Лекция. 5._Основы_менеджмента_в_малом_бизнесе. Основы менеджмента в малом бизнесеДисциплина Основы менеджмента в малом бизнес Сущность менеджмента
 Скачать 492.62 Kb.
|
|
Основы менеджмента в малом бизнесе отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений внешней среды. С помощью методов экспертно-аналитической группы (метод экспертных оценок, нормативный метод, функционально - стоимостной анализ и др.) можно получить информацию, позволяющую: 1) пересмотреть внутреннее строение функциональных подразделений на предмет соответствия требованиям диапазона управления (для этого используются нормативные зависимости количества руководителей от числа исполнителей); 2) перераспределить обязанности внутри отделов и служб организации; 3) изменить положения о структурных подразделениях и должностных инструкциях. 2.4 Типы организационных структур Организационная структура организации и еѐ управление не могут находиться в одном состоянии, в связи с изменяющимися условиями им необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. Необходимо отметить, что организационные структуры управления во всех случаях связаны со стадиями жизненного цикла организаций. Стадии зарождения - большей частью управляет сам предприниматель. Стадия роста - возникает функциональное разделение труда менеджеров. Стадия зрелости - присутствует склонность к децентрализации. Стадия спада - принимаются меры по совершенствованию управленческой структуры согласно потребностям и тенденциям в изменении производства. Стадия прекращения деятельности - структура управления организацией либо реорганизуется, либо полностью разрушается. Разнообразие структур - это следствие различий в сфере деятельности, в сложности и характере и выпускаемых продуктах, в степени дифференциации и территориальном расположении предприятий, размерах, поэтому каждому предприятию необходим определенный тип организационной структуры. Благодаря формам и методам реализации принципов создания организационных структур можно выделить несколько их типов. Таким образом, выделяются две категории структур по степени разделения и объединения функций управления: - бюрократические, пирамидальные, которые основаны на централистском виде объединения; - адаптивные, многомерные, которые основаны на сочетании свободных типов объединения и централистского вида. Основы менеджмента в малом бизнесе Рассмотрим формирование бюрократической структуры управления организациями. Согласно концепции немецкого социолога Макса Вебера, рациональная структура содержит следующие характеристики: - четкое разделение труда, вследствие которого появляются высококвалифицированные специалисты; - уровни управления подчиняются иерархии, где вышестоящий уровень контролирует каждый нижестоящий уровень, подчиняющийся ему; - присутствие взаимоувязанной системы, в которой обобщены формальные правила и стандарты и благодаря которой происходит однородность выполнения работниками обязанностей и скоординированность различных задач; - официальная обезличенность осуществления официальными лицами должностных обязанностей; - прием на работу происходит согласно строгому соответствию квалификационным требованиям; - защита служащих от безосновательных увольнений. В состав пирамидальных бюрократических структур входят: Функциональная; Линейная; линейно-штабная; линейно-функциональная; дивизиональная организационные структуры. Основа линейной организационной структуры – это принцип неразрывности распределения поручений, при котором только вышестоящая инстанция имеет право отдавать распоряжения. Следуя этому принципу достигается единство управления. Эта организационная структура является одной из простейших. Она образуется путем создания аппарата управления, состоящего из взаимоподчинѐнных органов, в форме иерархической лестницы, где руководитель имеет несколько подчинѐнных, а у каждого подчинѐнного есть один руководитель, посредством которого по одному каналу в один момент проходят все команды управления. Таким образом, ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов несут управленческие элементы, то есть это пообъектное выделение руководящих лиц, где каждый занимается всеми видами работ, а также разработкой и принятием управленческих решений, связанных с данным объектом. Схема линейной организационной структуры приведена на рис.2.2. Основы менеджмента в малом бизнесе Рис. 2.2. Линейная организационная структура Два начальника не имеют возможности напрямую взаимодействовать, они должны связываться друг с другом через ближайшую вышестоящую инстанцию. Эту структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать: - несложное построение; - конкретное ограничение задач, ответственности, компетенции; - строгое руководство органами управления; - быстрота и точность управленческих решений; К недостаткам структуры можно отнести: - сложность коммуникации между инстанциями; - сосредоточение в управляющей верхушке всей власти; - большая загруженность на средних уровнях управления. Линейную структуру управления используют мелкие и средние фирмы, которые осуществляют несложное производство, при отсутствии обширных связей кооперации между предприятиями. У крупных организаций такую структуру используют только на низшем уровне управления. Основа функциональной организационной структуры - создание подразделений, которые выполняют определѐнные функции на всех уровнях управления и отвечают за их результат. В состав этих функций входят производство, исследования, маркетинг, сбыт и т.п. Отличие линейных звеньев от функциональных состоит в наборе полномочий и ответственности, а также интеграции функций управления объектом. Целью функциональной структуры управления производством является решение одних и тех же рутинных задач, которым не нужно оперативное принятие решений. Главным является то, что специалистам поручают выполнять отдельные функции по конкретным вопросам, то есть каждый Руководитель Руководитель Линейный руководитель А Линейный руководитель Б Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель Основы менеджмента в малом бизнесе исполнитель специализирован, чтобы выполнять отдельные виды управленческой деятельности. Обычно в организации специализированные структурные подразделения объединены специалистами одного профиля, к примеру - бухгалтерия. В итоге общей задачей управления организацией является ее деление по функциональному критерию, начиная со среднего уровня6. Пример функциональной структуры изображен на рис. 2.3. Рис. 2.3. Функциональная организационная структура Принципом функциональной структуры является разделение и закрепление функций управления между структурными подразделениями, а также подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня руководителям вышестоящего уровня, которые реализуют управленческие функции. Преимуществами такой структуры являются: - уменьшение этапов согласования; - сокращение повторения работ; - усиление мониторинга за деятельностью нижестоящих уровней и укрепление вертикальных связей; - квалифицированность специалистов, ответственных за выполнение определенных функций. Недостатками можно считать: - неоднозначное распределение ответственности; - сложное взаимодействие; - длительность процедуры принятия решений; - образование конфликтов по причине несогласия с директивами, потому Руководитель Функциональный руководитель А Функциональный руководитель Б Исполнитель Исполнитель Исполнитель Основы менеджмента в малом бизнесе что у каждого функционального руководителя свои вопросы выходят на первый план. Линейно-функциональная структура применима к предприятиям среднего и крупного бизнеса (рис. 2.4). Она строится на принципе, характеризующемся единоначалием, линейным построением структурных подразделений и распределения управленческих функций между ними, а также обоснованного сочетания децентрализации и централизации. Рис.2.4.Линейно-функциональная структура управления К характерным уровням управления линейно-функциональной структуры являются: - высший - институциональный уровень (директор). Руководитель направляет свою деятельность на цели и стратегии развития системы в целом; - низший - производственно-технический уровень, который объединяет начальников низового звена, находящихся непосредственно над исполнителями (старший мастер, мастер). Руководители этого звена являются операционными. Они несут ответственность за работу с людьми и производственный процесс всех видов ресурсов. В основном коммуникации здесь внутригрупповые и межгрупповые. Такая структура управления позволяет линейному руководителю, возглавляющему определенный коллектив, брать на себя всю полноту власти. Особый аппарат, который состоит из функциональных подразделений помогает руководителю разрабатывать конкретные вопросы и подготавливать соответствующие решения, программы, планы. Функционально-линейная структура (штабное управление) Руководитель Линейный руководитель А Функциональный руководитель Б Функциональный руководитель А Линейный руководитель Б Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель Основы менеджмента в малом бизнесе характеризуется сочетанием линейной структуры с системой выделения конкретных функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), помогающие линейному менеджеру выполнять отдельные функции управления. В данном случае функциональные структурные подразделения подчиняются главному линейному руководителю. Решения, которые они принимают, проходят через главного руководителя, либо непосредственно через исполнителей, то есть соответствующих руководителей служб. Согласно опыту, наиболее эффективное использование линейно- функциональных структур происходит в случае, если аппаратом управления выполняется рутинные и часто повторяющиеся задачи и функции. Преимущества этих структур можно увидеть, где происходит управление организациями, производство которых является массовыми или крупносерийным, а также где производство меньше всего зависит от научно- технического прогресса. Успешность функционирования предприятия при такой организации управления возможна лишь, когда изменения происходят равномерно по всем структурным подразделениям. Но поскольку так не происходит в реальных условиях, можно увидеть, как система управления неадекватно реагирует на требования внешней среды. Это осложняется еще и утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата и процедур. Итогом становится затруднительная и медленная передача информации, влияющая оперативность принятия управленческих решений. Обязательное согласование действий различных функциональных служб сильно увеличивает объем работы высшего эшелона управления. Исходя из этого, выделяют следующие достоинства и недостатки такой структуры. Достоинствами можно считать: - тщательная подготовка решений и планов, которые связаны со специализацией работников; - главный линейный менеджер освобождается от тщательного анализа проблем; - возможность привлечь экспертов и консультантов; - объединение достоинств функциональной и линейной структур. К недостаткам можно отнести: - отсутствие тесных контактов и взаимосвязей между структурными подразделениями на горизонтальном уровне; - не совсем определенная ответственность подразделений, потому что тот, Основы менеджмента в малом бизнесе кто готовит решение, не принимает участие в его реализации; - слишком развитая вертикальная система взаимодействия, способствующая чрезмерной централизации; - конфликты и конкуренция из-за ресурсов. Разновидность линейно-функциональной структуры – линейно-штабная структура, при которой происходит создание функциональных подразделений на каждом иерархическом уровне. Также могут быть два вида связей подчиненности: лично начальнику линейного подразделения данного уровня; начальнику соответствующего функционального подразделения вышестоящего уровня. Благодаря этой структуре обеспечивается высокая профессиональная специализация, формализация, стандартизация и программирование управленческих процессов. Линейно-штабная структура изображена на рис. 2.5. Рис.2.5. Линейно-штабная структура управления. В вышерассмотренных структурах, относящихся к пирамидальным, соотношения ограничены вертикальными и горизонтальными измерениями. Для их создания используют ограничивающие допущение, в соответствии с которым организационную структуру необходимо представлять на двумерной схеме, вырисовываемой на плоской поверхности. Такие ограничения на структуру часто сопровождаются серьезными и дорогостоящими последствиями, такими как: - вместо сотрудничества между отдельными структурными подразделениями происходит конкуренция; - становится очень трудно определить функции отдельных подразделений, а также эффективность работы из-за большой взаимозависимости подразделений; Руководитель организации Штаб руководителя организации Руководитель подразделения Руководитель подразделения Штаб руководителя подразделения Штаб руководителя подразделения Основы менеджмента в малом бизнесе - создаются структуры, сопротивляющиеся изменениям, что ведет к перерождению в бюрократические структуры, которые невозможно адаптировать; - представление организационной структуры в двумерной форме ограничивает характер и число возможных путей решения возникающих проблем. Следствием этого ограничения является невозможность решений, обеспечивающих развитие организации с учетом как технических, так и изменений социальных, рост которых все время увеличиваются. Сложившаяся ситуация требует от организации быть готовой не только к изменениям, но к способности подстраиваться под них. Эти недостатки могут быть решены, если строить адаптивную организационную структуру. Дивизиональными структурами являются особенные виды структур бюрократического типа, где на основе линейно-функциональных связей происходит видоизменение принципов межфирменного и межфункционального взаимодействия. Но нужно отметить, что эти структуры достаточно мобильны и приближены к адаптивному типу за счет специфического создания подразделений, ориентированных на регион, либо продукт, либо на потребителя. Основа дивизиональной структуры – это устойчивая неизменная форма – отделение, которое специализируется на одном из параметров: продукте, районе расположения, функции. Вместе с тем, сами отделы могут иметь самую разнообразную организационную структуру, учитывающую их цели и задачи. Эти отделения и другие организационные формы имеют способность гибко, подвижно и часто изменяться, использовать различные временные формы – проектные центры, рабочие группы. Таким образом, конфигурация организации будет меняться, в целом сохраняя отделения. Тем, что организационные структуры широко распространены и живучи, объясняется следующее: - очевидная целесообразность отделений. Все важные функции управления и деятельности такие, как производство, финансы, сбыт, кадры, есть в каждом отделении; - определенная система правил, которые определяют условия, когда для нового измерения (продукта, функции, географии) сразу происходит создание независимого отделения; - организованность при перераспределении людей, а также продуктов или ассортимента среди отделений. Несложность структурного создания этого типа проявляет в очевидном Основы менеджмента в малом бизнесе виде принцип передачи полномочий и ответственности нижним уровням управления, увеличение горизонтальных связей и гибкости. Из-за простой формы происходит рост динамичности основной структуры за счет создания рабочих групп и других временных целевых органов для решения проблем. Главное преимущество этой организации – уменьшение штата управления. Несмотря на увеличение роста числа отделений и их начальников, в целом количество управленцев уменьшается. В первую очередь это уменьшение относится к высшим уровням управления. Рекомендуемая литература 1. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c. 2. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 320 c. 3. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - Н.Новг: НИМБ, 2012. - 320 c. 4. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2016. - 672 c. 5. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c. 6. Попов, В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. - М.: КноРус, 2013. - 320 c. 7. Попов, С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2013. - 176 c. 8. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - 240 c. 9. Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2015. - 272 c. Лекция 3. Функции менеджмента 3.1 Планирование как стадия процесса управления При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций. Функция - это роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Другими словами, функция - это то, за что Основы менеджмента в малом бизнесе отвечает субъект или объект в данном случае. В точных науках функция - это отношение между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого. Такие функции называют основными (базовыми) функциями менеджмента, поскольку их выполняют менеджеры всех уровней, независимо от специфики управленческой деятельности. Эти функции называются: планирование; организация; мотивация; координация; контроль. Планирование - это процесс составления планов организации, т.е. такой этап управления, на котором определяются: 1) цели деятельности организации; 2) ресурсы, необходимые для достижения этих целей; 3) способы достижения поставленных целей. Планирование представляет собой начальный этап управления, т.к. без четкого представления о целях деятельности не имеет смысла приступать к работе. Кроме того, важно понимать, какие ресурсы (оборудование, деньги, специалисты, технологии и т.п.) выделяются для достижения этой цели и как они буду использоваться. Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно: распределения ресурсов; координации деятельности между отдельными подразделениями; координации с внешней средой (рынком); создания эффективной внутренней структуры; контроля за деятельностью; развития организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию. В общем, в процессе планирования можно выделить: процесс целеполагания (определение системы целей); |