В самом начале анализа бизнес. Опросник для обследования бизнеспроцесса
 Скачать 78.15 Kb.
|
|
В самом начале анализа бизнес-процесса введем некоторый набор заранее оговоренных ограничений. Итак, первое ограничение — традиционная функциональная модель управления, действующая в организации. Подобная модель управления рассматривает деятельность каждого структурного подразделения в строго замкнутом контуре. Таким образом, в модели не анализируются межфункциональные взаимодействия и эффективность деятельности измеряется показателями отдельных структурных подразделений. Второе ограничение — отсутствие возможностей сокращения персонала или увольнения конкретных сотрудников в организации. Третье ограничение — значимость статуса финансового подразделения организации. В усовершенствованном после диагностики бизнес-процессе должна сохраниться роль финансового подразделения. В начале анализа выбранного бизнес-процесса следует очертить владельцев процессов и членов процессной команды. В нашем примере коммерческий директор являлся владельцем процесса, менеджер по продажам и бухгалтер являлись членами процессной команды.  Рис. 1 Теперь, после определения процессной команды следует перейти к интервьюированию владельца процесса и членов процессной команды на предмет выявления знаний об исследуемом бизнес-процессе. Интервьюирование следует проводить с использованием подготовленного заранее опросника, в котором вопросы должны совпасть со спецификой той нотации моделирования, которая будет использована. Так как исследуемый бизнес-процесс будет смоделирован с применением традиционной блок-схемы аудита, то опросник содержал следующие блоки вопросов: Опросник для обследования бизнес-процесса Блок 1. Какова последовательность исполняемых вами бизнес-процессов? Блок 2. Существуют ли разветвления в бизнес-процессе? Блок 3. Что находится на входе в бизнес-процесс? Блок 4. Что находится на выходе бизнес-процесса? Блок 5. Как бизнес-процесс стыкуется с бизнес-процессами других функциональных единиц или должностных лиц? Блок 6. Какие существуют ключевые показатели бизнес-процесса? Блок 7. Как осуществляет оценка результативности бизнес-процесса? Рис. 2 Полученная информация стала основой для моделирования бизнес-процесса. В качестве инструмента моделирования использовалась программа Microsoft Visio. Модель бизнес-процесса «Оформление и согласование заявки клиента» «как есть» представлена на рис. 3. Для осуществления анализа данной модели бизнес-процесса необходимо ввести несколько количественных показателей и их нормативные значения. Следует уточнить данные нормативные значения, как у членов процессной команды, так и у самого владельца процесса. К таким количественным показателям следует отнести длительность протекания бизнес-процесса, его стоимость и качество, как его самого исполнения, так и качество результатов бизнес-процесса. Нормативные значения показателей были представлены в соответствующем справочном документе. Нормативные значения показателей Длительность бизнес-процесса. Общее время бизнес-процесса: 4 ч. Время этапов бизнес-процесса: «Заключить договор поставки» — 1 ч. «Оформить лист заказа» — 1 ч. «Проверить лимит кредита» — 10 мин. «Написать и подписать служебную записку» — 20 мин. «Согласовать заявку с превышением лимита кредита» — 50 мин. «Подписать лист заказа» — 10 мин. «Оформить товаросопроводительную документацию» — 30 мин.
 Рис. 3 Нормативные значения стоимости бизнес-процесса исходили из установленных размеров оплаты труда менеджеров по продажам, коммерческого директора и бухгалтера и длительности выполняемых ими этапов бизнес-процесса. В соответствии с таким принципом была составлена таблица стоимости исследуемого бизнес-процесса. Таблица 1. Стоимость бизнес-процесса «Оформление и согласование заявки клиента» Если учесть, что бизнес-процесс «Оформление и согласование заявки клиента» осуществлялся в компании ежедневно (в среднем 20 раз в день) и в течении всего месяца, то размер ежемесячных расходов составил: См = (20*20рд)*1643р=65720 руб. Соответственно, ежегодные расходы на осуществление бизнес-процесса «Оформление и согласование заявки клиента» составили: Сг = (20*20рд)*1643*12=65720 руб. * 12= 788640 руб. Третьим показателем для исследования являлся показатель качества процесса (т.е., качественные характеристики исполнения и результата бизнес-процесса). Качество результата бизнес-процесса зависело от качества выполнения членами процессной команды этапов процесса. Для анализа качественных показателей были выбраны следующие признаки бизнес-процесса: количество возвратов листа заказа на переделку со стороны коммерческого директора, количество нареканий со стороны бухгалтерии на правильность оформления договора поставки, частота обращения менеджеров со служебными записками для согласования поставки при превышении допустимого лимита товарного кредита и количество рекламаций со стороны клиента компании на соответствие отгрузки его заявке. Перечисленные качественные признаки были систематизировано представлены в таблице. Таблица 2. Качественные показатели бизнес-процесса «Оформление и согласование заявки клиента»
Фактические значения качественных показателей процесса были выявлены в результате введения и последующей обработки самофотографии рабочего дня, которую заполняли коммерческий директор, менеджер по продажам и бухгалтер. Таким образом по последнему третьему показателю бизнес-процесса можно сделать вывод, что качество процесса как с точки зрения владельца процесса, так и с точки зрения клиента процесса было неудовлетворительным. Подведем предварительный итог исследованию бизнес-процесса «Оформление и согласование заявки клиента». Для того, чтобы это сделать, необходимо изложить обобщенные выводы по трем основным показателям бизнес-процесса, которые мы отобрали в настоящем исследовании. Таблица 3. Предварительные выводы по исследованию бизнес-процесса «Оформление и согласование заявки клиента»
На завершающей фазе исследования бизнес-процесса необходимо было установить факты формирования ценностей для клиента этого процесса. Следовало уточнить у самих клиентов бизнес-процесса являются ли этапы бизнес-процесса и его результаты ценностью для них. Для этого были отобраны по два клиента компании из трех категорий АВС: Категория А — два сетевых супермаркета. Категория В — два магазина шаговой доступности. Категория С — два ларька на рынке. Каждый из отобранных клиентов процесса выделил у себя сотрудника, который являлся непосредственным потребителем результатов бизнес-процесса «Оформление и согласование заявки клиента» со стороны клиентской организации. Клиенту бизнес-процесса «Оформление и согласование заявки клиента» был задан вопрос: Выберите из перечисленных этапов бизнес-процесса, те ценности (результаты), которые вы готовы оплачивать из своего бюджета. Представители клиентских организаций отобрали следующие этапы, которые были систематизировано представлены экспертами в таблице. Таблица 4. Ценности бизнес-процесса «Оформление и согласование заявки клиента» по мнению клиентов процесса
Из представленной выше сводной таблицы мнений клиентов процесса о формируемых ценностях позволил экспертам сделать предварительный вывод о том, что при переходе на процессно ориентированное управление и принципы клиентоориентированной организации в исследуемом бизнес-процессе должны быть сохранены только три этапа (действия): «Заключить договор поставки», «Оформить лист заказа», «Проверить лимит кредита», «Оформить товаросопроводительную документацию». Перечень ценностей, которые образуются для клиента в результате осуществления исследуемого бизнес-процесса были также изложены в табличном виде. Таблица 5. Перечень ценностей, по мнению клиентов бизнес-процесса
В результате обработки мнений клиентов процесса и сравнения их с действующим бизнес-процессом можно сделать предварительный вывод о том, что как раз те этапы бизнес-процесса, которые удлиняли бизнес-процесс и увеличивали его стоимость были сочтены излишними с точки зрения клиентов. Такой результат позволил предложить новую модель бизнес-процесса «Оформить и согласовать заявку клиента». Модель «как должно быть» представлена на рисунке 4.  Рис. 4 В результате совершенствования бизнес-процесса «Оформить и согласовать заявку клиента» были делегированы стопроцентно полномочия по принятию решений менеджерам по продажам. Были устранены три этапа: «Написать и подписать служебную записку», «Согласовать заявку с превышением лимита кредита» и «Подписать лист заказа у Коммерческого директора». Однако стоит отметить, что новая модель бизнес-процесса стала не гибкой в отношении тех случаев, когда у клиента процесса есть просроченные платежи по предыдущим поставкам или превышен лимит кредита. Устранение возможностей оформления поставки при превышении лимита кредита позволит обеим сторонам договора (поставщику и клиенту), соответственно, не увеличивать дебиторскую и кредиторскую задолженность. По мнению обеих сторон такой вариант бизнес-процесса формирует как новое отношение к формированию поставки, так и иную культуру взаимоотношений между поставщиком и клиентов, при которой возникает новая ценность — уважение экономических интересов поставщика. Завершающей фазой анализа и совершенствования бизнес-процесса является представление трех критических параметров бизнес-процесса в обновленном варианте нормативных значений. Таблица 6. Показатель 1 — Длительность бизнес-процесса
Таблица 7. Показатель 2 — Стоимость бизнес-процесса
Таблица 8. Показатель 3 — Качество бизнес-процесса
Выводы из представленного опыта совершенствования бизнес-процессов На основе проделанного анализа бизнес-процесса можно сказать, что три критических показателя — длительность, стоимость и качество бизнес-процесса — могут использоваться в качестве индикаторов бизнес-процесса и способствуют выявлению слабых мест в процессах и их клиентоориентированность. Одним из главных методов выявления фактических значений показателей могут являться традиционные самофотографии дня. Данный инструмент позволяет с высокой степенью точности получить фактические значения критических показателей исследуемого бизнес-процесса. Интервьюирование владельца процесса и членов процессной команды может привести к получению недостоверных данных или данных, заранее «улучшенных» самими интервьюируемыми. Акцент на ценностной ориентации бизнес-процесса позволит изучить мнения клиентов бизнес-процесса и выявить то, что в их понимании является реальной ценностью. С этой точки зрения, те бизнес-процессы, которые по мнению клиента не формируют ценностей, не должны присутствовать в модели бизнес-процесса. Это и было сделано с тремя этапами бизнес-процесса «Оформить и согласовать заявку клиента». Совершенствование бизнес-процесса не подразумевает его радикального перепроектирования. Устранив три этапа из бизнес-процесса позволило улучшить все три критические показатели: длительность, стоимость и качество бизнес-процесса. В результате совершенствования бизнес-процесса «Оформить и согласовать заявку клиента» почти в два раза была уменьшена длительность и стоимость бизнес-процесса. Была изменена культура взаимоотношений между партнерами в коммерческих сделках. Это позволило ввести строгое правило оформления документов на поставку. И это правило устраивало теперь всех партнеров. Таким образом, мероприятия по анализу и совершенствованию бизнес-процесса приблизили организацию к переходу на процессно ориентированное управление и клиентоориентированное бизнес модели. |