руб. Эоб = 12000 руб. * 2 * 3 - 30000 = 42000 руб. Эффект от увеличения производительности труда Пг = 1524 руб. Па = 1500 руб. - средняя производительность труда на одного работника. Эп = 1500 * 20 * (0,8) = 24000 руб./м Суммарная эффективность управления персоналом за квартал определяется как сумма отдельных эффектов: Эс = 6000 * 3 + 42000 + 24000 * 3 = 132000 руб. Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает значительное снижение издержек. Таким образом, осуществление мероприятий, оговоренных выше, по совершенствованию действия социального пакета в ООО «Астраханская полиграфическая компания» повысит удовлетворенность персонала системой оплаты труда в организации. При оценке экономической эффективности проекта и принятии решения об экономической целесообразности его осуществления нами используется показатель экономического эффекта и экономической эффективности. Экономический эффект – это абсолютная величина превышения результатов над вызвавшими его затратами. Экономический эффект (Э), вычисляется по формуле: Э = Р – К, где Э – экономический эффект, р.; 71 Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период (в нашем случае за год), р.; К – затраты на осуществление этих мероприятий за расчетный период (в нашем случае за год), р. Ранее мы рассчитали затраты, необходимые для внедрения проекта – их общая сумма составила 900925 руб. С целью расчета годового экономического эффекта, полученные затраты необходимо вычесть из экономических результатов по данному проекту. Согласно экспертным оценкам, внедрение предлагаемых нами мероприятий повлияет на повышение производительности труда в организации на 10 %. Производительность труда в 2017 году составила 760,71 тыс.р./чел., в 2018 году составила 914,02 тыс.р./чел. Экономический результатот увеличения производительности труда можно рассчитать по формуле: Эп = Р х (П2 - П1), где Эп - экономический результат в расчете за год; Р — количество работников, повысивших производительность труда (50 чел.); П1 — производительность труда в 2017 году (760,71 тыс.р./чел.); П2 — производительность труда в 2018 году (914,02 тыс.р./чел.). Таким образом, экономический результатот увеличения производительности труда составит: Эп = 50 х (914,02 – 760,71) = 7665,5 (тыс.р.) Рассчитаем годовой экономический эффект от реализации проектных мероприятий. Э =7665,5 – 900,9 = 6764,6,6 (тыс.р.) Таким образом, годовой экономический эффект от реализации 72 предложенных мероприятий составляет 6764,6 (тыс.р.). Также необходимо рассчитать экономическую эффективность проектных мероприятий – это относительный показатель, который рассчитывается по формуле: Ээф = Р / К, где Ээф – экономическая эффективность; Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период (в нашем случае за год), р.; К – затраты на осуществление этих мероприятий за расчетный период (в нашем случае за год), р. Рассчитаем годовую экономическую эффективность от реализации проектных мероприятий. Ээф =7665,5/900,9 = 8,5 Поскольку годовой экономический эффект является положительным, можно сделать вывод об экономической целесообразности нашего проекта. Таким образом, реализация предложенных мероприятий ООО «Астраханская полиграфическая компания» позволит получить годовой экономический эффект в размере 6764,6 тыс. рублей. Это также повлечет за собой благоприятные социальные результаты, выражающиеся в снижении уровня текучести, уровня конфликтности, повышении удовлетворенности трудом и т.д. 73 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Сегодня персонал в организации играет очень важную роль, во многом достижение цели зависит от квалификации и мотивированности сотрудников. Однако существует угроза со стороны конкурентов – переманивание ими особо ценных сотрудников. Руководитель должен быть готов к тому, что сотрудник может уйти из организации по каким-либо причинам, но существуют методы, которые могут снизить риски переманивания сотрудников конкурентами. В первой главе данной работы мы рассмотрели типовые методы защиты от переманивания сотрудников конкурентам, из основных можно выделить следующие: − Мониторинг рынка оплаты труда в сфере работы компании, это исключит занижение стоимости труда сотрудника. − Вести корпоративную культуру, это позволит социализироваться сотрудникам и грамотно взаимодействовать друг с другом. − Заключить договор с хедхантерами, поскольку хедхантеры гарантируют неприкосновенность своим клиентам. Данная работа основана на примере ООО «Астраханская полиграфическая компания» и во второй главе мы рассмотрели методы защиты персонала данной компании. В исследуемой организации в период с 2016 по 2018 произошло снижение кадрового состава, при этом компания тратит много сил и времени на подбор высококвалифицированного персонала и регулярное повышение его квалификации. Для защиты персонала от переманивания конкурентами ООО «Астраханская полиграфическая компания» используют типовые методы такие как: − Финансовое мотивирование путем дополнительного премирования; − Ведение корпоративной культуры. 74 Необходимо отметить, что в целом направление работы, ведущейся в компании для устранения угрозы переманивания сотрудников конкурентами, выбрано верно, а именно основной упор руководители делают на создание удобных условий для сотрудников. Для компании ООО «Астраханская полиграфическая компания» мы разработали ряд дополнительных мер по защите персонала от переманивания конкурентами. − Дополнительная мотивация сотрудников; − Регулярная диагностика состояния удовлетворенности потребностей; − Мониторинг хедхантеров и конкурентов. Разработанные меры для компании ООО «Астраханская полиграфическая компания» помогут данной организации уменьшить риск угрозы потери лучших сотрудников, благодаря переманиванию их конкурентами. Данная угроза является одной из серьезнейших на современном рынке, поскольку, как мы выяснили, человеческий капитал является одним из важнейших факторов конкурентоспособности организации, количества ее прибыли и эффективности достижения целей. Роль человека в современной организации невозможно переоценить и каждый руководитель должен понимать, что чем больше он инвестирует в своих ведущих специалистов, тем больше отдачи от них он получит. В современных организациях большой упор делается на работу персонала, и руководители стремятся максимально увеличить коэффициент эффективности работы подчиненных. Увеличение эффективности добивается путем мотивации, чем больше сотруднику нравится на работе, чем больше у него возможности реализовать себя как квалифицированного специалиста, реализовать потребность в творчестве, а так же в социальных взаимоотношениях, тем более эффективно сотрудник работает. 75 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1 Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) // Собрание законодательства РФ. – 2018. - № 9. - Ст. 851. 2 Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ // Собрание законодательства РФ. - 1994. - № 32. – Ст. 3301. 3 Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ // Собрание законодательства РФ , 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3. 4 Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8- е издание / М. Амстронг; пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. – СПб. : Питер, 2014. – С. 55 5 Арсланова Г.Р., Арасланбаев И.В. Анализ факторов, влияющих на финансовый результат // В сборнике: Актуальные вопросы бухгалтерского учета, статистики и информационных технологий, сборник научных статей. Министерство сельского хозяйства РФ, Башкирский государственный аграрный университет. Уфа, 2018. – С. 134–137. 6 Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2018. – 320 с. 7 Багирова И.Х., Роль социальной политики и социального партнерства в мотивации персонала организации / И.Х. Багирова, Б.С. Бурыхин // Вестн. Томс. пед. ун-та. – 2017. - № 1. – С. 193-196 8 Биктяков К. С., Мотивация персонала организации в современных условиях / К. С. Биктяков // Машиностроитель. - 2016. - № 4. - С. 10-16 9 Богачёва Т.В., Система мотивации как совокупность материальных и нематериальных форм воздействия на персонал организации / Т. В. Богачева // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2016. - 76 № 6. – С. 55-61 10 Бугров Е.В. Переманивание персонала конкурентами // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по мат. XLII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 2(42). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/2(42).pdf 11 Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2018. – 425 с. 12 Губанов, С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки) / С. Губанов // Экономист. – 2016. – №3. – С. 25– 29. 13 Дмитриева А.Ю., Особенности мотивации персонала / А. Ю. Дмитриева // Мотивация и оплата труда. - 2017. - № 3. – С. 170-173 14 Долженко Р.А., Социальная карта - новая форма использования социального пакета организации / Р. А. Долженко // Упр. корпоратив. культурой. - 2018. - № 1. – С. 2-12. 15 Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами //Бизнес-образование. -2016. - № 1. - С. 22. 16 Егоричев В. А. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. — 2018. — №28. — С. 412- 414 17 Железнов И.А., Развитие мотивации труда работников рекламы на основе использования метода Хея / И.А. Железнов, И.В. Ключевская // Вестн. экон. интеграции. – 2018. - № 2 (71). – С. 32-39 18 Жигулин К.В., Анализ системы стимулирования труда персонала промышленных предприятий / К. В. Жигулин // Компетентность. – 2016. - № 8. – С. 30 -35 19 Зорина, Э. Ключевые показатели эффективности как инструмент управления персоналом // Управление персоналом. – 2018. – № 8. – С. 49–50. 20 Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2018. - 650с. 77 21 Кабанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2017. – 311 с. 22 Калиниченко Л.Л., Отношения персонала и администрации как основные компоненты системы мотивации в современном банке / Л. Л. Калиниченко // Вісник економіки транспорту і промисловості. – 2018. - № 46. – С. 359-364 23 Комиссарова Т. О. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / Т. О. Комиссарова. – М.: Дело, 2017. – 312 с. 24 Кошелева Ю. В., Мотивация персонала / Ю. В. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2016. - №16. – С.12-34 25 Краковская И.Н. Человеческий капитал организации как фактор ее инновационного развития: управление по стадиям жизненного цикла // Креативная экономика. – 2017. – № 1 (49). – С. 60-67. 26 Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин. – М. : Инфра-М, 2018. – 480 с. 27 Лукьянова Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2017. - 390 с. 28 Любицкая В.А., Стимулирование труда работников на промышленном предприятии : проблемы и решения / В. А. Любицкая // Вестн. Алтайс. науки. – 2017. - № 3. – С. 166-172 29 Макарова В. А. Совершенствование системы мотивации торгового предприятия «Русская пиротехника» // Молодой ученый. — 2018. — №5. — С. 196-199. 30 Маслова В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2018. – 290 с. 31 Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое 78 пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2017. – 455 с. 32 Михайлина Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2018. – 284 с. 33 Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2018. – 359 с. 34 Мухаметова Г.Н., Арасланбаев И.В. Совершенствование системы мотивации персонала на предприятии // В сборнике: Актуальные вопросы бухгалтерского учета, статистики и информационных технологий , сборник научных статей. Министерство сельского хозяйства РФ, Башкирский государственный аграрный университет. Уфа, 2018. – С. 368–370. 35 Никандрова А.А., Арасланбаев И. В. Анализ производительности труда на примере ООО «Еникеева» Дюртюлинского района РБ // В сборнике: Актуальные вопросы бухгалтерского учета, статистики и информационных технологий, сборник научных статей. Министерство сельского хозяйства РФ, Башкирский государственный аграрный университет. Уфа, 2018. – С. 382– 385. 36 Никифорова Л. Х., Проектирование программ нематериального стимулирования / Л. Х. Никифорова // Справочник кадровика. - 2018. - № 1. - С. 133-137 37 Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2018. – 450 с. 38 Петрова С. Премирование в организации / С. Петрова // Кадровое дело. – 2017. – №6. – С. 11–17. 39 Подвербных О. С., Переподготовка рабочих кадров: роль мотивации / О. С. Подвербных //Человек и труд. – 2016. – №4. – С. 76–78 40 Ребров А.С. Влияние структуры мотивации работника на результативность труда: учебное пособие / А.С. Ребров. - М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2018. – 410 с. 41 Скрипко Л. Е., Какие факторы мотивации важны для персонала в 79 России? / Л. Е. Скрипко // Методы менеджмента качества. - 2018. - № 4. - С. 30-36 42 Уайтли Ф. Мотивация / Ф. Уайтли. - М.: Диалектика / Вильямс, 2018. – 375 с. 43 Управление персоналом: основы теории: учебное пособие / Л. В. Максимова. – Альфа-М: ИНФРА-М, 2018. – 553 с. 44 Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. Гриф МО РФ. – 6-е издание.: М.: Питер, 2015. – С. 41. 45 Федосова Р.Н., Родионова Е.В. Диагностика социальных потребностей работников предприятий среднего бизнеса // Российское предпринимательство. – 2019. – № 3 (39). – c. 18 46 Хекхаузен Э. Мотивация и деятельность / Хекхаузен, Хайнц. - М.: Педагогика, 2017. – 496 с. 47 Чайков М. С., Повышение конкурентоспособности предприятия за счет усиления мотивации работников / М. С. Чайков, А. Чайкова // Человек и труд. – 2018. - № 1. – С. 64-65 48 Шапиро С. А. Мотивация / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2018. – 463 с. 80 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Таблица 1 Социальные пакеты для сотрудников ООО «Астраханская полиграфическая компания» (в год) Грейд Услуги Номер Пакет а Льготы по условиям труда Социальные льготы Имиджевые льготы Индивидуальные Льготы 11-8 грейд 1. Оплата сотовой связи (2400 руб.) 2. Переносной ПК 3. Оплата представитель ских расходов 4. Оплата расходов на транспорт (12000 руб.) 1. Негосударственное пенсионное обеспечение 2. Обязательная медицинская страховка 3. Ценные подарки на памятные даты 4. Льготное питание (26400 руб.) 1. Медицинска я страховка по программе дополнитель ного медицинског о страхования 1. Предоставление кредитов/поручительс тво перед банком на неотложные нужды 2. Предоставление кредитов/поручительс тво перед банком на приобретение жилья 3. Оплата обучения 1 (стоим ость 40800 руб.) 7-6 грейд 1. Частичная оплата сотовой связи (2400 руб.) 2. Переносной ПК 1. Обязательная медицинская страховка 2. Льготное питание (26400 руб.) 3. Оказание материальной помощи 1. Питание в отдельном зале 2. Медицинска я страховка по программе дополнитель ного медицинског о страхования 1. Предоставление кредитов/поручительс тво перед банком на неотложные нужды 2. Предоставление кредитов/поручительс тво перед банком на приобретение жилья 3. Оплата обучения 2 (стоим ость 28800 руб.) 5-4 грейд - 1. Обязательная медицинская страховка 2. Оказание материальной помощи 3. Льготное питание (26400 руб.) - 1. Предоставление кредитов/поручительс тво перед банком на неотложные нужды 2. Предоставление путевки на курорты и в дома отдыха 3 (стоим ость 26400 руб.) 3-1 грейд - 1. Обязательная медицинская страховка 2 Оказание материальной помощи - Предоставление путевки на курорты и в дома отдыха 4 81 |