ККЗ_ОПиБМ_Аверьянов КА_группа ДО-280МВА. Организационное проектирование и бизнесмоделирование
 Скачать 0.5 Mb.
|
|
Негосударственное образовательное частное учреждение высшего образования МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «Синергия» Контрольно-курсовое задание
Контрольно-курсовое задание по дисциплине «Организационное проектирование и бизнес-моделирование» (максимальная оценка 100 баллов) Задания для выполнения приведены ниже, максимальное количество баллов за правильное выполнение всех заданий – 100 баллов. Раздел 1 - необходимо ответить на вопросы кейса. Максимальное количество баллов – 50. Раздел 2 – необходимо выполнить задания, руководствуясь указаниями к видеолекциям «Успешная бизнес-модель компании», размещенными в материалах курса (темы 1-10). Максимальное количество баллов – 50. Сдаваемый на проверку файл должен иметь следующее название файла: ККЗ_ОПиБМ_ФамилияИО_номер группы. Раздел 1. Кейс «Общие единицы».Проведите анализ предложенной ситуации на предприятии «Верафарм» и ответьте на вопросы. Разработан по материалам статьи С. Алешиной «Общие единицы»Кабинет директора по маркетингу компании «Верофарм» Германа Иноземцева увешан престижными дипломами и сертификатами — в лучших традициях западных управленцев. У стены шкафчик с образцами продукции: от витаминов до онкологических и противогрибковых препаратов. К сожалению, хотя скорее к счастью, опытом использования вашей продукции похвастаться не могу. Уверен, что этот продукт лейкопластырь «Унипласт» вам знаком. Несмотря на прозаичность, пластыри — один из столпов бизнеса компании, на них приходится около трети выручки (продукция компании занимает 80% российского рынка). Они же — основа продуктовой линейки одной из бизнес-единиц (БЕ), на которые разделен «Верофарм». В вертикальной или, как ее еще называют, «линейно-функциональной» структуре компания разочаровалась два года назад. Мотивы деления компании на бизнес-единицы господин Иноземцев объясняет так: «Мы шли от рынка. У нас были разные портфели препаратов и разные потребители. Вот и решили разделить бизнес на самостоятельные направления. Правда, потом выяснилось, что они не вынесут дублирования функций. Тогда родилась идея матричной структуры — симбиоза бизнес-единиц и функциональных дирекций». В компании начался эксперимент. Путь к матрице Фармацевтическая компания «Верофарм» была основана в 1997 году на базе трех заводов-производителей лекарственных препаратов: Воронежского, Белгородского и Покровского (Владимирская область). Первые два года менеджмент занимался интеграцией разрозненных активов, устанавливал контроль над собственностью. После того как этап становления был пройден, в компании задумались о стратегии. Причины и цели реорганизации структуры управления. В то время отечественные фармацевтические компании производили в основном дженерики — копии известных препаратов, для которых закончился срок действия патентной защиты. Например, известные еще со времен СССР — анальгин, рибоксин, аспирин. Но со временем зарабатывать на них становилось все труднее, конкуренция усиливалась, маржа снижалась. Пора было искать свое место на рынке и обновлять портфель производимых препаратов. «Верофарм» сделал ставку на высокотехнологичное производство сложных продуктов. Антон Парканский, генеральный директор ЗАО «Верофарм», вспоминает: «В какой-то момент наши усилия по развитию технологий дали результат, и мы стали выпускать самое большое количество новых препаратов в отрасли. Теперь надо было учиться продавать – а с этим в прежней структуре были большие проблемы. В линейно-функциональной модели те, кто принимает решения, находятся на самом верху – дальше всех и от менеджеров по продуктам, и от рынка. В результате информация доходит до них слишком поздно». Замедленная реакция обернулась для компании ослаблением позиций на ключевом для нее рынке – тех самых лейкопластырей. Раньше «Верофарм» был едва не единственным их производителем, занимал 90% рынка. А то, что пластыри начал успешно выпускать «Новосибхимфарм», а за ним и другие производители, компания заметила только через год. Результат – потеря 10% рынка. Этот случай наглядно показал, что если оперативно не передать управление портфелями препаратов на месте, то компания может и вовсе потерять позиции. Для реорганизации была еще одна причина. У потребителей «Верофарма» были разные запросы: для одних был важен бренд, для других – объемы поставок, для третьих – цена. Структура, построенная по функциональному принципу, была недостаточна гибка, чтобы обслуживать интересы этих разных целевых групп. Необходимо было выделить и развивать отдельные бизнесы. Разработка матрицы. Идеи Business Unit Management (BUM) сейчас популярны. Однако с переходом на бизнес-единицы возникают проблемы даже у компаний, которые трудно назвать новичками в бизнесе. В России представительства иностранных фармацевтических компаний начали вводить систему бизнес-единиц с 1994 года. Правда, к 2000 году многие ушли от нее и вернулись к функциональной структуре. Например, в SmithKlein Beecham бизнес-единицы так и не вышли на самоокупаемость: их доходы не покрывали затраты на содержание функциональных подразделений (бухгалтерии, маркетинга, отдела кадров и т. д.). В итоге эксперимент по внедрению BUM пришлось свернуть. В «Верофарме» их неудачу объясняют тем, что бизнес-единицы были выделены преждевременно. По оценкам господина Иноземцева, если оборот компании не превышает $250 млн, то создание бизнес-единиц с дублирующими функциями внутри компании неоправданно. Для иллюстрации в компании приводят такой пример: в дирекции по маркетингу «Верофарма» 112 медицинских представителей. (Медицинский представитель выполняет функции дистрибьютера лекарственных препаратов как в разных сферах их применения, так и по территориям. В функции медицинского представителя входит и выступления перед врачами с информированием действенности препаратов как форма продвижения препаратов, производимых «Верофарм»). Спрос на их услуги у бизнес-единиц неравномерный — сказывается сезонность. Когда их нагрузка координируется из центра, ее удается распределить оптимальным образом. Если же их разбили бы по подразделениям, то периодически они были бы то перегружены, то напротив, им бы не хватало работы. Отрицательный опыт внедрения BUM есть и у «Верофарма». В 2000 году компания попыталась выделить в отдельное подразделение все новые препараты (10—15 наименований). Бизнес-единица под названием «Пилотная» получила собственные функциональные службы и даже свой производственный цех. Но по результатам года пришлось ее закрыть по той же причине, что в свое время и в SmithKlein Beecham. В компании об этом вспоминать не любят. Говорят, только, что, избавившись от нерентабельной бизнес-единицы, сократили затраты на $0,5 млн в год без ущерба для продаж. Учитывая свои и чужие ошибки, Верофарм разработал матричную структуру (см. схему). В нее органично вписались бизнес-единицы, выделенные по группам потребителей: «Аптечные препараты», «Госпитальные препараты», «Традиционные препараты» и бизнес-единица «Пластыри», созданная на основе товарной группы. «Аптечные препараты» занимаются всеми продуктами, продаваемыми в аптеках по рецепту и без него. Госпитальные препараты реализуются, соответственно, госпиталями больницам. Это более сложные продукты и контракты здесь заключаются в основном по результатам тендеров. «Традиционные препараты» включают хорошо известные дженерики, которые продаются дистрибуторам крупными партиями. Главные показатели деятельности бизнес-единиц — объемы продаж портфелей препаратов и прибыльность (меряется показателем EBIT-DA — прибыль до выплаты налогов, процентов и вычета амортизации). Таким образом, БЕ выступают в двух ипостасях — адвокаты интересов потребителей и центры прибыли. Миссия же функциональных дирекций — контроль за издержками, предоставление услуг бизнес-единицам. Как устроен «Верофарм»       Традиционные препараты Генеральный директор      Госпитальные препараты Пластыри Аптечные препараты   Дирекция по маркетингу   Дирекция по продажам  Дирекция по производству  Другие дирекции   Дистрибуторы    Лидеры мнений  Врачи, фармацевты    Конечный потребитель Гибридная матрица. «Положительные результаты стали очевидны еще до того, как новая структура была оформлена документально, — вспоминает господин Парканский. — Когда люди только почувствовали, что у них будет ответственность целиком за все подразделение, они еще до формального вступления в должность стали действовать как настоящие директора компаний». Сразу же стало очевидным и преимущество новой структуры: возможность работать на опережение. Господин Парканский рассказывает: «С теми же самыми пластырями мы, например, очень вовремя перескочили на новую продуктовую линию — как только старая начала проседать». Старая — это знакомая всем белая липкая полоска с зеленой марлей. Новая — тот самый «Унипласт». В компании гордятся, что в его производстве используются «новые технологии, не имеющие аналогов среди отечественных производителей и позволяющие успешно конкурировать с западными». В этом году новая линия приносит компании 15—17 млн рублей в месяц. А прежняя, которая еще недавно составляла основу продаж, — 3 — 4 млн рублей. «А ведь еще год назад мы чувствовали себя королями», — говорит Парканский. «Если бы менеджеры подразделения заранее не предсказали смену конъюнктуры, — продолжает он, — мы просто не успели бы запланировать в бюджете средства на проведение исследований для создания этой новой линии». Еще одним положительным результатом введения БЕ стало выделение четких сфер ответственности и усиление контроля. Так, раньше директор по продажам должен был выполнять общий план продаж. Ему было в принципе все равно, на каких препаратах набирать необходимые, допустим, $60 млн. Теперь же каждый директор бизнес-единицы отвечает за продажи своего портфеля. Причем в его ведении находятся все связанные с этим вопросы: от найма персонала до освоения новых продуктов и расширения линеек. Станислав Стукальский, директор БЕ «Пластыри», подчеркивает: «Самое главное: у каждого портфеля своя стратегия. Например, у „Традиционных препаратов" 99% продуктов — обще известные. Основная стратегия здесь — контроль за себестоимостью и ценовая политика. А у меня 70% портфеля — препараты с брэндовым названием. Они требуют активного продвижения. Так что здесь стратегия в основном связана с маркетингом: дифференциация, создание брэндов». Отвечая за свой портфель, директор бизнес-единицы имеет право выбирать и оплачивать услуги как внутри, так и вне компании. Если же функциональные дирекции не могут предоставить услугу на подходящих условиях, то эти задачи отдаются на аутсорсинг. Чаще всего, конечно, так поступают со вспомогательными функциями. Так, если отдел маркетинга не может разработать упаковку нужного качества, то бизнес-единицы могут заказать ее сторонним дизайн-бюро. А вот случаи аутсорсинга производства — редкость. Хотя один пример в «Верофарме» приводят: так, по расчетам компании, запуск производства нового продукта «Имипенем» своими силами занял бы два года и стоил бы $1,5 млн. А по аутсорсингу он будет выпущен иностранным производителем вдвое быстрее и обойдется в $200 тыс. Качество работы функциональных дирекций легко контролируется — если бизнес- единицы вынуждены прибегать к аутсорсингу, это повод задуматься и обсудить: а стоит ли вообще содержать у себя отдел или подразделение, чьи услуги никому не нужны? Господин Парканский рассказывает: «Раньше мы просто не могли оценить, насколько загружены наши ресурсы. Ну кто вам сообщит, что у него в отделе, например, лишний человек? Теперь же мы видим их загруженность: по заказам бизнес-единиц можно судить о том, кто и чем занят». А поскольку сокращение издержек в функциональных подразделениях — в интересах самих БЕ, те охотно поднимают вопрос о раздутом штате «отделов обеспечения». Ранг матрицы. Новая модель управления, где БЕ решают все вопросы, связанные с портфелями препаратов, позволила генеральному директору, по его словам, «не руководить, а координировать». Сейчас одна из основных его задач — решение конфликтов, прежде всего связанных с распределением ресурсов. А таковые периодически возникают: люди подчиняются функциональным директорам, а задания получают от директоров бизнес-единиц. Если заданий несколько, возникает вопрос: чье поручение исполнять? Сначала расставлять приоритеты доверили самим функциональным директорам. Потом пришли к выводу, что эта схема слишком субъективна. Герман Иноземцев: Разрешению конфликтов мы учились на собственных ошибках. Например, у подразделений «Аптечные препараты» и «Пластыри» — общие клиенты и даже сезонность отчасти совпадает. Оба директора поставили условия: каждому нужна тысяча визитов медицинских представителей в день. Количество наших специалистов физически не позволяет обеспечить такую активность. А набирать дополнительных представителей никто не хотел — нести дополнительные издержки накладно. Сначала они урезонивали друг друга, а потом заняли жесткую позицию, и ситуация зашла в тупик. Тогда мы поняли, что пора эти процедуры детально регламентировать. Основу для «регламента» составил приоритет каждого из направлений бизнеса в рамках стратегического плана компании. Составляется он на пять лет, корректируется — с учетом изменения рынков — каждые полгода. Теперь при разрешении конфликтов за ресурсы в «Верофарме» руководствуются этим своеобразным «рейтингом». «Да, конкретное решение, может быть, не всех устроит, — признает господин Иноземцев. — Но, по крайней мере, оно принимается не по принципу «то громче кричал» или «кто больше нравится генеральному директор, а по заранее утвержденным и всем понятным правилам». Другой серьезной проблемой для «Верофарма» стала ситуация с общехозяйственными расходами. Распределять их директивно значило свести на нет весь смысл хозяйственной самостоятельности. С другой стороны, каждая бизнес-единица всеми силами пыталась минимизировать расходы на содержание корпоративного центра. Тогда в компании обратились к принципам ABC-costing — разнесению затрат по видам деятельности, в случае «Верофарма» — по портфелям продуктов. Затраты по услугам функциональных дирекций, которые заказывались руководителями БЕ, разнесли по бизнес-единицам (пропорционально времени выполнения заказа, количеству разработанных упаковок, количеству визитов медпредставителей и т. д.). Остальные — вынесли за их пределы, суммировали и распределили между бизнес-единицами пропорционально продажам. Правда, господин Парканский считает ABC-costing слишком радикальным инструментом, чтобы внедрять его по полной программе: «Такой инструмент дольше и дороже создавать, чем использовать. Для нас было важно создать прозрачную систему разнесения затрат, понятную директорам бизнес-единиц, и дать им возможность фактически влиять и контролировать EBITDA своих подразделений». Матричные люди. Дипломы МВА, опыт работы в западных фармацевтических компаниях и уважительное отношение к маркетингу— «визитная карточка» управленческой команды «Верофарма». Однако помимо командного духа и лояльности компании топ-менеджеры «Верофарма» мотивированы и более осязаемыми показателями — системой KPI. Например, у директоров бизнес-единиц объем продаж определяет 50% бонуса, EBITDA— 30%, выполнение операционного плана—10%. Приоритеты, а значит и коэффициенты, могут меняться. Если считается, что основная проблема — снижение прибыльности препарата, то на следующий год может быть увеличен коэффициент показателя EBITDA в бонусе. Для директоров функциональных дирекций главными показателями являются снижение издержек и удовлетворенность их клиентов — бизнес-единиц. В матричной структуре нет жесткого управления и иерархии. В идеале так достигается адаптивность и саморегулируемость. Потенциальная же опасность — потеря управляемости. Поэтому компании потребовалось выработать новые требования к сотрудникам. Однако в отличие от топ-менеджеров перевести «на предпринимательские рельсы» управленцев среднего звена и рядовых сотрудников оказалось не так просто. Господин Парканский не скрывает своего недоумения: «Все ждут, что ими будут руководить. Самостоятельность очень тяжело прививать. Нужно, чтобы изменился менталитет». Помимо инициативности и готовности брать на себя ответственность, при подборе миддл-менеджмента в «Верофарме» теперь больше внимания уделяют коммуникативным навыкам кандидата, а также проверяют его стрессоустойчивость и конфликтность. Ольга Алтунина, директор по персоналу, рассказывает: «Помимо стандартных требований мы стали задумываться о том, как человек впишется в структуру. У нас поощряется открытость, ценится живое общение. Нам не подойдет человек, который пошлет 20 служебных записок, но ни за что не дойдет до соседнего кабинета, чтобы обсудить проблему». В «Верофарме» гордятся, что переход на новую структуру был запланированным изменением, а не «пожаротушением». Это позволило избежать проблем при внедрении. С другой стороны, и достижения на фоне общего благополучия компании не выглядели столь уж выдающимися. По крайней мере, с точки зрения рядовых сотрудников. «Чем дальше от управления, чем сложнее донести до работников новые требования. Это я вам так хорошо и правильно все объясняю. А на производстве, например, особенно в регионах, люди иногда думают: и зачем вообще все это нужно? Раньше же производили и продавали, и все нормально было. Придумали какую-то ерунду», — говорит господин Стукальский. Впрочем, идеологическую работу в компании решили не вести, надеясь, что со временем эта проблема решится сама собой. Будущее матрицы. Помимо проблем ментальности, в новой структуре есть и сложности чисто технического характера. Например, в работе с дистрибуторами. Раньше дистрибутор видел одного человека от компании «Верофарм» — менеджера по продажам. Теперь к нему приходят четыре человека (по одному от БЕ), и каждый рассказывает о своих препаратах. Четыре человека от одной компании для дистрибуторов оказалось чересчур много. В «Верофарме» ищут выход. «Скорее всего, введем должность key account managers, — говорит господин Иноземцев. — К каждому дистрибутору прикрепим представителя компании, который будет собирать и транслировать запросы бизнес-единиц». В компании к возникающим проблемам относятся философски: любое нововведение требует времени на отладку. Кроме того, по словам господина Иноземцева, в матричной структуре есть проблема «стратегической близорукости». По сути, кроме генерального директора думать на перспективу некому. KPI, планы и бюджеты определяются только на год вперед. Так что топ-менеджеры могут порой принимать решения в ущерб долгосрочному развитию компании в целом. Эту проблему «Верофарму» еще тоже предстоит решить. Пока бизнес-единицы в матрице «Верофарма» не самостоятельные юридические лица, а выделенные подразделения. Но учет по ним уже ведется как по отдельным компаниям. Дальнейшая судьба каждой их них будет зависеть от результатов работы и динамики показателей. В «Верофарме» не исключают, что при успешном развитии какое-то подразделение будет выделено в отдельную компанию или продано стратегическому инвестору. В любом случае господин Парканский и впредь планирует руководствоваться принципом экономической целесообразности. Как и в случае с введением новой организационной модели, он видит здесь прямую экономическую логику: «Матричная структура дороже в поддержании, чем функциональная, но дешевле, чем БЕ. Может, она и создает для управленцев ряд новых организационных проблем, зато дает возможность развиваться бизнес-единице в прямой зависимости от получаемой прибыли». Вопросы к кейсу «Общие единицы» Какова причина перехода компании «Верофарм» на матричную структуру управления, основанную на БЕ? На мой взгляд, причина перехода компании “Верофарм” на матричную структуру управления – это сложность в реализации готовой продукции. Это результат слабого отклика компании на изменения, как пример, руководители, принимающие решения, получали информацию от рынка и продуктовых менеджеров с большой задержкой. Таким образом, линейно-функциональная модель не работала. При переходе на матричную структуру, удалось разработать отдельные маркетинговые стратегии для групп, значительно усилив привлечение клиентов. Почему в рассмотренном примере БЕ были выделены именно по группам потребителей? Существует ли альтернатива такому делению? В данном кейсе, руководство компании планировало изучить интересы каждой группы потребителей для более фокусного удовлетворения их потребностей. Именно поэтому было принято такое решение. Если подумать об альтернативе, то, на мой взгляд, можно разделить продукцию на продуктовые группы для потребителей, однако это потребует больше времени на реализацию и большие ресурсы. С какими противоречиями столкнется компания при переходе к организации управления с помощью БЕ? К основным противоречиям можно отнести: Рост расходов на матричную структуру Снижение эффективности коммуникации внутри компании Рост краткосрочных (оперативных) задач и их преобладание над долгосрочными Отклонения от стратегии развития Возрастание необходимости ввода процедур и политик распределения ресурсов по БЕ Снижение возможности противостоять внешней среде При каких условиях расширение аутсорсинга не приведет к потере управляемости компанией? Аутсорс – это один вариантов развития бизнеса, который значительно растёт, потеря управляемости компании не возможна в принципе, если не передавать на аутсорс само управление и важные бизнес-процессы. Так например, в нашей компании, на аутсорс отданы вспомогательные процессы – организация перемещений (трэвел) и букирование проживания, юридическая поддержка, делопроизводство, часть аналитических функций, аудиторские функции и тд. Каким образом можно сократить возможные конфликты, какие механизмы координации необходимо использовать? Необходимо грамотно распределить ресурсы, а именно, пропорционально продажам БЕ. Отдельно необходимо сфокусироваться на общехозяйственных расходах, таких как ABC-costing, разнесение затрат по видам деятельности, возможно, так же пропорционально (по времени работы). Каковы преимущества и недостатки метода ABC-costing при управлении общехозяйственными расходами в матричной структуре? К преимуществам можно отнести: - помощь в бюджетировании и управленческом учете - получение наиболее точной себестоимости отдельных видов продукции - более эффективное управление ресурсами предприятия и бизнес-процессами - прозрачность процессов и затрат ресурсов К недостаткам можно отнести: - опасность создания очень громоздкой системы - трудоемкость внедрения модели и определения драйверов - сложность метода и интуитивная непонятность результатов Предложите варианты решения проблемы «стратегичекой близорукости» для компании «Верофарм». “Стратегическая близорукость” вызвана тем, что в разработке стратегии, по сути, участвует только руководитель компании. Соответственно, для решения проблемы необходимо расширить круг лиц в проекте по разработке стратегии. Как вариант – руководители, менеджеры и тд. Должны быть чётко определены границы взаимодействия, постоянный точечный контроль стратегии, разработка поддерживающих стратегий, которые могут дополнять основную. Раздел 2. Успешная бизнес-модель компании. Для выполнения задания рекомендуем ознакомиться с видеолекциями «Успешная бизнес-модель компании» (темы 1-10). Задание к теме 1 – Что такое бизнес-модель Найдите примеры компании, работающей по одной из указанных в видеоролике бизнес-моделей. Бизнес-модель - это представление о том, как организация делает (или намеревается сделать) деньги. Бизнес-модель описывает ценность, которую организация предлагает различным клиентам, отражает способности организации, перечень партнеров, требуемых для создания, продвижения и поставки этой ценности клиентам, отношения капитала, необходимые для получения устойчивых потоков дохода. Бизнес-модель «Прямая продажа или direct selling». Прямая продажа - это продажа потребительских продуктов или услуг, осуществляемая от человека к человеку вне стационарных точек розничной торговли, путем демонстрации и личной рекомендации. Продукты и услуги поставляются потребителю независимыми деловыми партнерами. В зависимости от компании они могут называться дистрибьюторами, представителями, консультантами и т.п. Рождение модели – 1886 год, основание компании Avon. Представители данной модели – Avon, Amway, Herbalife 2. Составьте бизнес-кейс по этой компании и продукту (не менее 1-2 листов формата А4) с указанием особенностей реализации бизнес-модели, факторов успеха. Avon – Косметическая компания, старающаяся придерживаться модели прямых продаж. Avon Products, Inc производит косметические товары, включающие средства для ухода за кожей, парфюмерию и декоративную косметику. Кроме этого, под маркой Avon распространяются производимые сторонними компаниями товары для дома и модные аксессуары: бижутерия, часы, обувь, посуда, сувениры, детские товары и продукты питания. Основной регион сбыта - Южная Америка, а также Европа, Ближний Восток и Африка, Северная Америка и Азиатско-Тихоокеанский регион. Всего компания ведёт торговые операции в 57 странах, кроме того продукция распространяется ещё в 18 странах. Принцип работы в компании очень прост прост и был придуман несколько десятилетий назад - в качестве агентов было решено задействовать обычных домохозяек, которые стали сами пользоваться продукцией и рекомендовать ее другим людям. Чтобы стать представителем, нужно, в первую очередь заполнить анкету на сайте. Все вопросы относительно бизнеса можно уточнить у координатора. Сотрудничество с международной компанией имеет солидное количество преимуществ, среди которых можно выделить бесплатный стартовый набор материалов и кредит от компании. Партнеры покупают продукцию с хорошими скидками, кроме того все новички имеют возможность получить дополнительные бонусы. Что включает в себя модель Avon и чем она отличается от других: Широкий ассортимент продукции Привлекательная стоимость товаров Возможность начать бизнес без вложений Продукцию можно вернуть Выгодная бонусная система Безупречное качество продукции Наличие системы кредитования Кроме основного дохода можно получать и ежеквартальные подарки Оперативная доставка продукции Особые условия для новых представителей Наличие виртуального каталога для ознакомления с продукцией Возможность размещать заказы через интернет Система дохода с компанией достаточно проста и прозрачна:  Подниматься по карьерной лестнице можно в том случае, если группа будет очень продуктивной. Но при этом каждый консультант компании должен делать и определенный личный объем продаж, что является нормой, ведь такая схема действует во многих, зарекомендовавших себя на рынке, компаниях. При выполнении всех условий можно подняться по карьерной лестнице от координатора до менеджера. Самые большие выплаты получает Вице Директор. В целом, компания использует бизнес модель direct selling, распростроняя свою продукцию через вовлечённых представителей, которые замотивированны сложной перомидальной схемой вознаграждения и роста. При всём этом, бизнес компании абсолютно чист и не имеет признаков пирамиды в том смысле, в котором мы привыкли её видеть. Задание к темам 2,3 – Бизнес-модель Канвас. Заполните описанную бизнес-модель для Вашей компании (или выберите интересующую Вас компанию с рынка). Если Вы будете использовать RealtimeBoard, вставьте скриншоты. Я бы хотел описать компанию Google. Американская транснациональная корпорация, реорганизованная 15 октября 2015 года в международный конгломерат Alphabet Inc., компания в составе холдинга Alphabet, инвестирующая в интернет-поиск, облачные вычисления и рекламные технологии. Google поддерживает и разрабатывает ряд интернет-сервисов и продуктов и получает прибыль в первую очередь от рекламы через свою программу Ads. Она считается одной из технологических компаний «большой четверки» наряду с Amazon, Apple и Microsoft. Бизнес построен по принципу многофункциональной платформы с множеством направлений бизнеса. Кроме поисковой системы, Google предоставляет много других сервисов, в частности Gmail и Hangouts. Самым популярным у третьесторонних создателей приложений стал сервис «Карты Google». Именно этот сервис лидирует в качестве основы интегрированных приложений. В то время как Google взимает плату за доступ к своим сервисам через API, для Google Maps предусмотрено бесплатное обслуживание, если сайт гибридного приложения общедоступен и не берёт оплату за услуги, в основе которых лежит Google Maps. Корпоративные пользователи могут использовать этот сервис в своих интранетах или коммерческих приложениях платно. В рамках прочих сервисов Google, в частности Google Search, можно иметь доступ к данным Google через открытый API, но при условии оплаты за каждую 1000 обращений к серверам Google. 28 июня 2007 года Google возобновил сервис «Вопросы и Ответы». Россия стала первой страной в мире, где Google запустил свою версию подобного сервиса. 8 апреля 2008 года Google представил свою новую платформу для масштабируемых веб-приложений — Google App Engine. До этого момента множество технических аналитиков прогнозировали, что Google со временем выйдет на этот рынок, вслед за такими гигантами, как Amazon.com. В 2015 году компания Google начала тестирование интерактивных билбордов на улицах Лондона. Виды рекламных материалов, показываемых на билбордах, зависят от множества факторов: от текущей погоды, от текущих локальных событий, от сведений о пробках, от текущих поисковых запросов и т.д. В мае 2016 года был презентован новый «умный» мессенджер Allo. Благодаря встроенному в Allo помощнику Google Assistant компания получает все пересылаемые в чате тексты, позволяет запускать интернет-поиск из чата и предлагает пользователям поисковые запросы, компании и услуги, релевантные теме беседы. Функция Умный Ответ предлагает варианты быстрого ответа, используя сохранённую на серверах базу предыдущих сообщений пользователя. Разработчики позаботились о том, чтобы мессенджер был защищён от хакерского взлома со стороны иных предприятий и частных лиц. 5 декабря 2018 года Google заявила, что в марте 2019 года закроет мессенджер Allo. В апреле 2019 года компания выпустила теперь уже для iOS приложение Google Fit для отслеживания физической активности. 19 ноября 2019 года в 30 странах мира стал доступен облачный игровой потоковый сервис Google Stadia, ранее известный под названием Project Stream. Игры сервиса доступны для различных устройств: ноутбуков, настольных компьютеров, телевизоров, планшетов и телефонов. Заявленной миссией компании с самого начала была «организация мировой информации, обеспечение её доступности и пользы для всех», а неофициальный лозунг компании, придуманный инженером Google Полом Бакхейтом, — «Не будь злом».  Задание к теме 6 – Бизнес-модель для бережливого стартапа Придумайте идею стартапа. Если затрудняетесь придумать идею самостоятельно, возьмите пример любого стартапа из сети Интернет. Включите описание нового продукта или услуги, а также группы ранних последователей. Фермерский магазин в сети интернет. Консолидатор здорового и качественного питания на интернет площадке. По сути – OZON только для фермерских продуктов. Для фермеров – это возможность найти более широкий рынок сбыта, для потребителя – все продукты в одном месте, не зависимо от географии, при этом, количество поставщиков увеличивает конкуренцию и влияет на качество продукции и приемлемые цены. Группы ранних последователей – домовладения, крупные офисы, предприятия общественного питания. Изложите свою идею в свободной форме на 1-2 листах в формате А4. Фермерские продукты по подписке на интернет-платформе. Создается техническая платформа (web, мобильные приложения для iOS и Android). Клиенты –люди, стремящиеся к правильному и полезному питанию. Но в то же время они не готовы «горбатиться» в своих огородах. Поставщики – фермерские хозяйства и личные подсобные хозяйства. Механизм: 1. Собирается пул поставщиков в чистых регионах недалеко от Москвы (для начала. Например, Тверская область). 2. Составляется график работ, список урожая, примерные объемы. 3. Перед началом сотрудничества протестировать продукцию крайнего урожая. 4. Оговаривается выращивание продукции без определенных тяжелых удобрений, присадок и добавок. 5. Составляются пакеты продукции (три-четыре варианта). Пакеты предусматривают доставку клиенту после сбора урожая оговоренного вида и количества продуктов. Стоимость пакетов рассчитывается под подписку равными платежами на весь год. 6. С пользователями оговариваются рамки сроков готовности урожая. В случае неготовности принять доставку в указанные сроки, продукция реализуется силами исполнителя. 7. Разрабатывается техническая платформа (возможно, в игровой форме), где пользователь размещает заказ, оплачивает по подписке выбранный пакет, следит за ростом своего урожая (инфо-графика, фото-, видеоотчеты). 8. Во время роста и после сбора урожая, вся продукция проходит тестирование и сертификацию в партнерской лаборатории (качество и количество тестов – лучшее в стране; специалисты, прошедшие подготовку в Европе). Факторы успеха: • Действительно полезные продукты, выращенные в 100-200 км от вашего места жительства; • Понятность происхождения; • Отслеживание урожая; • Спрос; • Желание инвесторов участвовать в проекте; • Не надо выращивать самим, сидеть в огородах; • Масштабируемость. Риски: • Не урожайность года по определенным видам продукции. Решается условиями использования платформы, компенсацией другими видами продукции. • Злоупотребление вредными удобрениями и кормами со стороны поставщиков. Решение – несколько поставщиков однотипной продукции. Задание к теме 7 – Lean-канвас О  формите идею Вашего стартапа в виде бизнес-модели "Бережливый шаблон" (Lean-канвас). | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||