Образовательная программа Управление персоналом организации Форма обучения заочная
 Скачать 1.27 Mb.
|
Глава 4. Анализ функций управления персоналомРоссийская высшая школа уже несколько лет живет в условиях непрекращающегося реформирования. Меняются содержание образования, методы и формы, приходят новые технологии, преобразуются схемы финансирования. Университет - это организация, а значит, подобные вещи неизбежно ведут к необходимости изменений во взаимодействиях, работающих в ней людей. Нужно сказать, что в современных российских условиях существуют общие черты, которые можно отнести к любому учреждению - как к образовательному заведению, так и к коммерческой структуре. Кратко обозначим их, так как они имеют непосредственное отношение к особенностям работы с персоналом. Это нестабильность и непредсказуемость социально-экономической ситуации в стране и мире. Эффективность работы высшего учебного заведения определяется как окружающей или институциональной средой, в которой действует вуз, так и внутривузовским менеджментом. Эффективный менеджмент предполагает наличие четкого разделения обязанностей между сотрудниками вуза. И администрация. Задача вуза - создавать условия для эффективной деятельности сотрудников. Данная проблема лежит в правильной организации управления персоналом. При организации управления персоналом в вузе возникает несколько ключевых проблем. По степени сложности данные проблемы можно разделить на три основные группы. Для академии большое значение имеет организация и анализ труда, оценка эффективности его использования. Во время анализа труда необходимо знать динамику численности работников за последние периоды времени, обеспеченность организации, их состав и структуру за отдельными признаками, движение рабочей силы, эффективность использования рабочего времени, проанализировать производительность труда. В особенности важное значение во время анализа численности работников имеет изучение их состава и структуры по полу, возрасту, стажу работы, квалификации, профессиям, уровнем образования и т.д. Анализ динамики численности работников за отдельные периоды времени осуществляют с помощью таких показателей: среднесписочной численности работников и учетной численности работников на начало (конец) анализируемых периодов времени. Для этих показателей вычисляют соответствующие показатели динамики и на основе их сравнения выявляют закономерности и отдельные тенденции в изменении кадрового потенциала предприятия. В академии на 31 декабря 2021 года количество профессорско-преподавательского состава составляет 2328 человека. Возрастной состав научно-педагогических работников академии нестабилен. В течение последних лет средний возраст ППС увеличивается (в настоящее время примерно 49-51 год). Организационная структура МГАВМИБ и организационная структура факультетов показана в приложении А. В МГАВМИБ работает 2328 человек профессорско-преподавательского состава (рис. 1).  Рисунок 1 – Структура профессорско-преподавательского состава МГАВМИБ в 2021 Структура возрастного состава профессорско-преподавательского состава на 31.12.2021 г. следующая (рис. 2): Количество ППС в возрасте до 34 лет - 690 человек, около 30%; Доля сотрудников ППС в возрасте 35-49 лет – 789 человек, около 34%; Сотрудники в возрасте 50-69 лет – 735 человек, около 32%; Сотрудники в возрасте за 70 лет - 114 человек, около 5%. Представим возрастной состав МГАВМИБ в 2021 году на диаграмме.  Рисунок 2 – Возрастной состав МГАВМИБ в 2021 году Количество сотрудников в возрасте от 55 и более лет – 640 человек. Иными словами, почти 28 % сотрудников находятся в пенсионном возрасте. Далее представим гендерный состав профессорско-преподавательского состава МГАВМИБ на 31.12.2021 г. (рис. 3).  Рисунок 3 – Гендерный состав МГАВМИБ в 2021 году По состоянию на 31.12.2021 средняя величина остепененности ППС академии составляет 72,4%, что на 4% меньше по сравнению с данными на 31.12.2018 г. Важнейшей стороной деятельности академии в обеспечении научно-педагогическими кадрами является аспирантура и докторантура. С 22020 г. подготовка научно-педагогических кадров осуществляется по 18 основным профессиональным образовательным программам аспирантуры. В течение 2018-2021 г.г. происходило увеличение численности аспирантов и докторантов (таблица 4.1). Таблица 4.1. -Прием в аспирантуру с 2018-2021г.
Количественный рост пока не привел к существенному повышению качественных показателей, эффективности подготовки аспирантов, докторантов и соискателей. В университете на 1 января 2016 г. контингент аспирантов составил 1034 обучающегося. Количество аспирантов, окончивших обучение в 2021 г. составило 166 чел., из них защитились в срок до одного года после завершения обучения - 44 чел. Эффективность работы аспирантуры составила 26,5%. (таблица №4.2) Таблица 4. 2- Эффективность работы аспирантуры
Научное руководство осуществляется в аспирантуре ведущими учеными академии, возглавляющими научные школы. Всего численность научных руководителей составляет 407 человек, из них имеющие ученую степень доктора наук – 281, имеющие ученую степень кандидата наук – 126. Докторантура академии с 2021 г. действует по 21 научным специальностям. Успешно защитили докторские диссертации в советах академии в 2021 г. - 50 чел. Поддержание на высоком уровне профессионализма профессорско-преподавательского состава академии, системное и регулярное обновление и углубление профессиональных компетенции кадров должна обеспечить система повышения квалификации научно-педагогических кадров и сотрудников, работающих в университете. Повышение квалификации профессорско-преподавательского состава и сотрудников следует рассматривать как инструмент, направленный на повышение качества выпускаемых вузом бакалавров, специалистов, магистров, аспирантов, слушателей различных курсов и программ дополнительного профессионального образования, уровень профессионализма и степень адаптации выпускников в условиях современного рынка труда, на обеспечение роста эффективности труда, повышение качества и уровня предоставляемых вузов услуг. В академии сформирована система непрерывного дополнительного профессионального образования, включающая в себя не только структурные образовательные подразделения академии, но созданные специально для этого в подразделениях учебные и научно- образовательные центры, которые предлагают свои образовательные услуги дополнительного профессионального образования для обучающихся, специалистов и иных категорий граждан. В 2021 г. прошли повышение квалификации и/или переподготовку кадров 20 615 слушателей. Вопросы планирования повышения квалификации необходимо отражать в плане повышения квалификации работников академии с учетом требованиям приоритетных направлений развития академии в целях углубления интеграции образования, науки и производства и достижения показателя повышения квалификации профессорско-преподавательского состава и сотрудников. Одной из важных и сложных задач в управлении является анализ причин текучести кадров. Анализ текучести кадров — предусматривает изучение процессов текучести с количественной и качественной стороны, которая характеризуется причинами, мотивами и факторами текучести. Она может оказывать негативное влияние на работу компании, т. к. влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности деятельности коллектива, затрудняя формирование его корпоративного духа. Этот процесс во многом зависит от кадровой политики: мероприятий по адаптации, обучению, планированию карьеры и продвижению работников; применяемых схем мотивации и частоты их изменения; психологического климата в коллективе. Причинами текучести кадров называют наиболее распространенные в данной организации причины увольнений работников, которые условно подразделяются на три основные группы: связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами; с неудовлетворенностью работников; условиями труда и быта; с нарушениями трудовой дисциплины. Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта работников (содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, организация производства и управления, взаимоотношения в коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т.д.). Причины увольнения сотрудников из академии происходит в основном: - в связи с истечением срока трудового договора, пункт 2 части первой статьи 77 Трудового кодекса Российской Федерации; - по собственному желанию, пункт 3 части первой статьи 77 Трудового кодекса Российской Федерации. Кадровый состав МГАВМИБ - это 80% профессорско-преподавательский состав, от качества труда которых зависит не только успешность самого учебного заведения, но и развитие, и профессиональное определение студентов, и 20% сотрудники подразделений. В МГАВМИБ при проведении поиска ППС на первое место среди источников выходят внутренние, поскольку существует возможность ротации внутри организации. Прием на работу аспирантов, студентов магистратуры. Также перевод сотрудника на более высокую должность, при защите диссертаций на подтверждение ученой степени, и выдвижение на руководящие должности из числа ППС. И наиболее в редких случаях используется поиск кандидата ППС «со стороны». Что касается поиска сотрудников подразделений ВУЗа в первую очередь используется поиск кандидатов среди выпускников ВУЗа, через СМИ, объявления в интернете, личные знакомства, для учебного заведения практически закрыт такой способ поиска персонала, как кадровые агентства, поскольку в бюджете не заложены средства на подобные услуги. При этом выше роль государственной службы занятости труда, услугами которой почти не пользуются коммерческие организации. В МГАВМИБ на первый план выходит проблема - в учебных заведениях некому организовывать процесс подбора персонала. Обычно все сводится к изучению трудовой книжки и беседе с кандидатом. Этим занимаются руководители структурных подразделений МГАВМИБ, проректоры, ректор, у которых для квалифицированного собеседования нет ни времени, ни профильных знаний. Направления найма и учета персонала МГАВМИБ, организация социального обеспечения, управление условиями труда традиционно наиболее сильно развиты в ВУЗах. Документы, как правило, заполняются достаточно скрупулезно, соблюдаются все необходимые социальные гарантии. Помимо мер, установленных законом, обычно существует профсоюзный комитет, в задачи которого входит поддержка дополнительного социального обеспечения (культурные мероприятия, льготные путевки в санатории и др.). Несмотря на отсутствие в МГАВМИБ серьезного вредного фактора, ведется работа по охране труда и организации рабочего пространства. Нужно отметить, что в условиях высокой конкуренции на рынке образовательных услуг важно поощрять и развивать эти аспекты, поскольку они являются особым конкурентным преимуществом для многих специалистов при выборе в качестве места своей работы именно — это учреждения. В силу особенностей педагогической деятельности, направленной на обучение и воспитание, то есть «не осязаемые» категории, подчас именно нематериальное поощрение имеет важное значение для преподавателя МГАВМИБ. Одной из ведущих является потребность в уважении, благодарности, осознании обществом ценности педагогического труда. В этом направлении работы с персоналом видно довольно интересную специфику, если руководитель коммерческого предприятия будет в первую очередь выстраивать систему материального стимулирования, то руководитель образовательного учреждения должен разрабатывать эффективную модель нематериальных поощрений в частности для ППС, и прорабатывать элементы материального стимулирования для всех сотрудников. Необходимо отметить компоненты организационной культуры, которые необходимы для персонала МГАВМИБ: психологический климат, определенные нормы, особенности поведения во взаимодействии (ритуалы, церемонии, язык), культурные ценности и мировоззрение. Управление ею и, в частности, трудовыми отношениями работников - серьезный ресурс предприятия. Следующая группа направлений связана с сопровождением сотрудников МГАВМИБ во время работы. Начинается оно с организации адаптации нового члена трудового коллектива, а также включает все виды и формы развития персонала. К ним относят наставничество, планирование карьеры, замещение должностей, ротацию внутри МГАВМИБ, профессиональное и социально-психологическое обучение, участие в проектных группах и др. Нужно отметить, что некоторые методы в данном процессе традиционно сильны. Это периодические курсы повышения квалификации для педагогических и руководящих работников МГАВМИБ. Существует практика формирования кадрового резерва на замещение руководящих должностей. Необходимо проводить профилактику эмоционального выгорания, привитие навыков организации групповой работы и др. Одно из важнейших направлений в работе с кадрами МГАВМИБ - это оценка и аттестация. Оно служит для определения соответствия сотрудника занимаемой должности, принятия решений по кадровым перемещениям, развития персонала и оплаты труда. Однако нужно отметить, что в МГАВМИБ данные направления не работают. Процедура аттестации разработана только формально, практического применения в работе с персоналом нет. Необходимо построить внутреннюю систему оценки сотрудников, не только через заполнение огромного количества отчетов. Для большинства современных российских учебных заведений характерны традиционные иерархические структуры, которые в условиях проведения изменений не всегда «гибки и поворотливы». Модель оплаты труда в МГАВМИБ: Гарантированная часть оплаты труда = Должностной оклад + Компенсационные выплаты; Вариативная часть оплаты труда – стимулирующие выплаты (Выплаты за интенсивность и высокие результаты работы; Выплаты за качество выполняемых работ; Выплаты за стаж непрерывной работы, стаж работы по профилю; Премиальные выплаты по итогам работы и иные поощрительные выплаты). В заключение нужно отметить, что в современной образовательной системе МГАВМИБ актуализировано противоречие между потребностью в новой теории управления развитием персонала МГАВМИБ и сохраняющейся практической установкой на управление кадрами. Таким образом, можно сделать вывод, что в МГАВМИБ целесообразно проводить кадровую политику по всем направлениям работы с сотрудниками через организацию полноценной службы управления персоналом, где отражается работа по всем главным функциям управления персонала, необходимым для работы с персоналом высшей школы. Это должно делаться с учетом специфики и адаптацией традиционных методов управления персоналом к условиям МГАВМИБ. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||