|
|
Лекция - Профессиональный и личностный рост педагога. Определение целей, содержания, форм, методов работы педагога по развитию профессиональной компетентности. Выбор оптимальной стратегии профессионального и личностного роста педагога дистанционнолекционное занятие (2 ак ч.
Начало формы
Модель GROW
Конец формы
◄ Определение целей, содержания, форм, методов работы педагога по развитию профессиональной компетентности. Выбор оптимальной стратегии профессионального и личностного роста педагога.
Модель GROW
Поговорим о модели GROW (с англ.: рост). Это простой, но мощный инструмент для структурирования деятельности коуча, который позволяет правильно выстраивать сессии. Модель GROW базируется на нескольких вещах.
G – Цели (goal).
R – Реальность «здесь и сейчас» (reality).
О – Обстоятельства, или варианты выбора (options, obstacles).
W – Воля, намерение идти вперед (will или Way forward).
Модель создали и развивали в 1980-х годах Александр Грэхэм, Алан Файн и Джон Уитмор.
Хороший способ понять модель – думать о ней, как о планировании путешествия. Сначала вы придумываете, куда хотите отправиться (выбираете цель, направление), определяете, где вы находитесь в данный момент времени (текущая реальность). После этого исследуете различные маршруты (выбор), которые ведут к нужной точке. На последнем шаге настраиваете силу воли, чтобы быть уверенными в том, то вы не отступаете от плана путешествия, что вы готовы встретиться с различными обстоятельствами на пути к цели. И преодолеть их.
Как использовать инструмент
Этот инструмент можно использовать как в работе один на один с подопечным, так и как инструмент групповой работы. Мы рассмотрим как структурировать групповую сессию коучинга или наставничества по модели GROW. В сессии один на один будут те же этапы.
Итак, выполните следующие шаги:
1. Наметьте цель
Первым делом, вы и участники вашей команды должны рассмотреть модели поведения, которые нужно изменить. И следует структурировать эти изменения в виде целей, которые команда хочет достичь. Убедитесь в том, что это цели, можно описать моделью SMART (от слова «мудрый»).
S – максимально конкретные (Specific).
M – измеримые (Measurable).
A – достижимые (Achievable).
R – реалистичные (Realistic).
T – ограниченные по времени (Time-bound).
Когда начнете это делать, полезно будет ответить на несколько важных вопросов:
Чего мы хотим?
Какой результат будет для нас наилучшим?
Как мы поймем, что группа достигла цели? Как увидим, что проблема устранена или решена?
Соответствует ли цель общим планам по развитию? Соотносится ли она с направлением движения всей команды?
2. Оцените текущее положение дел
Следующим шагом должна быть просьба к членам группы оценить и описать существующую реальность.
Это критически важный момент. Очень часто люди пытаются решить проблему или достичь цели без полной оценки текущего положения. И нередко они упускают некоторую информацию, которая нужна для эффективного достижения целей. Решение может начать выкристаллизовываться по мере того, как участники группы начнут говорить о своей текущей ситуации и сложившейся реальности.
Полезными наставляющими вопросами на этой стадии могут стать следующие варианты:
Что происходит в данный момент (кто, где, что, когда, с какой периодичностью)? Какой эффект или результат от этих действий?
Кто еще вовлечен в ситуацию?
Вы уже осуществили какие-то шаги по направлению к цели?
Не находится ли эта цель в противоречии с иными целями или задачами?
Какими ресурсами мы сейчас обладаем?
3. Исследуйте варианты
Если вы и члены вашей группы уже оценили реальность в ее текущем состоянии, пора определять, возможности и перспективы. Это означает, что надо рассмотреть все доступные варианты решения задачи.
Помогите команде организовать мозговой штурм, придумайте максимум возможных вариантов и альтернатив. Потом обсудите их и выберите самые лучшие.
Безусловно, вы должны будете предложить собственное видение. Но позвольте членам команды поделиться своими мнениями первыми. Пусть большую часть времени говорят они. Очень важно повести группу в правильном направлении, не принимая никаких решений за нее. Возможно они удивят вас и предложат не только то, что вы придумаете, но и что-то получше.
Типовые вопросы, помогающие исследовать альтернативы выбора:
Что вы можете предпринять?
Что еще вы могли бы сделать?
Какие минусы и плюсы есть у каждого варианта?
Какие факторы или критерии можно использовать для того, чтобы оценить каждую альтернативу?
Какие барьеры есть на пути к желаемому?
Что произойдет, если ограничение будет устранено? Как это поменяет положение вещей?
Что надо перестать делать, чтобы достичь цели?
4. Закрепите намерения
После изучения текущего положения дел и оценки альтернатив у команды и ее участников должно сложиться прекрасное понимание, как можно достичь цели.
Это прекрасно, но этого может быть недостаточно. Финальным шагом для команды должно стать создание плана конкретных действий, который поможет двигаться по направлению к цели. Осуществляя это, вы помогаете участникам группы настроить и активировать их силу воли, усилить мотивацию.
Полезными на этом этапе вопросами могут стать следующие:
Что вы предпримете в ближайшее время? Когда точно?
Что способно остановить вас в движении вперед? Как вы преодолеете препятствия?
Как вы сможете поддерживать на хорошем уровне свою мотивацию?
Когда вам нужно будет оценить прогресс? С какой периодичностью: раз в сутки, месяц или неделю?
Наконец, выберите даты, когда вы все сможете подвести итоги и оценить прогресс. Это позволит сделать движение подотчетным, поможет изменить подход к решению проблемы, если первоначальный план не сработает.
Наставничество и коучинг: сравнительный анализ
В современной практике нередко путают понятия «коучер» и наставник. Однако наставник - более квалифицированный специалист, нежели обучаемый, а «коучер» не всегда является специалистом в области решения задач, он помогает клиенту анализировать имеющиеся преимущества и достигать поставленных целей. Кроме того, необходимо разграничение процессов, которыми они руководят.
Коучинг (от англ. coaching - тренировать) - это профессиональная помощь человеку в определении и достижении его личных целей.
Наставничество - индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами, форма воспитания (шефства), профессиональная подготовка и адаптация молодых сотрудников в организации.
Наставничество и коучинг как методы достаточно близки. Однако они имеют ряд отличий, касающихся:
-ситуации их применения:
a)Коучинг, в отличие от наставничества, нужен тогда, когда компания испытывает «кризис зрелости».
b)Наставничество как инструмент применяется лишь в период адаптации.
c)Коучинг практически не используется для новых людей, им требуется введение в должность.
- информационного наполнения:
a)Наставничество, охватывающее широкий диапазон проблем, является более общим процессом, чем коучинг, относящийся к конкретному умению или сфере деятельности.
- продолжительности процесса:
a)Наставничество является более продолжительным процессом, нежели коучинг, поскольку предполагает не только помощь в достижении целей, но и передачу необходимых знаний и умений.
- объектно-субъектных отношений:
a)Наставник — это квалифицированный специалист, профессионал, у которого другие работники (молодые специалисты) могут получить совет, рекомендацию.
b)Коучер, как правило, работает с первым лицом организации, не будучи включенным в ее структуру. Эту позицию занимает внешний, независимый специалист.
Коучинг и тренинг
Тренинг – это обучение определенным навыкам. Часто он обязателен для сотрудников, чтобы повысить уровень их профессиональной составляющей и увеличить профессиональные навыки по тем или иным специальностям.
От традиционных форм обучения тренинг отличает количество теории и упор на практику, отработку конкретных навыков. Единственной проблемой в данном случае является то, что перед вернувшимся с тренинга участником встает вопрос о необходимости перенести навыки из "виртуальной" реальности тренинга в "суровые будни" каждодневного бизнеса. Этот процесс весьма сложен, однако если тренинг подготовлен и проведен профессионально, а условия внутри организации способствуют тому, чтобы участник применял полученные знания на практике, тренинг дает результат.
Основное ограничение тренингов как метода повышения результативности состоит в том, что невозможно создать и "отработать" готовые решения, подходящие для всех без исключения ситуаций. В определенных условиях сотрудник должен научиться самостоятельно придумывать совершенно новые методы и подходы к решению проблем.
Исследования показали, что использование коучинга вместе с тренингом может привести к гораздо большей эффективности последнего. Согласно результатам исследований в американских компаниях на конец года после проведения только тренинга производительность персонала увеличивается на 22,4%, а проведенного вместе с элементами коучинга – на 88%. Таким образом коучинг не только повышает эффективность тренинга как метода обучения, но и способствует успешному переносу в рабочую среду результатов обучения.
Коучинг и управленческий менеджерский консалтинг
Консультанты обычно бывают экспертами в своей области. Коучи – эксперты в плане поддержки процесса обучения и достижения поставленных целей.
От консультанта но управлению ожидают, что он создаст модель изменений, основанную на информации о текущем состоянии организации. Консультант придет в организацию со стороны, предложит решение и уйдет. Коуч помогает клиентам самостоятельно находить решения. Консультанты по управлению, как правило, работают с информацией, процессами и процедурами. Коучи же – с отдельно взятыми людьми, затрагивают отношения и навыки межличностного общения. Консультанты говорят, что делать, и задают правильные вопросы.
Сравнительный анализ различных методов повышения результативности представлен в табл. 1.
Таблица 1
Сравнительное описание основных методов повышения результативности
Метод
|
Цель метода (или что получает клиент)
|
Когда используется
|
Ограничения
|
Тренинг
|
Приобретение конкретных навыков, иногда – изменение отношения к работе
|
Когда для эффективного выполнения работы исполнителю не хватает знаний и навыков
|
Необходимость переноса навыков из аудитории в реальность. Не всегда индивидуализированный подход
|
Профессиональное консультирование
|
Решение конкретной проблемы через "покупку" этого решения
|
Когда проблема находится в определенной "экспертной области" и не может быть эффективно решена внутри организации (отсутствуют время, знания и выгоднее купить решение "на стороне")
|
Затраты должны быть тщательно просчитаны. Консультантом надо уметь эффективно управлять (что весьма сложно). Как правило, не происходит (или происходит ограниченно) повышения компетентности клиента в отношении способов решения проблемы
|
Наставничество
|
Решение конкретной проблемы через обмен опытом
|
Когда внутри организации есть сотрудники, компетентные в решении тех или иных вопросов. Когда необходима передача уже накопленного внутри организации опыта от более опытных к менее опытным сотрудникам
|
В основном передаются "готовые" решения и "мудрость прошлого". Это редко способствует развитию новых инициатив
|
Коучинг
|
Решение конкретной проблемы через развитие самостоятельности и ответственности за результат у сотрудника
|
Когда для успеха дела критичны способность сотрудника к новаторству и чувство персональной ответственности за результат
|
Требует специальных навыков у коуча. Организация должна поощрять самостоятельность, ответственность и предприимчивость сотрудников
|
Назовем пять главных результатов коучинга.
1. Построение такой жизнедеятельности, которая позволяет ставить и осуществлять важные личные цели, обрести внутреннюю гармонию. Коуч предлагает стратегии для управления временем, жизненной гармонией и качеством жизни.
2. Обретение силы и усиление жизненной мотивации. Коуч поможет вам сосредоточиться на том, что наиболее важно для вас, и действовать согласно этим ценностям. Воодушевление, мотивация и удовлетворение результатами труда – вот что обычно сопровождает этот процесс.
3. Достижение и увеличение благосостояния за счет личного труда. Еще Вольтер заметил, что труд освобождает человека от трех великих зол: скуки, порока и нужды. Если мы четко определяем для себя, какие блага мы хотим получить, наша жизнь организуется таким образом, чтобы эти блага нам обеспечить. В результате мы становимся и более счастливыми, и более успешными благодаря высокопроизводительному труду[1].
4. Преодоление трудностей и барьеров. Часто нам приходится сталкиваться с огромным количеством разнообразных внутренних и внешних препятствий. Благодаря качественно проведенному коучингу внутренние блоки могут исчезнуть, а внешние блоки могут быть преодолены. Это наиболее эффективный путь.
5. Прояснение своих целей и сосредоточение на приоритетах. Если ты четко знаешь, чего именно хочешь от жизни, процесс получения этого становится гораздо проще. Хорошо определенные цели и установки на будущее позволяют нам сосредоточиться на том, что действительно важно именно сейчас.
Роль коуча заключается в том, чтобы помочь клиенту определиться с приоритетами и поддерживать в нем решимость добиться цели и ответственности за се достижение.
Коуч фокусируется на созидании, достижении целей, создании результатов. Его клиент – человек, который хочет идти к своим целям. Коучинг направлен из настоящего в будущее. Цели и направление работы определяет клиент, а коуч сопровождает его на этом пути.
Коуч не учит своего клиента, как делать, он создает условия для того, чтобы обучаемый понял самостоятельно, что ему надо делать, определил способы, с помощью которых он может достичь желаемого, сам выбрал наиболее удобный (удачный, целесообразный, приемлемый) способ действия и сам наметил основные этапы достижения своей цели (принцип самостоятельности клиента).
Собственно коучинг может рассматриваться и в качестве метода планирования собственной жизни, управления ее изменениями и развитием. Целью в этом случае является создание самого себя как личности с необходимыми, желаемыми качествами и характеристиками в социальном, личностном, межличностном, материальном и духовном аспектах.
С помощью коучинга можно придать новую окраску личным целям работников, связать достижение персональных целей и целей организации. Когда работники начинают понимать, что они достигают своих целей здесь, на предприятии, они начинают жить в организации, работать ради организации. Работая ради организации, они работают ради себя. Церестают быть временщиками и начинают работать на перспективу. Работать в этой организации для них может стать честью и привилегией.
Что такое фасилитация
Фасилитация (от англ. facilitate – помогать, направлять, облегчать) – одновременно процесс, группа навыков и набор инструментов, позволяющих эффективно организовать групповое обсуждение.
Цель фасилитации: нахождение верного метода, который позволит группе работать созидательно и результативно. Иными словами, это специальные действия, направленные на организацию групповой работы.
Обсуждение рабочих вопросов обычно происходит в одной или нескольких группах. Групповая фасилитация – процесс, в рамках которого лидер группы занимает нейтральную позицию и не берет на себя принятие решения, а лишь помогает участникам идентифицировать проблемы и принять решение с помощью конструктивного обсуждения. Этим лидером и будет фасилитатор.
Кто такой фасилитатор
Личность фасилитатора – уже мощный инструмент влияния сам по себе. Это тренер, который обучен технологиям эффективной коммуникации. По мнению Тони Манна (автор нескольких книг по фасилитации), фасилитатор должен уметь:
направлять и структурировать дискуссию в нужное русло;
отбирать действительно удачные решения группы;
брать на себя риск, выходить самому и выводить участников фасилитации из зоны комфорта;
работать с разного рода группами;
ориентироваться во всех форматах бесед и встреч;
сочетать разные инструменты и техники в процессе работы с группой;
быстро реагировать на изменение обстановки, затруднения участников – и, соответственно, быстро их преодолевать;
противостоять стрессу;
открываться людям, мотивировать их на личностные изменения.
Профессионал превыше всего ставит интересы группы, отказываясь от собственной экспертизы, не позволяет участникам увязать в обсуждении, но в то же время и не форсирует события и не оказывает давления на участников. Он несет ответственность за организацию обсуждения, позволяющую участникам всецело сфокусироваться на содержании объекта дискуссии.
Важно! Фасилитатор поддерживает конструктивный диалог и оказывает одинаковое внимание всем участникам обсуждения, эффективно управляя дискуссией, но не вступая в нее. Результатом такой встречи является принятие группой лучшего из возможных решений.
Пять правил фасилитации
Проведение фасилитации подразумевает использование принципов, которые исходят из поставленных целей и задач.
Существуют 5 правил фасилитации:
исследование процесса в противовес всеведению;
открытость и искренность к людям;
все участники процесса равны;
каждое мнение важно;
все люди умны и могут эффективно решать задачи.
Техники фасилитации
Инструментов фасилитации много, но существует несколько базовых техник:
Future Search (“Поиск будущего”). Технология используется, когда различным заинтересованным подразделениям компании необходимы общая основа для сотрудничества и создание будущего всей организации.
Work Out (“Выход за рамки”). Метод используется для разработки инновационных способов взаимодействия, преодоления бюрократизации компании, усовершенствования бизнес-процессов и способности достигать результатов, необходимых компании.
Brainstorming (“Мозговой штурм“). Метод применяется, когда необходимо суммировать имеющуюся информацию и найти новые, свежие идеи.
Polarization of opinion (“Поляризация мнений”). Метод применяется, когда необходимо уменьшить/«вылить» негативное отношение к теме, которая будет обсуждаться дальше; необходимо определить пессимистичный и оптимистичный прогноз развития ситуации.
Open Space (“Открытое пространство”). Метод используется, когда большой группе сотрудников необходимо ответить на много частных вопросов или найти решения проблем в рамках одной темы. Шаги техники вытекают один из другого, как на схеме ниже:
Начало формы
Методы фасилитации: «Мировое кафе» |
|
|
Скачать 1.14 Mb.