Образования московский финансовопромышленный университет синергия
 Скачать 1.02 Mb.
|
|
Таблица 5 Грейдирование персонала ООО «Астраханская полиграфическая компания» Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификация Грейд (от 1 до 14) Категория (от 1 то 3) Генеральный директор 10 1 категория Главный энергетик 8 1 категория Главный бухгалтер 5 1 категория Бухгалтер 3 2 категория Делопроизводитель 1 3 категория Инженер 5 1 категория Мастер 1 категория 5 1 категория Мастер 2 категория 4 2 категория Мастер 3 категория 3 3 категория Машинист 3 3 категория Слесарь по ремонту оборудования 5 2 категория Слесарь по ремонту и обслуживанию автоматики 4 1 категория Сотрудник службы информации 2 1 категория Машинист 4 2 категория Старший технический специалист отдела реконструкции 6 2 категория Технический специалист отдела реконструкции 6 2 категория Инспектор 5 1 категория Рекомендации по применению категорий: 1. Категория 1 - для ключевых должностей и ценных сотрудников. 2. Категория 2 – базовые (средние) ставки с учётом рыночной стоимости должностей. 3. Категория 3 - на период испытательного срока и - для сотрудников с низкими аттестационными характеристиками. В соответствии с проведенным грейдированием персонала ООО «Астраханская полиграфическая компания» установим «вилки» окладов и премий для сотрудников предприятия (Таблица 6). Таким образом, рассчитав среднее значение окладной части каждого специалиста, общая сумма окладной части по предприятию составит 392500 руб. А общая сумма премиальной части – 208000 руб. 53 Таблица 6 «Вилка» окладов и премий сотрудников ООО «Астраханская полиграфическая компания», в соответствии с проведенной системой грейдирования Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификация Грейд Количество сотрудников Оклад, руб. Премия, руб. Генеральный директор 10 1 22000-26000 35000- 45000 Главный энергетик 8 1 13000-15000 12000- 16000 Главный бухгалтер 5 1 9000-10000 5000-7000 Бухгалтер 3 3 6000-7000 1500-2500 Делопроизводитель 1 1 5000-6000 500-1500 Инженер 5 2 9000-10000 5000-7000 Мастер 1 категория 5 4 9000-10000 5000-7000 Мастер 2 категория 4 7 6500-7500 2000-3000 Мастер 3 категория 3 20 6000-7000 1500-2500 Машинист 3 1 9500-10500 6000-8000 Слесарь по ремонту оборудования 5 1 9000-10000 5000-7000 Слесарь по ремонту и обслуживанию автоматики 4 1 6500-7500 2000-3000 Сотрудник службы информации 2 2 5500-6500 1000-2000 Машинист 4 1 6000-7000 1500-2500 Старший технический специалист отдела реконструкции 6 1 6500-7500 2000-3000 Технический специалист отдела реконструкции 6 2 9500-10500 6000-8000 Инспектор 5 1 9000-10000 5000-7000 Значит, общий фонд оплаты труда составит 600500 руб. (при средних значениях окладной и премиальной части для каждого сотрудника). Тем самым фонд оплаты труда увеличится по сравнению с 2016 г. на 219325 руб. В соответствии с системой грейдирования персонала ООО «Астраханская полиграфическая компания» ее сотрудники должны получать заработную плату по новой системе и для каждого грейда должен быть разработан свой собственный социальный пакет. 54 Внедрение системы грейдирования влечет за собой изменения в кадровых документах. Трудовое законодательство определяет содержание трудового договора, заключаемого с работником организации. При этом есть обязательные и необязательные (дополнительные) условия. Условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты) относятся к первым. Соответственно, чтобы произвести изменения, необходимо соблюсти определенную процедуру. В данном случае мы имеем дело с изменением организационных условий труда. Поэтому в данной ситуации определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, и допускается их изменение по инициативе работодателя. Для этого с указанием причин, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее, чем за два месяца. Если у работника в результате внедрения новой системы оплаты труда происходит увеличение заработка, то, как правило, с его стороны никаких нареканий не возникает. В этом случае работодатель готовит дополнительное соглашение к трудовому договору. Сложнее ситуация, когда заработок работника в результате нововведений уменьшается. Он может не согласиться работать в новых условиях. Здесь есть два пути. Первый — убедить работника. Например, продемонстрировать возможности карьерного и, соответственно, финансового роста. Второй — действовать согласно закону. В этом случае работодатель обязан в письменной форме предложить работнику другую имеющуюся у него работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При этом работодатель обязан предлагать работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. При отсутствии указанной работы 55 или отказе работника от предложенной работы трудовой договор прекращается в соответствии с законодательством. Грейдирование позволяет выстроить систему оплаты труда, прозрачную и справедливую для всех. Использование косвенного вознаграждения в ООО «Астраханская полиграфическая компания» в виде социального пакета способствует достижению следующих целей: − увеличение конкурентной привлекательности компании на рынке труда, что обеспечивает приток с внешнего рынка квалифицированных кадров; − удержание высокопрофессиональных сотрудников, повышение их приверженности компании; − создание благоприятного общественного мнения о компании; − возможность законной минимизации налогооблагаемой базы при вознаграждении /стимулировании труда сотрудников. Для достижения максимальной эффективности социального пакета как инструмента мотивации персонала необходимо соблюдение принципа предоставления льгот и компенсаций социального пакета не как «само собой разумеющихся» гарантий, а как отдельной, измеримой в денежном эквиваленте, части вознаграждения в составе системы мотивации персонала компании. Примерный состав социального пакета с учетом приведенных типов льгот, а также с учетом значимости для сотрудников тех или иных льгот и компенсаций должен выглядеть следующим образом (таблица 7). Состав социальных пакетов и применяемые методы косвенного стимулирования отличаются в зависимости от того, на какую категорию сотрудников они направлены. В ООО «Астраханская полиграфическая компания» социальные пакеты могут формироваться за счет системы грейдирования сотрудников организации. 56 Таблица 7 Примерный состав косвенного материального мотивирования Вид услуг Назначение Кому предостав ляется Льготы Дополняющ ие условия труда Предоставление средств труда, необходимых на РМ/должности, не предусмотренных в нормативах оборудования рабочего места Должност ь Полная или частичная оплата сотовой связи Переносной персональный компьютер Оплата представительских расходов Предоставление транспорта или оплата расходов на транспорт Социальные Высвобождение времени сотрудника для повышения эффективности использования рабочего времени Категория персона Негосударственное пенсионное обеспечение Компенсация отдыха детей Обязательная медицинская страховка Оказание материальной помощи Льготное питание Льготные занятия спортом Ценные подарки на памятные даты Имиджевые Повышение статуса сотрудника внутри компании и вне нее Категория персонала Служебный автомобиль Заказ легких закусок, напитков на рабочее место Медицинская страховка по программе дополнительного медицинского страхования (возможно, и для членов семьи) Организация и оплата дорогостоящего отдыха Компенсация затрат на занятия спортом в фитнес-клубе Индивидуальн ые Привлечение/ удержание ценных специалистов Конкретн ый сотрудник Предоставление кредитов/поручительство перед банком на неотложные нужды Предоставление кредитов/поручительство перед банком на приобретение жилья Оплата обучения Предоставление путевки на курорты и в дома отдыха Для руководителя ООО «Астраханская полиграфическая компания» также выдели следующие «недежные» методы мотивации: Правильная организация работы. Руководитель должен 57 активизировать все навыки сотрудника для решения поставленных задач. Все задачи должны иметь законченный характер. Сотрудник должен знать, на сколько важное и ответственное дело поручил ему руководитель. Работник должен быть своевременно информирован о требованиях, установленных к его заданию. Моральное стимулирование. Данное стимулирование заключается в общественном признании. Руководитель или администрация организации должны периодически и по заслугам выражать сотруднику устную благодарность, выдать почетную грамоту, вывесить фото на доске почета и др. главное не прибегать к обычному формализму, иначе данный метод мотивации будет не эффективен. Индивидуальный подход при выборе методов стимуляции сотрудников. Выявление у сотрудника основных потребностей, которые предопределяют степень его заинтересованности на работе. Взывание к наиболее важным для сотрудника ценностям. Это могут быть самоуважение, финансовое благополучие, та ответственность, которую он несет за коллектив. Для того что бы эффективно использовать вышеперечисленные методы воздействия на мотивацию сотрудников, необходимы определенные условия в организации: Высшее руководство должно быть готово к созданию комплекса воздействия на мотивацию сотрудников, которая не была бы зациклена на финансовой мотивации. Наличие в компании таких руководителей, которые были бы готовы первыми применить методы не материального воздействия на мотивацию сотрудников, что бы подать наглядный пример для остальных руководителей. В организации должна быть такая система оценки труда руководителей, при которой важнейшим показателем было бы умение руководителя правильно и эффективно мотивировать своих подчиненных. 58 Обязательное наличие в компании специальной системы обучения руководителей работе с персоналом, в которой бы делался акцент на уровень знаний психологии управления и в частности, управления мотивацией сотрудников. От правильной мотивации сотрудников выигрывают все и организация, и руководители, и непосредственно сам работник. А дело все в том, что мотивированный сотрудник более внимателен, активен, напорист в решении рабочих задач, с таким сотрудником и руководителю проще работать, поскольку у такого сотрудника больше рвения к работе, а значит и взаимодействие с руководителем будет более активным и результативным, что и необходимо для достижения организационных целей. Таким образом, для ООО «Астраханская полиграфическая компания» будет эффективным прибегнуть к дополнительной мотивации особо ценных сотрудников, поскольку это даст дополнительную вовлеченность в работу и как следствие большую продуктивность. Еще одной рекомендацией к защите сотрудников от переманивания конкурентами – это регулярная социальная диагностика, с целью выявления неудовлетворенных потребностей. Это поможет руководителю понять на какие моменты стоит обратить внимание, строя планы по дополнительной мотивации сотрудников. Организационная диагностика – это совокупность специальных методов, применяемых в исследовании предприятия, и включающая в себя интервьюирование, анкетирование, анализ структуры и осуществляемости управленческих решений, выявление соотношений интересов и целей различных групп персонала, что подразумевает изучение субкультур в рамках организационной культуры. Диагностика является средством оценки параметров какого-либо явления, и сравнить его с гипотетическим идеальным состоянием. Из этого следует, что целью диагностики является описание и прогнозирование определенного состояния в какой-либо период времени. 59 Диагностика социальной удовлетворенности организации необходима для того, что бы изучать социальные настроения в коллективе, поскольку это не маловажный аспект всей работы сотрудников. От их социального настроения зависит результат работы. Так группа, в которой будут преобладать пессимистичные настроения, будут наблюдаться сниженные показатели эффективности труда, в то время как в группе с положительным настроем, где каждого члена группы удовлетворяют условия работы и он может полностью вложить себя в дело, будет наблюдаться эффективная и слаженная работа. Проводить социальную диагностику в компании ООО «Астраханская полиграфическая компания» мы рекомендуем с помощью методики определения социальных потребностей работников, которые формируют качество социальной среды на предприятиях. Для компании ООО «Астраханская полиграфическая компания» мы разработали еще одну рекомендацию по защите персонала от переманивания конкурентами – это мониторинг деятельности хедхантеров и прямых конкурентов. Мониторинг деятельности хедхантеров необходим по той причине, что, зная самих хедхантеров, их методы работы, направленность деятельности, позволит обезопасить сотрудников ООО «Астраханская полиграфическая компания» от «охотников за головами», подготовив их и организацию к «обороне». С чего же начинать исследование деятельности хедхантеров? Для начала необходимо определится с кругом лиц, работающих именно на территории организации и на ее рынке. Следующим этапом мониторинга будет собрать отзывы о работе хедхантеров. Это можно сделать несколькими способами: прочитать отзывы на сайте в интернете или опросить клиентов, пользовавшихся их услугами. На этом этапе можно сделать предварительный анализ собранной информации и выделить наиопаснейших «охотников» для организации. Исходя из этого можно стать клиентами именно этих хедхантеров, что 60 позволит одновременно обезопасить сотрудников тем, что как правило хедхантеры дают гарантию не «охотится» на своих клиентов, а так же изучить их работу изнутри, что позволит после окончания договора «о ненападении» быть готовым и суметь распознать работу конкретных «охотников за головами». Заключительным этапом будет анализ деятельности хедхантеров, а после – разработка методов по защите от них наиболее ценных сотрудников. Для компании ООО «Астраханская полиграфическая компания» необходимо проводить регулярно подобные мониторинги, поскольку рынок полиграфии расширяется с каждым годом, и конкуренция становится все более ожесточенной. А мониторинг социальной удовлетворенности потребностей сотрудников поможет выявить те недостатки в работе, которые не видны при иных диагностиках. Выявив слабые места необходимо разработать методику по их устранению и повышению степени удовлетворенности потребностей сотрудников. 3.2. Формирование в трудовом коллективе отношений корпоративного духа как важнейшей предпосылки высокой лояльности сотрудников Основными характеристиками коллектива можно считать его информированность, дисциплинированность, активность, организованность и сплоченность. Исследуя коллектив данного предприятия можно охарактеризовать его по этим показателям следующим образом. Степень информированности достаточно высокая, хорошая скорость прохождения информации объясняется размерами предприятия. Принятые решения быстро доводятся до исполнителей, а информация о различных сбоях и проблемах в работе – до руководства. Это способствует слаженности коллектива, высокому уровню доверия между сотрудниками и руководством, а сближение интересов всех членов коллектива повышает стремление работающих к участию в управлении коллективом. 61 Существующий на данном предприятии уровень дисциплинированности в определенной степени обуславливается демократическим типом управления. Так как между сотрудниками и руководителями сложились партнерские отношения, такие психологические методы воздействия как запрещение, требование, принуждение не развиты. У некоторых работников это порождает пониженное чувство ответственности за порученную работу, такие сотрудники часто допускают ошибки, не всегда выполняют свои обязанности добросовестно. Также достаточно велико число опозданий на работу. Руководство организации поощряет активность сотрудников. В целях ее повышения используются методы вовлечения и побуждения. Нестандартные решения, новые идеи в любой сфере деятельности предприятия от обустройства рабочего места до работы с поставщиками и покупателями принимаются и рассматриваются руководителем соответствующего функционального подразделения, а инициативные сотрудники поощряются независимо от того, будут ли применяться их предложения. Эти меры поддерживают достаточно высокую активность работников. Организованность в организации недостаточно развита. Это связано, прежде всего, и с уровнем дисциплины, и с неточностью должностных обязанностей. Часто работникам поручают задания, не входящие в их должностные инструкции, каждый сотрудник сам точно не знает, что входит в его обязанности. Это вызывает дезорганизацию в действиях, даёт возможность некоторым сотрудникам перекладывать свои обязанности на других, а другие в свою очередь по этой причине не полностью выполняют свои функции. И еще одна характеристика – это сплоченность коллектива. В ООО «Астраханская полиграфическая компания» сплоченность сотрудников достаточно высока, во многом за счет поддержания руководством партнерских отношений в коллективе. Подавая личный пример отношения к 62 подчиненным, Генеральный директор способствует укреплению теплой, дружеской атмосферы в организации. Исключение могут составлять временные рабочие группы, в случае если их участники недостаточно грамотно подбираются. Психологическая несовместимость отдельных членов коллектива может привести к непониманию, снижению заинтересованности в работе, и как следствие результатов. Совокупность всех этих характеристик дает внешнее представление о состоянии коллектива. Но для того, чтобы изучить социально- психологический климат более достоверно, нужно подойти к этому аспекту со стороны самих работников. Существует множество способов оценки социально-психологической атмосферы и межличностных отношений в коллективе. В качестве примера можно рассмотреть методику известного западного специалиста по управлению персоналом Ф. Фидлера, которая используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. Эта методика допускает анонимное обследование, что повышает достоверность его результатов. В качестве респондентов была выбрана группа сотрудников в следующем составе: члены высшего руководства – 25%, менеджеры – 50%, обслуживающий персонал – 25%. Сотрудникам организации была предложена таблица, в которой приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в коллективе. Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре поставлен знак «*», тем более выражен этот признак в коллективе. Чем левее расположен знак, тем ниже балл, тем, по мнению отвечающего, благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе. Итоговый показатель колеблется в пределах от 10 (положительная оценка) до 80 (отрицательная оценка). На основании индивидуальных показателей путем подсчета среднего арифметического был создан средний профиль, представленный в таблице 8. Он характеризует психологическую атмосферу в коллективе. 63 |