MBI - Основы логистики. Основы логистики факторы и тенденции развития бизнеса, влияющие на логистику и уцп
 Скачать 4.83 Mb.
|
|
Интеграция и оптимизация логистической деятельности в функциональных областях логистики Функциональная область – функциональный комплекс реализует управление основными операционными и координирующими логистическими функциями (управление заказами, транспортировка, складирование и т.п.) в функциональных областях компании: снабжении, производстве и распределении. Выполнение, координация и оптимизация логистической деятельности в этих областях привели к возникновению понятия функциональная область логистики. Оптимизация ресурсов как основная задача логистики в отдельно взятой функциональной сфере бизнеса компании без соотнесения с другими (так называемая субоптимизация) зачастую может дать отрицательный результат в контексте реализации корпоративной стратегии. Поэтому логистический подход в современном бизнесе все чаще связывают с межфункциональной и межорганизационной координацией и управлением интегрированными логистическими бизнес процессами (так называемая «сквозная» оптимизация). Между функциональными областями существует тесная взаимосвязь. Цель логистики может быть достигнута лишь при полной согласованности всех указанных областей. Например, колебания спроса на рынке потребительских товаров постоянно вносят изменения в процесс распределения (зарождение новых рынков, рост или спад спроса на действующем рынке и т.п.), что непосредственно отражается, в первую очередь, на уровне запасов готовой продукции, а это влечет за собой корректировку объемов выпуска продукции предприятием изготовителем. Изменения, связанные с объемом выпуска, отражаются на потребностях в исходных материалах, сырье и других ресурсах, связанных с обеспечением производства, что, в свою очередь, влияет на деятельность участников процесса снабжения. Таким образом, координация действий всех областей ЛС является непременным условием ее эффективного функционирования. Логистические функции: координирующая деятельность Логистическая функция - обособленная совокупность логистических операций, выделенная с целью повышения эффективности менеджмента при реализации логистической стратегии/тактики фирмы. Проблемы межфункциональной логистической координации Межфункциональная логистическая координация - согласование деятельности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логистике, или перекрестным функциям при выполнении логистического плана. Примеры конфликтов по логистике Вследствие различий в локальных целях между подразделениями фирмы зачастую возникают конфликты интересов, компромиссное разрешение которых для реализации стратегических (тактических, оперативных) целей бизнеса является обычно прерогативой топ-менеджмента фирмы. Многие конфликты связаны с параметрами, напрямую относящимися к логистике, например уровни запасов, логистические издержки, бюджет, объемы производства, ассортимент продукции, параметры качества потребительского сервиса, продолжительность логистических циклов и т.д. Конфликты возникают также из-за наличия перекрестных функций, по определению относящихся к логистическим, но закрепленных (в силу традиции) за другими подразделениями фирмы. Например, часто объекты транспортно-складской инфраструктуры фирмы закреплены за службой закупок, производством, службой продаж, что приводит к конфликтам интересов между этими подразделениями при транспортировке, складировании и грузопереработке. Функция управления запасами часто бывает «размыта» между отделами закупок, финансов и продаж и т.п. Принцип экономического компромисса Межорганизационная логистическая координация Межорганизационная логистическая координация - согласование действий фокусной компании цепи поставок, поставщиков, потребителей и логистических посредников (в том числе по разрешению конфликтных ситуаций) для достижения запланированных целей логистической системы. 4PL провайдер, как системный интегратор цепи поставок: функции, модели, примеры 4PL провайдеры – 4PL означает «Forth Party Logistics» - «Четвертая сторона в логистике», т.е. системный логистический интегратор, предоставляющий услуги по проектированию, интегрированному планированию цепей поставок промышленной или торговой компании и управлению логистическими бизнес-процессами в них. Функции 4PL провайдеров оперативные, тактические и отчасти стратегические планирование и организация цепочек поставок; интеграция IT-систем; стратегическое сетевое планирование; отслеживание статуса заказа и географического положения груза (order tracking), отслеживание маршрута прохождения груза и информации о происхождении продукта (tracking and tracing), планирование транспортировок; планирование и оптимизация маршрутов перевозок; управление складским хозяйством и запасами; эффективное управление продажами продукта (Revenue Management); управление документацией (электронной, бумажной); предоставление информационно-вычислительных ресурсов и услуг (Application Service Providing); поиск и предоставление персонала в найм (Personnel Leasing); финансовые услуги; консалтинг. Информационная интеграция: концепции/ технологии интеграции логистических бизнес-процессов в цепях поставок на основе информационных систем Концепции/ технологии интеграции логистических бизнес-процессов в цепях поставок CPRF - Collaborative Planning, Replenishment and Forecasting - Совместное планирование, пополнение запасов и прогнозирование VMI/ SMI - Vendor-Managed Inventory, Supplier-Managed Inventory - Управление запасами клиента продавцом/ поставщиком SCMo - Supply Chain Monitoring - Мониторинг цепи поставок DCC - Demand and Capacity Collaboration - Взаимодействие по управлению спросом и мощностями CSRP - Customer Synchronized Resource Planning - Планирование ресурсов, синхронизированное с запросами потребителей EVCM - Extended Value Chain Management - Расширенное управление цепочкой добавленной стоимости ECR - Efficient Consumer Response - Эффективная реакция на запросы потребителей Состав задач логистического администрирования Администрирование ЛС – комплекс управленческих функций и процедур, осуществляемых персоналом логистического менеджмента фирмы (преимущественно с применением информационно-компьютерных технологий) для реализации стратегических, технологических и оперативных целей ЛС. Комплекс функций администрирования ЛС: Планирование (стратегическое, тактическое, оперативное) Регулирование (принятие решений) Контроллинг Координация (межфункциональная и межорганизационная) Организация Анализ и аудит Управление знаниями Ценообразование (бюджетирование) Логистический менеджмент фирмы: назначение, уровни иерархии управления логистикой Пирамида построения ЛС компании Стратегический план логистики фирмы: основные разделы Разработка логистической стратегии Логистическая стратегия должна разрабатываться в соответствии с корпоративной стратегией фирмы и следовать в русле ее миссии. При выработке данной стратегии необходимо помнить, что ее основное назначение – поддержка выполнения корпоративной стратегии (стратегии роста, стабилизации или сокращения) с оптимальными затратами ресурсов. Логистическая стратегия – долгосрочное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом в соответствии с корпоративными целями. Этапы разработки логистической стратегии – оценка, анализ возможностей, установление приоритетов, выполнение. Разработка ССП / KPI логистики Процесс реализации ССП o Разработка сбалансированной системы показателей (системы KPI) o Сцепление – увязка всех иерархических уровней логистики o Планирование – определение путей достижения во времени запланированных результатов o Обратная связь и обучение – аудит логистической стратегии и обновление показателей Проектирование/ реинжиниринг логистической сети Алгоритм моделирования и реинжиниринга бизнес-процесса o Идентификация БП o Моделирование БП как есть o Выявление узких мест и проверка БП на соответствие целям компании o Моделирование БП как должно быть o Оценка и выбор БП o Инсталляция и усовершенствование БП и разработка его информационной поддержки Основные логистические бизнес-процессы Определение ключевых логистических бизнес-процессов, выполняемых в цепи поставок – одна из основных задач стратегического планирования логистики. Идентификация, моделирование, реинжиниринг и инсталляция логистических бизнес-процессов при поддержке КИС компании являются основой для построения организационной структуры службы логистики и решения задач контроллинга. Ключевые процессы для промышленной компании затрагивают – логистику снабжения, логистику производства, логистику распределения. Система контроллинга Контроллинг – сфера деятельности топ-менеджмента компании, которая включает в себя процесс обработки данных, планирование, ориентированное на общую цель, а также контроль достижения цели и принятие управленческих решений. Функционал контроллинга o Планирование o Учет и расчет показателей функционирования (KPI) o Сравнение стандартного и фактического значений показателей. Выработка управленческих решений. o Составление отчетности Примеры логистических стратегий Логистическая стратегия должна разрабатываться в соответствии с корпоративной стратегией фирмы и следовать в русле ее миссии. При выработке данной стратегии необходимо помнить, что ее основное назначение – поддержка выполнения корпоративной стратегии (стратегии роста, стабилизации или сокращения) с оптимальными затратами ресурсов. Логистическая стратегия – долгосрочное направление развития логистики, касающееся форм и средств ее реализации в фирме, межфункциональной и межорганизационной координации и интеграции, сформулированное высшим менеджментом в соответствии с корпоративными целями. Стратегии логистики Снижение общих операционных логистических затрат (сокращение операционных логистических издержек в отдельных логистических функциях, оптимизация уровня запасов в ЛС, выбор оптимальных вариантов складирование – транспортировка, оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логистических издержек, использование логистических провайдеров) Увеличение производительности инфраструктуры логистики/ Стратегия минимизаций в логистическую инфраструктуру (оптимизация конфигурации ЛС, прямая доставка товаров потребителям (минуя складирование), использование СВХ, привлечение логистических посредников к траспортировке, складированию, грузопереработке, осуществление логистической технологии точно в срок, оптимизация дислокации объектов логистической инфратруктуры и т.п.) Повышение качества сервиса (Предполагает повышение качества выполнения логистических операций и функций, логистическую поддержку предпродажного и послепродажного сервиса, логистический сервис с добавленной стоимостью, использование логистических технологий поддержки функционального жизненного цикла продукта, создание системы управления качеством логистического сервиса, использование процедуры бенчмаркинга и т.п.) Поддержание баланса Затраты – Сервис (требуется установить зависимость между параметрами баланса, что сложно само по себе вследствие отсутствия формализованных моделей перевода показателей логистического обслуживания в финансовые результаты бизнеса) Аутсорсинг логистической деятельности (определение ключевых компетенций и сосредоточение на них ресурсов компании, оптимизация выбора источников внешних ресурсов, выявление критериев выбора поставщиков логистических услуг, использование инвестиций и инноваций поставщиков, оптимизация сервиса логистических посредников и закрепляемых за ними функций) Фокусирование на балансе Затраты/ уровень обслуживание при разработке логистической стратегии Здесь требуется установить зависимость между параметрами баланса Затраты - Сервис, что сложно само по себе вследствие отсутствия формализованных моделей перевода показателей логистического обслуживания в финансовые результаты бизнеса. Многие компании применяют для комплексной оценки качества логистического сервиса показатель Процент безупречно выполненных заказов, т.е. долю идеально выполненных с первого раза заказов клиента в общем объеме отгруженных заказов. Его составляющими являются своевременность доставки, точность выполнения заказа по атрибутам количество ассортиментных позиций в заказе, объем по каждой ассортиментной позиции, место доставки груза, точность оформление товарно – сопроводительных документов и сохранность товара в пути Исходя из рисунка, если баланс Затраты – Сервис достигнут, то этому уровню должна соответствовать точка В, однако в настоящий момент компания находится в точке А (затраты выше для данного уровня сервиса). Рычаги логистики и оценка их влияния на эффективность организации бизнеса Рычаг логистики – способность логистической деятельности повышать рентабельность бизнеса. Сервис – результат деятельности логистики, который отражает ее эффективность в отношении полезности времени и места нахождения каждого продукта. Затраты – принцип общих затрат – необходимо минимизировать общие логистические издержки, а не пытаться снизить затраты только по отдельным видам деятельности. Производительность – определяется объемами работ, выполненными транспортными средствами, технологическим оборудованием склада или персоналом, задействованными в логистике, в единицу времени или удельными расходами логистических ресурсов. Запасы – чем длиннее цепь поставок, тем больше потребная величина запасов. Уровень оборотного капитала можно снизить благодаря существенному сокращению времени выполнения заказов и уменьшению уровней запасов в цепи поставок. Модель стратегической прибыли (примеры) Модель стратегической прибыли – инструмент определения ценности логистики. Пример анализа – рычаг снижения операционных затрат на логистику гораздо сильнее влияет на доходность активов, чем снижение уровня запасов. Сбалансированная система показателей (ССП) логистики фирмы: цели, задачи, иерархия построения, перспективы Цели ССП Перевод перспективных планов и логистической стратегии в форму конкретных показателей (KPI) оперативного управления логистикой. Коммуникация и переключение стратегии на более низкие уровни корпоративной иерархии с помощью разработанных показателей управления – системы логистических KPI. Превращение логистической стратегии в планы, в том числе бюджетные. Налаживание обратной связи для проверки выполнения стратегии и инициирования процессов обучения персонала службы логистики. В рамках организационной иерархии ССП должна реализовываться в направлении сверху вниз. Процесс реализации ССП Разработка сбалансированной системы показателей (системы KPI) Сцепление – увязка всех иерархических уровней логистики Планирование – определение путей достижения во времени запланированных результатов Обратная связь и обучение – аудит логистической стратегии и обновление показателей ССП дает возможность Получать стабильную прибыль и оптимизировать добавленную стоимость в цепи поставок Повышать капитализацию компании Достигать лояльность клиентов, способности компании обеспечить компании их удержание Обеспечивать высокую производительность элементов логистической инфраструктуры Развивать высококвалифицированный персонал Гибко реагировать а цепях поставок на внешние и внутренние возмущения Ключевые индикаторы логистической деятельности – система KPI: состав, способы расчета, сложности определения «Logistics key performance indicators - LKPI» – ключевые индикаторы логистической деятельности, под которыми понимается необходимый и достаточный ряд сравнительно легко применимых индикаторов результативности (производительности), позволяющих связать выполнение логистического плана с основными функциями и результатами управления товарным потоком (маркетингом/продажами, производством и логистикой) и таким образом определить потребность в осуществлении, если это необходимо, корректирующих действий. Проблема балансировки финансовых и нефинансовых измерителей эффективности логистики Здесь требуется установить зависимость между параметрами баланса Затраты - Сервис, что сложно само по себе вследствие отсутствия формализованных моделей перевода показателей логистического обслуживания в финансовые результаты бизнеса. Многие компании применяют для комплексной оценки качества логистического сервиса показатель Процент безупречно выполненных заказов, т.е. долю идеально выполненных с первого раза заказов клиента в общем объеме отгруженных заказов. Его составляющими являются своевременность доставки, точность выполнения заказа по атрибутам количество ассортиментных позиций в заказе, объем по каждой ассортиментной позиции, место доставки груза, точность оформление товарно – сопроводительных документов и сохранность товара в пути Исходя из рисунка, если баланс Затраты – Сервис достигнут, то этому уровню должна соответствовать точка В, однако в настоящий момент компания находится в точке А (затраты выше для данного уровня сервиса). KPI сервиса, затрат, производительности Интегральный показатель логистического обслуживания – Процент идеально выполненных заказов (Perfect Order): способы расчета, недостатки Здесь требуется установить зависимость между параметрами баланса Затраты - Сервис, что сложно само по себе вследствие отсутствия формализованных моделей перевода показателей логистического обслуживания в финансовые результаты бизнеса. Многие компании применяют для комплексной оценки качества логистического сервиса показатель Процент безупречно выполненных заказов, т.е. долю идеально выполненных с первого раза заказов клиента в общем объеме отгруженных заказов. Его составляющими являются своевременность доставки, точность выполнения заказа по атрибутам количество ассортиментных позиций в заказе, объем по каждой ассортиментной позиции, место доставки груза, точность оформление товарно – сопроводительных документов и сохранность товара в пути Исходя из рисунка, если баланс Затраты – Сервис достигнут, то этому уровню должна соответствовать точка В, однако в настоящий момент компания находится в точке А (затраты выше для данного уровня сервиса). |