ГОСы менеджмент. менеджмент в строительстве. Образовательная автономная некоммерческая организация высшего образования московский технологический
 Скачать 2.14 Mb.
|
|
14 - Властные полномочия менеджера. Формы власти и влияния. Понятие баланса власти в организации.--- Властные полномочия – это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов. Властные полномочия определяются тремя характеристиками: 1. Властные полномочия детерминируются исключительно должностью, а не личными характеристиками сотрудника организации. Менеджеры наделяются властными полномочиями в силу их позиции в организационной иерархии, и каждый, кто занимает аналогичную должность, должен получить те же самые права. 2. Властные полномочия менеджера принимаются подчиненными. Властные полномочия распространяются с вершины иерархической пирамиды организации к ее основанию, но повиновение подчиненных основано прежде всего на их уверенности в легитимности приказов менеджеров. Теория принятия властных полномочий утверждает, что реальные права руководителя определяются сознательным выполнением подчиненными его команд. Если сотрудники отказываются повиноваться распоряжениям, в силу того, что приказы исходят извне зоны принятия, властные полномочия руководителя утрачивают силу. 3. Объем властных полномочий в вертикальной иерархии распределяется сверху вниз. Должности на вершине иерархии наделяются большим объемом формальных прав, чем должности на других ее уровнях. К наиболее удобной для практического использования относится классификация форм власти и влияния в менеджменте, предложенная Дм: Френчем и Б. Равеном (США), которая хорошо вписывается в рассмотренную нами выше теорию мотивационного комплекса. Согласно их концепции, существуют пять основных форм власти и влияния: — влияние через страх и власть, основанная на принуждении; — влияние через положительное подкрепление и власть, основанная на вознаграждении; — влияние через разумную веру и экспертная власть; — влияние с помощью примера и эталонная власть; — влияние через традиции и законная власть. Баланс власти – это ситуация в управлении, когда уровень влияния обличенного властью руководителя над подчиненными равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя. Эффективный руководитель будет поддерживать баланс власти в организации: использовать свою власть над подчинённым в разумных пределах, достаточных для достижения целей, но не вызывающих непокорности подчинённых. 15 - Понятие лидерства. Личностный подход. Основные положения теории черт и ее практическая значимость. --- 1)Лидерство и менеджмент выполняют ключевые, но различные функции в организациях. Менеджмент обычно поддерживает стабильность в фирме, тогда как лидерство способствует переменам. Лидер определяет видение и стратегию организации, намечая действия, обеспечивающие достижение поставленных целей. Менеджер отвечает за претворение в жизнь стратегии, которая приведет компанию к этим целям, т. е. обеспечивает «гладкое» функционирование организации. Лидерство стимулирует изменения в организации, сосредоточиваясь на вдохновении людей, менеджмент фокусируется на мониторинге показателей их работы. Менеджеры, оказывая влияние на других людей, в большей мере полагаются на свой формальный авторитет в организации. Лидерство и менеджмент можно воспринимать как два отдельных «круга», которые пересекаются между собой, однако людей, попадающих в области такого пересечения, т. е. являющихся одновременно лидерами и менеджерами, довольно немного. Чтобы преуспевать, компаниям нужны и лидеры, и менеджеры. Хотя большинство менеджеров должны быть лидерами, не все лидеры обязательно должны быть менеджерами. Лидерство подразумевает, во-первых, воздействие на деятельность других людей, что, в свою очередь, сказывается на показателях вашей работы, во-вторых, создание «силовых полей», магнитов, притягивающих по-настоящему преданных делу талантливых людей, а не просто сотрудников, ищущих новое место работы. В отличие от менеджмента, принуждение не является элементом лидерства. Ваши подчиненные воспринимают ваше влияние благодаря уважению, которое они к вам испытывают, и формальная власть, определяемая занимаемым вами положением, не является залогом лидерства во всех случаях. 2) Старейшей из теорий лидерства является теория черт, название которой происходит от словосочетания «черты характера». Эта теория также известна под названием «теория великих людей», так как для выявления лидерских качеств ученые изучали биографии известных полководцев, политических и государственных деятелей и других великих людей. Авторы теории черт преследовали цель выявить и описать качества, навыки и черты характера, присущие лидерам: острый ум, твердая воля и целеустремленность, кипучая энергия, незаурядные организаторские способности, готовность брать на себя ответственность, компетентность, способность внушать людям доверие и т. п. Например, по мнению американских исследователей Д. Ханта и Р. Осборна (James G. Hunt and Richard N. Osborn), развивавших этот подход, эффективный лидер должен обладать следующими специальными навыками: Концептуальные навыки — способность анализировать и решать комплексные проблемы. Управленческие навыки — способность решать специальные задачи. Навыки планирования и организации — способность выбрать курс действий и сконцентрировать ресурсы для достижения цели. Навыки принятия решений — способность использовать информацию и логику для поиска альтернативных решений. Поведенческая гибкость — способность изменять личное поведение в соответствии с целями или реагировать на изменение ситуации. Коммуникативные навыки — способность эффективно взаимодействовать с людьми. Административные навыки — способность стимулировать и руководить (направлять) людьми или группами для достижения цели или выполнения задания. Объективность — способность объективно оценивать усилия персонала и его слабости. Личное влияние — способность производить хорошее впечатление. Речевые навыки и навыки письменных коммуникаций — способность ясно и убедительно выражать свои мысли в устной и письменной форме. Навыки снятия стресса — способность сохранять высокую работоспособность при наличии стресса. 16 - Понятие лидерства. Поведенческий подход. Основные положения теории «Х» и «Y» Д. Мак-Грегора и ее практическая значимость. --- 1)Лидерство и менеджмент выполняют ключевые, но различные функции в организациях. Менеджмент обычно поддерживает стабильность в фирме, тогда как лидерство способствует переменам. Лидер определяет видение и стратегию организации, намечая действия, обеспечивающие достижение поставленных целей. Менеджер отвечает за претворение в жизнь стратегии, которая приведет компанию к этим целям, т. е. обеспечивает «гладкое» функционирование организации. Лидерство стимулирует изменения в организации, сосредоточиваясь на вдохновении людей, менеджмент фокусируется на мониторинге показателей их работы. Менеджеры, оказывая влияние на других людей, в большей мере полагаются на свой формальный авторитет в организации. Лидерство и менеджмент можно воспринимать как два отдельных «круга», которые пересекаются между собой, однако людей, попадающих в области такого пересечения, т. е. являющихся одновременно лидерами и менеджерами, довольно немного. Чтобы преуспевать, компаниям нужны и лидеры, и менеджеры. Хотя большинство менеджеров должны быть лидерами, не все лидеры обязательно должны быть менеджерами. Лидерство подразумевает, во-первых, воздействие на деятельность других людей, что, в свою очередь, сказывается на показателях вашей работы, во-вторых, создание «силовых полей», магнитов, притягивающих по-настоящему преданных делу талантливых людей, а не просто сотрудников, ищущих новое место работы. В отличие от менеджмента, принуждение не является элементом лидерства. Ваши подчиненные воспринимают ваше влияние благодаря уважению, которое они к вам испытывают, и формальная власть, определяемая занимаемым вами положением, не является залогом лидерства во всех случаях. Поведенческий подход – подход к феномену лидерства, исходя из манеры поведения лидера, что и составляет содержание понятия "стиль". Методологические основы для исследования в этой области заложены К. Левином, который при исследовании феномена лидерства у десятилетних детей, организованных в нескольких экспериментальных группах, выделил три принципиально различных стиля их поведения: либеральный, авторитарный и демократический (промежуточный). Он считал, что при авторитарном стиле лидер может добиться большей эффективности деятельности группы, чем при либеральном и даже демократическом. В то же время для такого типа лидерства характерны низкая мотивация подчиненных, меньшее число принятых оригинальных решений, несформированность группового мышления, тревога и агрессивность в поведении членов группы. Кроме того, К. Левин отметил более низкое качество работы, чем при демократическом стиле. Указанное исследование положило начало поискам оптимального стиля руководства в организации. Этот подход получил развитие в работах специалистов университета штата Огайо (Д. МакГрегор и Р. Лайкерт), а также в моделях Р. Блэйка, Дж. Моутона[1] на основе двух критериев эффективности (ориентация на интересы сотрудников и ориентация на интересы производства) установили пять стилей лидерства: • управление по принципам загородного клуба; • объединенное управление; • групповое управление; • управление по принципу власть – подчинение; • организационное управление. Организационное управление, представляющее собой сочетание двух противоположных критериев эффективности, они определили как оптимальное. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”: 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. На основе таких исходных предположений, автократ, обычно, как можно больше, централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления. +Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника. Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “Y”: 1. Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Демократичный настоящий руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. 17 - Коммуникации в менеджменте: содержание, направления и особенности коммуникаций в организации.--- Коммуникации это процесс обмена информацией и передачи сведений между отдельными людьми или группами. Значение коммуникаций: руководители тратят на коммуникации 75-95% рабочего времени и они заинтересованы в улучшении данного вида деятельности; коммуникации необходимы для осуществления менеджмента и повышения его эффективности. Управление – информационный процесс; коммуникации необходимы для утверждения авторитета и выражения воли руководителя; хорошо налаженные коммуникации обеспечивают организационную деятельность. Коммуникативный поток может перемещаться в горизонтальном или вертикальном направлении. Вертикальное направление, в свою очередь, подразделяется на нисходящее и восходящее. Основными элементами коммуникаций являются: Источник. Источником коммуникации обычно являются сотрудники со своими идеями, намерениями, информацией и целью коммуникации. Кодирование. Это перевод идей источника в набор символов, слов. Передача сигнала. Непосредственное перемещение информации от отправителя к получателю. Канал. Выбор канала напрямую зависит от формы сообщения, так, например, устное сообщение может быть передано непосредственно при разговоре или с использованием телефонной связи. Расшифровка – приём Получатель распознает закодированное сообщение и интерпретирует его. Обратная связь. Необходима для уточнения правильности понимания информации. Помехи и барьеры, нарушающие качество сигнала. Любого рода воздействия, искажающие сведения, содержащиеся в послании. В менеджменте выделяются несколько типов коммуникаций: Внутриличностные коммуникации – это коммуникация, которая возникает внутри самого индивидуума. Это то, как индивидуум говорит сам с собой. Межличностная коммуникация – это коммуникация с другим человеком. Коммуникация в малой группе. В малой группе каждый индивидуум имеет равный шанс участвовать в обсуждении, взаимодействие усложняется, если группа превышает размер 10 – 12 человек. Внутренняя оперативная коммуникация – это структурированная коммуникация в пределах организации, непосредственно направленная на достижение целей организации. Внешняя оперативная коммуникация. Осуществляется между организацией и образованиями, которые существуют вне её. Наиболее важными являются коммуникации с субъектами внешней среды: потребителями, государственными органами управления, поставщиками ресурсов, конкурентами. Личностная коммуникация - случайный обмен информацией между людьми при встрече. Общественная коммуникация – возникает когда группа слишком большая, чтобы все её члены могли эффективно участвовать в её работе. Это обращение к аудитории, обратная связь с которой несколько ограничена, однако, возможна. +Коммуникационная сеть формируется из нескольких участников коммуникационного процесса и связей между ними, её вид зависит от конкретных факторов, например, от качества и объёма информации. Современное развитие информационных технологий позволяет создать коммуникационные сети с использованием информационных систем управления, обеспечивающих быструю и качественную обработку и передачу сведений, необходимых для эффективного менеджмента. При рассмотрении коммуникаций в менеджменте также следует учитывать организационные факторы, влияющие на их эффективность. В первую очередь это разделение труда и связанные с ним должностное положение и организационные полномочия, а также стиль и методы управления, используемые руководителями организации. 18 - Жизненный цикл организации --- совокупность стадий; которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии - выживание, что требует от ее руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному. Детство - стадия высокорисковая, в этот период происходит несоразмерный по сравнению с изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся организаций терпят крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основная задача организации в этот период - укрепление своих позиций на рынке; особое значение придается усилению своей конкурентоспособности. Главная цель организации на этой стадии - кратковременный успех и обеспечение бурного роста. Юность - это период перехода от менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в данный период - обеспечение ускоренного роста, полный захват своей части рынка. Стадия юности характерна тем, что интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Это заставляет менеджеров прибегать к математическим, оценкам возможных потерь в результате действия риска; организация нуждается в появлении специалистов с узкоспециализированными знаниями. Зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией. Однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении, т.к. руководитель организации обычно удовлетворен логичностью и стройностью системы управления, и поэтому интерес к адаптации организации к изменениям внешней среды, к обновлению и децентрализации снижается. К руководству приходят опытные администраторы, а талантливые специалисты заменяются более «послушными». Выделяются три стадии зрелости организации: ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней зрелости характеризуется систематическим ростом организации; в период промежуточной зрелости происходит сбалансированный рост; окончательная зрелость - это период формирования индивидуальности и имиджа организации. Этап зрелости опасен возможностью появления у руководства организации сознания завершенности движения вперед. Стадия старения характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких структурах управления. Главная задача организации в данный период - борьба за выживание и стабильность. В период возрождения в организацию приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществлять программы внутренней перестройки, изменять структуры управления. В руководстве организации, как правило, появляется лидер, способный «встряхнуть» всю структуру управления. Главная цель в этот период - оживление организации. |