ГОСы менеджмент. менеджмент в строительстве. Образовательная автономная некоммерческая организация высшего образования московский технологический
 Скачать 2.14 Mb.
|
|
7 - Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений по способам разработки. --- Управленческое решение — акт целенаправленного изменения ситуации, разрешения проблемы, вариант воздействия на систему и процессы, происходящие в ней. Управленческие решения — это собственно основной результат деятельности руководителей на любом уровне иерархической лестницы. Так, к примеру, руководители организаций и ведущие топ-менеджеры могут принять решение о расширении организации, выходе на новые рынки, изменении направлений финансовых потоков организации. Методы разработки управленческих решений — это способы и приемы выполнения операций, необходимых в процессе их принятия. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и др. Стратегические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. Тактические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем и среднем уровнях управления на год или на квартал и включают мероприятия, необходимые для реализации годового или квартального планов: продаж, производства или предоставления услуг. Оперативные управленческие решения — решения, принимаемые в средних и низших эшелонах управления, связанные с организацией работы непосредственных исполнителей, обеспечением их ресурсами, материалами, информацией 8 - Типология управленческих решений. Цикл принятия управленческих решений. --- В зависимости от трудности решаемой проблемы для снижения риска ошибки использую 4 уровня принятия решений; каждому соответствует свой тип решения: РУТИННЫЙ ТИП: не требует творческого подхода, т.к. по типичным, часто повторяющимся ситуациям, на практике уже выработана программа поведения. Такие однотипные ситуации характерны для малых предприятий. СЕЛЕКТИВНЫЙ ТИП: требует ключевых навыков(установление целей, анализ информации), инициативы(в пределах дозволенного). Результативность решения зависит от способности менеджера выбрать самое экономичное и эффективное среди альтернативных возможностей(кадры, ресурсы, качество и т.д.). АДАПТАЦИОННЫЙ ТИП: менеджер вырабатывает совершенно новое творческое решение (новую рекламу, новые пути сбыта и реализации продукции и т.д.). ИННВАЦИОННЫЙ ТИП: предполагает творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие (например, при создании новой технологии, новой отрасли науки). Кроме того, если организация попадает в кризисную ситуацию, проводится решение об анализе рисков. Все типы решения могут быть: индивидуальные (осуществляемые руководителем без взаимодействия с другими членами организации) и коллегиальные (с привлечение других членов организации). ПУР (принятие управленческого решения) – это результат анализа, прогнозирования и выбора альтернативы. Процесс принятия управленческих решений можно разделить на несколько этапов, каждый из которых имеет собственные входы и выходы, что позволяет управлять каждым из этих этапов в некотором смысле независимо, автономно от прохождения других. Основными из этих этапов являются следующие. 1) Осознание (идентификация) проблемы, требующей решения. Это критически важный этап, поскольку лицо, принимающее решения (ЛПР), будет решать проблему не в том виде, в котором она на самом деле стоит, а в том виде, в котором он ее осознает. 2) Сбор и накопление информации. 3) Обработка и анализ информации, идентификация неопределенностей. На этом этапе выявляется асимметрия информации, понимание того, какой информацией, необходимой для принятия решения, ЛПР не владеет. 4) Выявление альтернатив, формирование пространства возможных решений. 5) Формирование образа желаемого будущего и прогнозирование сценариев развития событий. На этом этапе часто возникает так называемый активный прогноз, сопровождающийся выявлением определенного плана действий, реализация которого, по мнению ЛПР, приводит к тем или иным результатам. 6) Идентификация и оценка рисков и барьеров, сопровождающих реализацию выделенных сценариев. 7) Выбор решения из множества имеющихся альтернатив. 8) Формализация решения (например, вербализация). Принятое решение необходимо каким-то образом озвучить для того, чтобы оно было по крайней мере понятно другим, а в некоторых случаях необходимо добиваться его согласования, одобрения другими. 9) Организация исполнения принятого решения. 10) Техническая реализация. 11) Идентификация и оценка последствий реализации принятого решения. 12) Мониторинг последствий (наблюдение, сопровождение) и коррекция дальнейших действий. 9 - Системный и ситуационный подходы к процессу принятия управленческих решений --- Системный подход – методология исследования объектов посредством представления их в форме систем и анализ этих систем. Системный подход это предмет научной дисциплины «общей теории систем». До системного подхода применялся редукционный подход. Одна из исследуемых величин – синергия – эффект от слияния частей. Главный инструмент системного анализа это модель изучаемой системы. Это методология исследования любых объектов посредством представления их в качестве систем и анализа этих систем. Главный инструмент системного анализа - модель изучаемой системы. Этот подход позволяет устранить недостаток подходов различных школ управления, который заключается в том, что они сосредоточивают внимание на каком-то одном важном элементе. Системный подход означает анализ не в отдельности, а в системе, т.е. определенной связи элементов этой системы. Методы системного анализа были впервые разработаны и применены в США для отбора и планирования систем вооружения, в связи с анализом военно-политических целей США. Позже эти методы применялись в государственных учреждениях и крупных фирмах США. Система - это совокупность элементов, находящихся во взаимодействии. Существуют открытые и закрытые системы. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают извне. Открытая система должна иметь способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде, чтобы продолжать свое функционирование. Крупные составляющие сложных систем сами являются системами и называются подсистемами. Неправильное функционирование даже небольшой подсистемы может повлиять на систему в целом. Системный анализ включает: • анализ и описание принципов построения и работы системы в целом; • анализ особенностей всех компонентов системы, их взаимозависимостей и внутреннего строения; • установление сходства и различия изучаемой системы и других систем; • перенос по определенным правилам свойств модели на свойства изучаемой системы. Ситуационный подход – использует возможность приложения науки и конкретной ситуации (центральный момент-ситуация-набор обстоятельств). Ситуационный подход увязывает конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он пытается определить наши переменные, являющиеся значимыми и как они влияют на эффективность организации. Связан с вопросами: с какой целью организация выходит на рынок какова ее роль на рынке Выбор конкурентной стратегии: 1. монополизация 2. интеграция 3. кооперация Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация,то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время. Используя данный подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это способ мышления об организационных проблемах и решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления. Итак, ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Ситуационный подход использует ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций. Менеджеру необходимо определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс: менеджер должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает не процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений; менеджер должен уметь предвидеть вероятные последствия (как положительные, так и отрицательные) от применения данной методики или концепции в конкретной ситуации; менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных; менеджер должен уметь отбирать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект, для конкретных ситуаций, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем. 10 - Сущность и виды планирования деятельности организации. Требования, предъявляемые к целям организации. --- Планирование является начальным этапом процесса управления. Если менеджер не понимает целей деятельности организации или не знает, какие ресурсы и методы необходимы для их достижения, то он не может приступать к реализации других функций управления. Планирование — это процесс определения целей организации и поиск наиболее эффективных методов и средств их достижения в условиях действия ограничений по ресурсам и времени. Другими словами, планирование — это процесс составления планов организации. План — это официальный документ, в котором отражаются промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы координации и распределения ресурсов, а также варианты действий в нештатных ситуациях. В процессе планирования деятельности организации и ее подразделений менеджерам приходится составлять различные планы, однако, при всем их разнообразии планы имеют общую структуру. В любой организации составление планов — очень ответственная процедура. В процессе планирования менеджмент компании решает сразу несколько важных задач: Обоснование деятельности организации. Ставя перед собой цели и определяя пути развития компании, менеджмент фактически отвечает на вопросы: «для чего создана компания?», «чем она занимается?», «что она хочет изменить в своей деятельности?» и «как она собирается делать это?» и т. п. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и отдельных структурных подразделений. Как правило, менеджеры ставят такие цели, которые обеспечивают улучшение экономических характеристик и имиджа компании, укрепление ее конкурентной позиции, а значит — обеспечивают ее целенаправленное развитие. Мотивация трудовой активности персонала. На первый взгляд может показаться, что эта задача не относится к планированию, так как речь в ней идет о другой функции менеджмента — мотивации. Однако в практической деятельности менеджмента все функции тесно связаны между собой, зависят друг от друга. Как же связано планирование с мотивацией? Дело в том, что, составляя планы, менеджеры указывают, за какой этап работы отвечает каждый сотрудник организации, к какому времени и с каким качеством он должен выполнить свои задачи и отчитаться перед руководством. Все это оказывает сильное мотивирующее воздействие на персонал организации. Чем точнее сотрудники понимают цели своей работы, свои права и обязанности, тем более они заинтересованы в эффективном и производительном труде. Основание для принятия управленческих решений. Как вы знаете, менеджерам постоянно приходится принимать управленческие решения. Иногда эти решения бывают экстренными, незапланированными. Но в хорошей организации большая часть решений заготовлена заранее. Это очень удобно и рационально, так как при наступлении определенного времени сотрудники уже знают, что и как им нужно делать. Поэтому планы можно рассматривать как своеобразные «сборники управленческих решений», ведь каждый пункт в них заранее продуман, принят и утвержден соответствующим руководителем. Создание критериев для оценки и контроля результатов деятельности. Эта задача указывает на связь планирования с функцией контроля. Менеджеры могут правильно контролировать работу организации только в том случае, если им известны критерии (иначе говоря — стандарты и нормы), описывающие желаемый результат. Хорошо составленный план содержит такие критерии и нормы, а значит — является основанием для эффективного контроля. Например, если в плане работы цеха записано, что к концу, текущего месяца он должен изготовить пятьсот изделий, соответствующих техническим нормам и стандартам, то у менеджмента появляется основание требовать у начальника цеха объяснений или даже привлечь его к ответственности в случае невыполнения цехом этого требования. Информационное обеспечение процессов управления. Планы составляются на различные периоды времени, они относятся к работе всей компании в целом и ее подразделений и даже отдельных сотрудников. Они охватывают все сферы деятельности организации, содержат в себе информацию обо всех имеющихся и будущих ресурсах. Все это позволяет рассматривать систему планов компании как своеобразную «базу данных» обо всех аспектах деятельности организации в каждый период времени. Такая база данных помогает менеджерам лучше понимать происходящие в организации события и прогнозировать их развитие. Планирование тесно связано с прогнозированием. Прогнозирование — это процесс предугадывания развития событий до их наступления. Без прогнозов невозможно составить качественный и, главное, — реалистичный план работы. Ведь при составлении некоторых планов менеджерам часто приходится опираться не на имеющуюся у них (фактическую) информацию о произошедших (или происходящих) событиях, а на предположения о возможности таких событий в будущем. ДляЪтого руководителям приходится использовать различные методы получения т. н. прогнозных оценок. Прогнозные оценки необходимы для того, чтобы правильно выбрать стратегические цели развития организации. Как правило, прежде чем сформулировать стратегические цели, менеджмент проводит анализ состояния своей компании и ее внешнего окружения. Такой анализ часто называют SWOT-анализом. SWOT — это англоязычная аббревиатура (первые буквы слов) (рис. 7).  Рнс. 7. SWOT-анализ компании SWOT-анализ — это выявление сильных и слабых сторон организации, а также внешних угроз и возможностей, влияющих на ее деятельность. Одной из важнейших задач такого анализа является прогнозирование изменений, происходящих во внешней среде (иначе говоря— во внешнем окружении организации). Внешняя среда организации — это совокупность факторов ее внешнего окружения. Внешнюю среду условно делят на: внешнюю среду прямого воздействия (микросреду или среду делового окружения) и внешнюю среду косвенного воздействия (макросреду). - ПОТРЕБИТЕЛИ АКЦИОНЕРЫ ПАРТНЕРЫ ЗАКОНЫ И ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ОРГАНЫ КОНКУРЕНТЫ ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ ОБЩЕСТВА и т. п. СОСТОЯНИЕ ЭКОНОМИКИ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИЙ ПРОГРЕСС СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ ПОЛИТИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ ВЛИЯНИЕ ИНТЕРЕСОВ ГРУПП ОБЩЕСТВА СОБЫТИЯ В ДРУГИХ СТРАНАХ и т. п. Некоторые факторы внешней среды косвенного воздействия Внешняя среда косвенного воздействия — это набор факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на организацию, но могут сказаться на ее деятельности косвенно (через изменение факторов среды делового окружения) или с течением времени. 11 - Базовые типы организационных структур управления и их особенности. --- Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: - линейные (административное подчинение), - функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется. Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления (рис.15).  Д- директор; ФН - функциональные начальники; И - исполнители Рис. 15. Функциональная структура управления На рис. 15 административные связи функциональных начальников с исполнителями (И1 - И4) такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 16).  Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства. Рис. 16. Линейно-функциональная структура управления Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 16 функциональные начальники составляют штаб директора). Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 17. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.  Рис. 17. Дивизиональная структура управления Матричная структура (рис. 18, 19) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.  Рис. 18. Матричная структура управления, ориентированная на продукт Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.  Рис. 19. Матричная структура управления по проектам |