Контрольно-курсовое задание Организационное проектирование и бизнес-моделирование. ККЗ_ОПиБМ_ЕрпилевЕА_ДО-238МВА. Организационное проектирование и бизнесмоделирование
 Скачать 97.65 Kb.
|
|
Традиционные препараты     Генеральный директор   Аптечные препараты Госпитальные препараты Пластыри  Дирекция по маркетингу  Дирекция по продажам Дирекция по производству Другие дирекции  Дистрибуторы   Лидеры мнений Врачи, фармацевты   Конечный потребитель Гибридная матрица. «Положительные результаты стали очевидны еще до того, как новая структура была оформлена документально, — вспоминает господин Парканский. — Когда люди только почувствовали, что у них будет ответственность целиком за все подразделение, они еще до формального вступления в должность стали действовать как настоящие директора компаний». Сразу же стало очевидным и преимущество новой структуры: возможность работать на опережение. Господин Парканский рассказывает: «С теми же самыми пластырями мы, например, очень вовремя перескочили на новую продуктовую линию — как только старая начала проседать». Старая — это знакомая всем белая липкая полоска с зеленой марлей. Новая — тот самый «Унипласт». В компании гордятся, что в его производстве используются «новые технологии, не имеющие аналогов среди отечественных производителей и позволяющие успешно конкурировать с западными». В этом году новая линия приносит компании 15—17 млн рублей в месяц. А прежняя, которая еще недавно составляла основу продаж, — 3 — 4 млн рублей. «А ведь еще год назад мы чувствовали себя королями», — говорит Парканский. «Если бы менеджеры подразделения заранее не предсказали смену конъюнктуры, — продолжает он, — мы просто не успели бы запланировать в бюджете средства на проведение исследований для создания этой новой линии». Еще одним положительным результатом введения БЕ стало выделение четких сфер ответственности и усиление контроля. Так, раньше директор по продажам должен был выполнять общий план продаж. Ему было в принципе все равно, на каких препаратах набирать необходимые, допустим, $60 млн. Теперь же каждый директор бизнес-единицы отвечает за продажи своего портфеля. Причем в его ведении находятся все связанные с этим вопросы: от найма персонала до освоения новых продуктов и расширения линеек. Станислав Стукальский, директор БЕ «Пластыри», подчеркивает: «Самое главное: у каждого портфеля своя стратегия. Например, у „Традиционных препаратов" 99% продуктов — обще известные. Основная стратегия здесь — контроль за себестоимостью и ценовая политика. А у меня 70% портфеля — препараты с брэндовым названием. Они требуют активного продвижения. Так что здесь стратегия в основном связана с маркетингом: дифференциация, создание брэндов». Отвечая за свой портфель, директор бизнес-единицы имеет право выбирать и оплачивать услуги как внутри, так и вне компании. Если же функциональные дирекции не могут предоставить услугу на подходящих условиях, то эти задачи отдаются на аутсорсинг. Чаще всего, конечно, так поступают со вспомогательными функциями. Так, если отдел маркетинга не может разработать упаковку нужного качества, то бизнес-единицы могут заказать ее сторонним дизайн-бюро. А вот случаи аутсорсинга производства — редкость. Хотя один пример в «Верофарме» приводят: так, по расчетам компании, запуск производства нового продукта «Имипенем» своими силами занял бы два года и стоил бы $1,5 млн. А по аутсорсингу он будет выпущен иностранным производителем вдвое быстрее и обойдется в $200 тыс. Качество работы функциональных дирекций легко контролируется — если бизнес- единицы вынуждены прибегать к аутсорсингу, это повод задуматься и обсудить: а стоит ли вообще содержать у себя отдел или подразделение, чьи услуги никому не нужны? Господин Парканский рассказывает: «Раньше мы просто не могли оценить, насколько загружены наши ресурсы. Ну кто вам сообщит, что у него в отделе, например, лишний человек? Теперь же мы видим их загруженность: по заказам бизнес-единиц можно судить о том, кто и чем занят». А поскольку сокращение издержек в функциональных подразделениях — в интересах самих БЕ, те охотно поднимают вопрос о раздутом штате «отделов обеспечения». Ранг матрицы. Новая модель управления, где БЕ решают все вопросы, связанные с портфелями препаратов, позволила генеральному директору, по его словам, «не руководить, а координировать». Сейчас одна из основных его задач — решение конфликтов, прежде всего связанных с распределением ресурсов. А таковые периодически возникают: люди подчиняются функциональным директорам, а задания получают от директоров бизнес-единиц. Если заданий несколько, возникает вопрос: чье поручение исполнять? Сначала расставлять приоритеты доверили самим функциональным директорам. Потом пришли к выводу, что эта схема слишком субъективна. Герман Иноземцев: Разрешению конфликтов мы учились на собственных ошибках. Например, у подразделений «Аптечные препараты» и «Пластыри» — общие клиенты и даже сезонность отчасти совпадает. Оба директора поставили условия: каждому нужна тысяча визитов медицинских представителей в день. Количество наших специалистов физически не позволяет обеспечить такую активность. А набирать дополнительных представителей никто не хотел — нести дополнительные издержки накладно. Сначала они урезонивали друг друга, а потом заняли жесткую позицию, и ситуация зашла в тупик. Тогда мы поняли, что пора эти процедуры детально регламентировать. Основу для «регламента» составил приоритет каждого из направлений бизнеса в рамках стратегического плана компании. Составляется он на пять лет, корректируется — с учетом изменения рынков — каждые полгода. Теперь при разрешении конфликтов за ресурсы в «Верофарме» руководствуются этим своеобразным «рейтингом». «Да, конкретное решение, может быть, не всех устроит, — признает господин Иноземцев. — Но, по крайней мере, оно принимается не по принципу «то громче кричал» или «кто больше нравится генеральному директор, а по заранее утвержденным и всем понятным правилам». Другой серьезной проблемой для «Верофарма» стала ситуация с общехозяйственными расходами. Распределять их директивно значило свести на нет весь смысл хозяйственной самостоятельности. С другой стороны, каждая бизнес-единица всеми силами пыталась минимизировать расходы на содержание корпоративного центра. Тогда в компании обратились к принципам ABC-costing — разнесению затрат по видам деятельности, в случае «Верофарма» — по портфелям продуктов. Затраты по услугам функциональных дирекций, которые заказывались руководителями БЕ, разнесли по бизнес-единицам (пропорционально времени выполнения заказа, количеству разработанных упаковок, количеству визитов медпредставителей и т. д.). Остальные — вынесли за их пределы, суммировали и распределили между бизнес-единицами пропорционально продажам. Правда, господин Парканский считает ABC-costing слишком радикальным инструментом, чтобы внедрять его по полной программе: «Такой инструмент дольше и дороже создавать, чем использовать. Для нас было важно создать прозрачную систему разнесения затрат, понятную директорам бизнес-единиц, и дать им возможность фактически влиять и контролировать EBITDA своих подразделений». Матричные люди. Дипломы МВА, опыт работы в западных фармацевтических компаниях и уважительное отношение к маркетингу— «визитная карточка» управленческой команды «Верофарма». Однако помимо командного духа и лояльности компании топ-менеджеры «Верофарма» мотивированы и более осязаемыми показателями — системой KPI. Например, у директоров бизнес-единиц объем продаж определяет 50% бонуса, EBITDA— 30%, выполнение операционного плана—10%. Приоритеты, а значит и коэффициенты, могут меняться. Если считается, что основная проблема — снижение прибыльности препарата, то на следующий год может быть увеличен коэффициент показателя EBITDA в бонусе. Для директоров функциональных дирекций главными показателями являются снижение издержек и удовлетворенность их клиентов — бизнес-единиц. В матричной структуре нет жесткого управления и иерархии. В идеале так достигается адаптивность и саморегулируемость. Потенциальная же опасность — потеря управляемости. Поэтому компании потребовалось выработать новые требования к сотрудникам. Однако в отличие от топ-менеджеров перевести «на предпринимательские рельсы» управленцев среднего звена и рядовых сотрудников оказалось не так просто. Господин Парканский не скрывает своего недоумения: «Все ждут, что ими будут руководить. Самостоятельность очень тяжело прививать. Нужно, чтобы изменился менталитет». Помимо инициативности и готовности брать на себя ответственность, при подборе миддл-менеджмента в «Верофарме» теперь больше внимания уделяют коммуникативным навыкам кандидата, а также проверяют его стрессоустойчивость и конфликтность. Ольга Алтунина, директор по персоналу, рассказывает: «Помимо стандартных требований мы стали задумываться о том, как человек впишется в структуру. У нас поощряется открытость, ценится живое общение. Нам не подойдет человек, который пошлет 20 служебных записок, но ни за что не дойдет до соседнего кабинета, чтобы обсудить проблему». В «Верофарме» гордятся, что переход на новую структуру был запланированным изменением, а не «пожаротушением». Это позволило избежать проблем при внедрении. С другой стороны, и достижения на фоне общего благополучия компании не выглядели столь уж выдающимися. По крайней мере, с точки зрения рядовых сотрудников. «Чем дальше от управления, чем сложнее донести до работников новые требования. Это я вам так хорошо и правильно все объясняю. А на производстве, например, особенно в регионах, люди иногда думают: и зачем вообще все это нужно? Раньше же производили и продавали, и все нормально было. Придумали какую-то ерунду», — говорит господин Стукальский. Впрочем, идеологическую работу в компании решили не вести, надеясь, что со временем эта проблема решится сама собой. Будущее матрицы. Помимо проблем ментальности, в новой структуре есть и сложности чисто технического характера. Например, в работе с дистрибуторами. Раньше дистрибутор видел одного человека от компании «Верофарм» — менеджера по продажам. Теперь к нему приходят четыре человека (по одному от БЕ), и каждый рассказывает о своих препаратах. Четыре человека от одной компании для дистрибуторов оказалось чересчур много. В «Верофарме» ищут выход. «Скорее всего, введем должность keyaccountmanagers, — говорит господин Иноземцев. — К каждому дистрибутору прикрепим представителя компании, который будет собирать и транслировать запросы бизнес-единиц». В компании к возникающим проблемам относятся философски: любое нововведение требует времени на отладку. Кроме того, по словам господина Иноземцева, в матричной структуре есть проблема «стратегической близорукости». По сути, кроме генерального директора думать на перспективу некому. KPI, планы и бюджеты определяются только на год вперед. Так что топ-менеджеры могут порой принимать решения в ущерб долгосрочному развитию компании в целом. Эту проблему «Верофарму» еще тоже предстоит решить. Пока бизнес-единицы в матрице «Верофарма» не самостоятельные юридические лица, а выделенные подразделения. Но учет по ним уже ведется как по отдельным компаниям. Дальнейшая судьба каждой их них будет зависеть от результатов работы и динамики показателей. В «Верофарме» не исключают, что при успешном развитии какое-то подразделение будет выделено в отдельную компанию или продано стратегическому инвестору. В любом случае господин Парканский и впредь планирует руководствоваться принципом экономической целесообразности. Как и в случае с введением новой организационной модели, он видит здесь прямую экономическую логику: «Матричная структура дороже в поддержании, чем функциональная, но дешевле, чем БЕ. Может, она и создает для управленцев ряд новых организационных проблем, зато дает возможность развиваться бизнес-единице в прямой зависимости от получаемой прибыли». Вопросы к кейсу «Общие единицы» Какова причина перехода компании «Верофарм» на матричную структуру управления, основанную на БЕ? Почему в рассмотренном примере БЕ были выделены именно по группам потребителей? Существует ли альтернатива такому делению? С какими противоречиями столкнется компания при переходе к организации управления с помощью БЕ? При каких условиях расширение аутсорсинга не приведет к потере управляемости компанией? Каким образом можно сократить возможные конфликты, какие механизмы координации необходимо использовать? Каковы преимущества и недостатки метода ABC-costing при управлении общехозяйственными расходами в матричной структуре? Предложите варианты решения проблемы «стратегичекой близорукости» для компании «Верофарм». Раздел 2. Успешная бизнес-модель компании. Для выполнения задания рекомендуем ознакомиться с видеолекциями «Успешная бизнес-модель компании» (темы 1-10). Задание к теме 1 – Что такое бизнес-модель 1. Найдите примеры компании, работающей по одной из указанных в видеоролике бизнес-моделей. 2. Составьте бизнес-кейс по этой компании и продукту (не менее 1-2 листов формата А4) с указанием особенностей реализации бизнес-модели, факторов успеха. Задание к темам 2,3 – Бизнес-модель Канвас. Заполните описанную бизнес-модель для Вашей компании (или выберите интересующую Вас компанию с рынка). Если Вы будете использовать RealtimeBoard, вставьте скриншоты. Задание к теме 6 – Бизнес-модель для бережливого стартапа 1. Придумайте идею стартапа. Если затрудняетесь придумать идею самостоятельно, возьмите пример любого стартапа из сети Интернет. Включите описание нового продукта или услуги, а также группы ранних последователей. 2. Изложите свою идею в свободной форме на 1-2 листах в формате А4. Задание к теме 7 – Lean-канвас Оформите идею Вашего стартапа в виде бизнес-модели "Бережливый шаблон" (Lean-канвас). ОТВЕТЫ К РАЗДЕЛУ I. КЕЙС «ОБЩИЕ ЕДИНИЦЫ» 1. Какова причина перехода компании «Верофарм» на матричную структуру управления, основанную на БЕ? Согласно теории жизненного цикла, консолидация собственности происходит на этапе зарождения организации. Как сказано, фармацевтическая компания «Верофарм» была основана в 1997 году на базе трех заводов-производителей лекарственных препаратов: Воронежского, Белгородского и Покровского (Владимирская область). Первые два года менеджмент занимался интеграцией разрозненных активов (консолидацией собственности) и устанавливал контроль над собственностью. Таким образом, первый этап ЖЦО продолжался 2 года, что является относительно небольшим сроком. На данном этапе система управления обладала следующими характеристиками: 1) Организация носила неформальный характер, а выполняемые рабочие задания перекрывали друг друга. 2) Во вновь созданной организации отсутствовал штат специалистов-профессионалов, правила и инструкции, внутренние системы планирования, вознаграждения или координации. 3) Право принимать решения принадлежит владельцу фирмы. Подтверждением этому служат следующие тезисы из кейса: 1) «Структура, построенная по функциональному принципу, была недостаточна гибка, чтобы обслуживать интересы этих разных целевых групп. Необходимо было выделить и развивать отдельные бизнесы». 2) «В какой-то момент наши усилия по развитию технологий дали результат, и мы стали выпускать самое большое количество новых препаратов в отрасли. Теперь надо было учиться продавать – а с этим в прежней структуре были большие проблемы. В линейно-функциональной модели те, кто принимает решения, находятся на самом верху – дальше всех и от менеджеров по продуктам, и от рынка. В результате информация доходит до них слишком поздно». Исходя из вышесказанного, причины перехода следующие: 1) Компания разочаровалась в вертикальной «линейно-функциональной». Мотивы деления заключаются в том, что у компании были разные портфели препаратов и разные потребители. Компания решила разделить бизнес на самостоятельные направления, но потом оказалось, что они не вынесут дублирования функций. 2) Компания нуждалась в эксперименте. Тогда родилась идея матричной структуры — симбиоза бизнес-единиц и функциональных дирекций. 3) Усиление конкуренции. Дженерики — копии известных препаратов, для которых закончился срок действия патентной защиты. Например, известные еще со времен СССР — анальгин, рибоксин, аспирин. Но со временем зарабатывать на них становилось все труднее 4) Снижение маржи. 5) Пора было искать свое место на рынке и обновлять портфель производимых препаратов 6) Внутри компании информация доходила слишком поздно. В линейно-функциональной модели те, кто принимает решения, находятся на самом верху – дальше всех и от менеджеров по продуктам, и от рынка. 7) Замедленная реакция компании на инновации. Замедленная реакция обернулась для компании ослаблением позиций на ключевом для нее рынке – тех самых лейкопластырей потеря 10% рынка 8) Различные запросы потребителей. Для одних был важен бренд, для других – объемы поставок, для третьих – цена. 9) Недостаточно гибкая структура. Структура, построенная по функциональному принципу, была недостаточна гибка, чтобы обслуживать интересы этих разных целевых групп. Необходимо было выделить и развивать отдельные бизнесы. 10) Ввод в систему бизнес-единиц другими компаниями. В России представительства иностранных фармацевтических компаний начали вводить систему бизнес-единиц с 1994 года 11) Учет чужих ошибок. Учитывая свои и чужие ошибки, Верофарм разработал матричную структуру. В нее органично вписались бизнес-единицы, выделенные по группам потребителей: «Аптечные препараты», «Госпитальные препараты», «Традиционные препараты» и бизнес-единица «Пластыри», созданная на основе товарной группы. 12) Создать конкурентное преимущество. Преимущество новой структуры: возможность работать на опережение. 13) «Не руководить, а координировать». Новая модель управления, где БЕ решают все вопросы, связанные с портфелями препаратов, позволила генеральному директору, по его словам, «не руководить, а координировать». 14) Жесткий контроль вертикальной структуры. В матричной структуре нет жесткого управления и иерархии. В идеале так достигается адаптивность и саморегулируемость. 15) Культура внутри организации. В компании поощряется открытость, ценится живое общение. Нам не подойдет человек, который пошлет 20 служебных записок, но ни за что не дойдет до соседнего кабинета, чтобы обсудить проблему. |