Контрольно-курсовое задание Организационное проектирование и бизнес-моделирование. ККЗ_ОПиБМ_ЕрпилевЕА_ДО-238МВА. Организационное проектирование и бизнесмоделирование
 Скачать 97.65 Kb.
|
|
2. Почему в рассмотренном примере БЕ были выделены именно по группам потребителей? Существует ли альтернатива такому делению? Организационное обособление бизнес-единицы происходит в связи с необходимостью некоего бизнеса иметь отдельную стратегию и уникальные компетенции, создающие необходимые конкурентные преимущества для данного типа потребителей. Следовательно, бизнесы в портфеле могут появиться за счет организационного обособления части структуры, ориентированной на работу с определенным потребительским сегментом или на поддержание определенного звена в цепочке создания ценности. В случае ответственности за звено цепочки подразделение работает не обязательно на конечного потребителя, т. е. клиент и потребитель - не одно и то же. Но есть и еще один источник - сервисные функции, такие как управление персоналом, ИТ, правовая поддержка и т. п. Они, в соответствии с концепцией внутреннего рынка, также могут выступать в качестве самостоятельных бизнесов - хотя и не дающих дополнительного синергетического эффекта с другими бизнесами в портфеле . Как сказано, ранее отечественные фармацевтические компании производили в основном дженерики — копии известных препаратов, для которых закончился срок действия патентной защиты. Например, известные еще со времен СССР - анальгин, рибоксин, аспирин. Но со временем зарабатывать на них становилось все труднее, конкуренция усиливалась, маржа снижалась. Пора было искать свое место на рынке и обновлять портфель производимых препаратов. В этой ситуации «Верофарм» сделал ставку на высокотехнологичное про-изводство сложных продук¬тов. Выбор такой стратегии предопределил переход компании на управление на основе БЕ, однако, требовалось определить критерии, на основе которых происходило был выделение БЕ. Когда компания стала выпус¬кать самое большое количество новых препаратов в отрасли, нужно было учиться их продавать – а с этим в прежней структуре были большие проблемы. В линейно-функциональной модели те, кто принимает решения, находятся на самом верху – дальше всех и от менеджеров по продуктам, и от рынка. В результате информация доходит до них слишком поздно». В сложившейся ситуации критериями разделения компании на БЕ стали особенности поведения потребителей - для одних был важен бренд, для других – объемы поставок, для третьих – цена. Однако, у компании «Верофарм» был отрицательный опыт выделения БЕ. В 2000 году компания попыталась выделить в отдельное подразделение все новые препараты (10-15 наименований). Бизнес-единица под названием «Пилотная» получила собственные функциональные службы и даже свой производственный цех. Но по результатам года пришлось ее закрыть по той же причине, что в свое время и в SmithKlein Beecham. Избавившись от нерентабельной бизнес-единицы, сократили затраты на $0,5 млн в год без ущерба для продаж. Иными словами, в данной ситуации выделение нового направления оказало нецелесообразным в силу того, что новые препараты имели различное назначение и различные группы потребителей. В связи с этим речи о синергии не шло, т.к. каждый препарат требовал своей стратегии. Кроме того, работа с новыми препаратами на этапе выведения на рынок крайне сложна, поэтому объединение их в одной БЕ изначально можно было предполагать убыточным. Таким образом, особенности поведения потребителей, а именно разделение товарных групп или БЕ в зависимости от вида потребителей, должны стать основой выделения БЕ. В компании «Верофарм» бизнес-единицы были выделены по группам потребителей: «Аптечные пре¬параты», «Госпитальные пре¬параты», «Традиционные препараты» и бизнес-единица «Пластыри», созданная на основе товарной группы. «Аптечные препараты» занимаются всеми продуктами, продаваемыми в аптеках по рецепту и без него. Госпитальные препараты реализуются, соответственно, госпиталями больницам. Это более сложные продукты и контракты здесь заключаются в основном по результатам тендеров. «Традиционные препараты» включают хорошо известные дженерики, которые продаются дистрибуторам крупными партиями. Альтернатива такому делению определенно существует. В данном случае мы возьмем за альтернативу по основным продуктовым группам. Из-за возможных перемен в ценностях и вклада в результат и нужды в ресурсах. Ориентиром для выбранной группы будет служить сумма покрытия, вычитая постоянные затраты. Будет сделано несколько продуктовых направлений, таких как: аптечные препараты, госпитальные препараты, пластыри, традиционные препараты. Продуктовые группы объединяться по направлениям, каждое из которых будет отвечать определенное ответственное лицо. Каждая продуктовая группа будет центром прибыли. Закупка будет происходить по группам лекарственных препаратов. Предприятие будем наблюдать как целое из цепочки хоз. звеньев (отвечающих за прибыль). Они будет закреплены координацией единых систем. Руководитель таких групп станет управлять продажами, производством, расставлять кадры и проч. Его целью является прибыль (величина сумм покрытия). Прибыль будет поступать продукт. группой за счет выручки от реализации товара. Децентрализированное распределение по группам лекарств будем рассматривать только едино с централизованными функциями. Если возникнут противоречия, компания всегда может ликвидировать своим же продукт. группам. Таким образом, возникает интерес наилучшего обеспечения коллег. Также можно отметить ответственность в долгосрочной перспективе (в течение нескольких лет). Поэтому в сферу полномочий руководителя продукт. группой будет также входить и НИОКР. Матричная структура также может быть создана на основе отдельных продуктов или групп продуктов. В этом случае каждая БЕ будет работать, охватывая все группы потребителей, но основной задачей останется: рост реализации продукта выбранного вида. 3. С какими противоречиями столкнется компания при переходе к организации управления с помощью БЕ? • существование различий позиций разных БЕ; • распределение ресурсов между БЕ (переменные или разовые источники экономической выгоды – премирование, распределения прибыли, полученной компанией по окончании проекта, и др.); • несоблюдение отдельными БЕ корпоративных норм (например, составление ежемесячных отчетов); • противоречие корпоративной стратегии и стратегий БЕ; • разные уровни развития БЕ; • разный уровень квалификации персонала БЕ, требующий перераспределения сотрудников между БЕ; • нечеткая организация передачи информации. 4. При каких условиях расширение аутсорсинга не приведет к потере управляемости компанией Как было сказано выше, отвечая за свой портфель, директор бизнес-единицы имеет право выбирать и оплачивать услуги как внутри, так и вне компании. Если же функциональные дирекции не могут предоставить услугу на подходящих условиях, то эти задачи отдаются на аутсорсинг. Аутсорсинг - это передача части функций по обслуживанию деятельности фирмы другой организации-исполнителю. В современном мире компании сталкиваются с беспрецедентным давлением со стороны рынка. Выживают и добиваются успеха лишь те организации, которые ведут бизнес наиболее эффективным способом, добиваясь снижения операционных издержек при сохранении высокого качества товаров и услуг. Одной из наиболее современных и успешных бизнес - моделей, позволяющих добиться реальных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг. Аутсорсинг может применяться в самых различных сферах. Распространенными (основными) считаются следующие виды аутсорсинга: бухгалтерский, юридический, кадровый, IT, маркетинговый, уборка помещений (клининг) . Чаще всего, конечно, так поступают со вспомогательными функциями. Так, если отдел маркетинга не может разработать упаковку нужного качества, то бизнес-единицы могут заказать ее сторонним дизайн-бюро. А вот случаи аутсорсинга про¬изводства — редкость. Хотя один пример в «Верофарме» приводят: так, по расчетам компании, запуск производства нового продукта «Имипенем» своими силами занял бы два года и стоил бы $1,5 млн. А по аутсорсингу он будет выпущен иностранным произво¬дителем вдвое быстрее и обойдется в $200 тыс. Таким образом, можно говорить о том, что аутсорсинг не приведет к потере управляемости компании в том случае, если на аутсорсинг будут передаваться только те функции, которые выполнять в рамках компании и бизне-единиц нецелесообразно. Одним из вариантов может быть упомянутые выше разработки дизайна упаковки, т.к. содержать в штате дизайнера нецелесообразно (упаковка разрабатывается довольно редко). Также, например, можно обращаться к услугам аутсорсинга при необходимости проведения исследования потребтелей – это позволит провести исследование с привлечением интервьюеров, сэкономив время сотрудников компании. Кроме того, целесообразно использование аутсорсинга в случае необходимости поиска сотрудников на средние и высшие управленческие должности. Кадровые агентства могут выполнить поиск более квалифицированно и оперативно. Таким образом, выделим следующие преимущества аутсорсинга: • Экономия средств. Стоимость услуг при переходе на аутсорсинг гораздо ниже, чем затраты на построение собственной структуры. С зарплаты собственных работников компания обязана отчислять налоги и взносы в фонды. Стоимость аутсорсинга является затратами компании и сокращает налогооблагаемую базу. • Экономия рабочего места. Создание собственной структуры требует дополнительные офисные площади, оргтехнику, справочно-правовые системы. • Постоянная безотказная работа. Собственным работникам необходимо предоставлять ежегодный отпуск, больничный. Аутсорсинг работает постоянно. • Экономия времени. Подбор кадров - непростая задача, требующая времени. Инфраструктура, технологии и специалисты необходимые компании уже есть у фирмы, предлагающей услуги по аутсорсингу. • Гарантированное качество. Аутсорсинговая компания имеет в своем штате команду высококвалифицированных специалистов и обладает богатым опытом выполнения аутсорсинговых проектов. Несмотря на преимущества аутсорсинга нужно учесть, что важно правильно выбрать аутсорсинговую компанию, которая будет максимально соответствовать запросам «Верофарма». 5. Каким образом можно сократить возможные конфликты, какие механизмы координации необходимо использовать? Очевидно, что переход на управление на основе бизнес-единиц приведет возникновению конфликтов как в рамках бизнес-единиц (например, по поводу распределения функций), так и между бизнес-единицами (например, борьба за ресурсы). Новая модель управления, где БЕ решают все вопросы, связанные с портфелями препаратов, позволила генеральному директору, по его словам, «не руководить, а координировать». Сейчас одна из основных его задач - решение конфликтов, прежде всего связанных с распределением ресурсов. А таковые периодически возникают: люди подчиняются функциональным директорам, а задания получают от директоров бизнес-единиц. Если заданий несколько, возникает вопрос: чье поручение исполнять? Сначала расставлять приоритеты доверили самим функциональным директорам. Потом пришли к выводу, что эта схема слишком субъективна. Герман Иноземцев: Разрешению конфликтов мы учились на собственных ошибках. Например, у подразделений «Аптечные препараты» и «Пластыри» — общие клиенты и даже сезонность отчасти совпадает. Оба директора поставили условия: каждому нужна тысяча визитов медицинских представителей в день. Количество наших специалистов физически не позволяет обеспечить такую активность. А набирать дополнительных представителей никто не хотел — нести дополнительные издержки накладно. Сначала они урезонивали друг друга, а потом заняли жесткую позицию, и ситуация зашла в тупик. Тогда мы поняли, что пора эти процедуры детально регламентировать» Другой серьезной проблемой для «Верофарма» стала ситуация с общехозяйственны¬ми расходами. Распределять их директивно значило свести на нет весь смысл хозяйствен¬ной самостоятельности. С другой стороны, каждая бизнес-единица всеми силами пыталась минимизировать расходы на содержание корпоративного центра. Тогда в компании обратились к принципам ABC-costing — разнесению затрат по видам деятельности, в случае «Верофарма» — по портфелям продуктов. Затраты по услугам функциональных дирекций, которые заказывались руководителями БЕ, разнесли по бизнес-единицам (пропорционально времени выполнения заказа, количеству разработанных упаковок, количеству визитов медпредставителей и т. д.). Остальные — вынесли за их пределы, суммировали и распределили между бизнес-единицами пропорционально продажам. Как видно, конфликты касаются, в первую очередь распределения расходов и организация системы сбыта (распределение медицинских представителей). Их разрешение возможно только на основе рациональных методов, позволяющих учитывать интересы бизнес-единиц и их специфику. Одним из способов может стать составление рейтингов бизнес-единиц рамках компании, при этом определяются бизнес-единицы, вносящие максимальный вклад в развитие компании, бизнес-единицы, требующие поддержки в процессе развития, бизнес-единицы, имеющее серьезные проблемы (например, со сбытом или с усилением конкурентного давления на рынке) и др. Как показало исследование «Верофарма», основу для решения конфликта составил приоритет каждого из направлений бизнеса в рамках стратегического плана компании. Составляется он на пять лет, корректируется - с учетом изменения рынков - каждые полгода. Именно рейтинги становятся своеобразной «визитной карточкой» бизнес-единиц при распределении ресурсов. Иными словами, данная система появляется в том, что пропадает субъективность при принятии решений («принимается не по принципу «кто громче кричал» или «кто больше нравится генеральному директору», а по заранее утвержденным и всем понятным правилам»). При этом нужно учитывать, что система рейтингов и оценки должна быть прозрачной, чтобы все бизнес-единицы могли понять, как происходит распределение ресурсов и что нужно сделать и усовершенствовать, чтобы их получить. Если говорить о конфликтах внутри бизнес-единиц, что в матричной структуре нет жесткого управления и иерархии. В идеале так достигается адаптивность и саморегулируемость. Потенциальная же опасность - потеря управляемости за счет желания сотрудников максимально участвовать в процессе управления. В связи с этим компании потребовалось выработать новые требования к сотрудникам. Однако в отличие от топ-менеджеров перевести «на предпринимательские рельсы» управленцев среднего звена и рядовых сотрудников оказалось не так просто. Господин Парканский не скрывает своего недоумения: «Все ждут, что ими будут руководить. Самостоятельность очень тяжело прививать. Нужно, чтобы изменился менталитет». Помимо инициативности и готовности брать на себя ответственность, при подборе миддл-менеджмента в «Верофарме» теперь больше внимания уделяют коммуникативным навыкам кандидата, а также проверяют его стрессоустойчивость и конфликтность. В связи с вышесказанным, могут возникнуть следующие конфликты: 1) Конфликты, связанные с распределением ресурсов. Сокращение и механизм координации: надлежащее распределение человеческих ресурсов и финансов между группами работников, а также материалов, оборудование, чел. ресурсы. 2) Недостаток или искажение информации. Сокращение и механизм координации: оперировать полными и точными фактами, избегать слухов. Контроль изменения содержания. 3) Переход с линейно-функциональной структуры на матричную. Сокращение и механизм координации: разъяснение требований к работе — один из наиболее эффективных методов управления, заключающийся в разъяснении того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и от структурного подразделения в целом. 4) Отсутствие жесткого управления и иерар¬хии в матричной структуре. Сокращение и механизм координации: создание адаптивности и саморегулируемости. Установка комплексных целей, приводящих к мобилизации труда сотрудников. 5) Создание бизнес-единиц. Раньше директор по продажам должен был выполнять общий план продаж. Ему было в принципе все равно, на каких препаратах набирать необходимые. Теперь же каждый директор бизнес-единицы отвечает за продажи своего портфеля. Сокращение и механизм координации: Использование системы вознаграждений и поощрений. Оно поможет директорам понять, как поступать в конфликтной ситуации. Плюс увеличит % продаж. 6) Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов. Сокращение и механизм координации: Расставить приоритеты доверия самим между управляющими функциональных подразделений и управляющими проектов. 7) Конфликт подразделений. У подразделений «Аптечные препараты» и «Пластыри» — общие клиенты и даже сезонность отчасти совпадает. Оба директора поставили условия: каждому нужна тысяча визитов медицинских представителей в день. Количество наших специалистов физически не позволяет обеспечить такую активность. Сокращение и механизм координации: составление «регламента». Расставление приоритета в каждого из направлений бизнеса в рамках стратегического плана компании. 6. Каковы преимущества и недостатки метода ABC-costing при управлении общехозяйственными расходами в матричной структуре? Как следует из кейса: «Другой серьезной проблемой для «Верофарма» стала ситуация с общехозяйственными расходами. Распределять их директивно значило свести на нет весь смысл хозяйственной самостоятельности. С другой стороны, каждая бизнес-единица всеми силами пыталась минимизировать расходы на содержание корпоративного центра». Данный метод заключается в том, что затраты происходят в итоге исполнения операций. Сперва стоимость косвенных затрат переходит на ресурсы прямо пропорционально определенным затратам (драйверам). Следом происходит разработка структуры операций. Это необходимо для работ и услуг. Затем посчитанная ранее стоимость ресурсов перекладывается на операции пропорционал. драйверам ресурсов. На следующем этапе стоимость проглатывается объектом затрат пропорционально операциям. В результате проявляется рассчитанная себестоимость затрат. Преимущества и недостатки метода ABC-costing следующие. Преимущества метода ABC-costing: 1) Прозрачная система разнесе¬ния затрат, понятная директорам бизнес-единиц. 2) Возможность вли¬ять и контролировать EBITDA подразделений. 3) Большая степень достоверности при определении стоимости и производительности операций. 4) Точная оценка эффективности использования ресурсов и вычисление себестоимости продукта. Недостатки метода ABC-costing: 1) Громадная трудоемкость реализации. 2) Время продолжительности первоначального этапа реализации. 3) Нужна дополнительная подготовка сотрудников. 4) Метод ABC-costing дольше и дороже создавать, чем использовать |