Лекция. 5._Основы_менеджмента_в_малом_бизнесе. Основы менеджмента в малом бизнесеДисциплина Основы менеджмента в малом бизнес Сущность менеджмента
 Скачать 492.62 Kb.
|
|
Основы менеджмента в малом бизнесе процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения; процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием. Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования. Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения не менее № млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители. Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране). Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке: Разрабатывается миссия организации. Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или Основы менеджмента в малом бизнесе направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями). Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации. Определяются стратегические альтернативы. Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?". После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются: тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников; политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей; процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации; правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации. Следует различать планирование и планы. План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения. По широте охвата: корпоративное планирование (для всей компании в целом); планирование по видам деятельности (планирование производства ковров); планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха). По функции: производственное; финансовое; кадровое; маркетинговое. По временному периоду: долгосрочное планирование - 5 лет и более; Основы менеджмента в малом бизнесе среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет; краткосрочное планирование - до года. По степени детализации планов: стратегическое планирование; оперативное или тактическое планирование. По обязательности выполнения: директивные планы для непосредственного обязательного исполнения; индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и т. д. деятельности. План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать как обязательные, так и рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок. Различают три основные формы организации планирования: "сверху-вниз"; "снизу-вверх"; "цели вниз - планы вверх". Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения. Планирование "снизу-вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей. Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации. Основы менеджмента в малом бизнесе Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации. 3.2 Основные составляющие функции организации Организация - это функция, заключающаяся в правильном распределении задач, полномочий, ответственности и ресурсов между исполнителями и обеспечение их совместной работы. Когда организационные задачи касаются всего предприятия в целом (или его крупных частей), то говорят, что менеджмент формирует организационную структуру управления (ОСУ) компанией. Поэтому функция организации - это еще и процесс разработки организационной структуры предприятия. Выбор правильной организационной структуры и рациональное распределение между сотрудниками задач, полномочий и ресурсов позволяют приступать к работе. Однако эта работа будет результативной и эффективной, только в том случае, если исполнители (да и руководители тоже) будут понимать свою выгоду от успешной работы, видеть перспективы своего развития, соглашаться с установленными в компании порядками и принимать ее нравственные ценности. Обеспечить выполнение этих сложных условий в коллективе можно только путем специальной работы, которая называется мотивированием или стимулированием персонала, или просто мотивацией. Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия (департаминимизация). Содержание функции организации составляет: 1. делегирование полномочий; 2. организация отношений, упорядочение работ; 3. деление организации на подразделения. Делегирование - это установление отношений между уровнями полномочий (только вертикале). С помощью делегирования происходит передача задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение. Основы менеджмента в малом бизнесе Итак, делегирование состоит в передаче ответственности и полномочий. Ответственность представляет собой обязательства выполнять определенную задачу и отвечать за еѐ удовлетворительное решение. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми). Полномочия бывают двух типов: 1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. 2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Штабной аппарат может быть: • Консультативным (консультирование линейного руководителя); • Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.) • Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник). 3.3 Координация в управленческом процессе В современном менеджменте крайне важна роль еще одной функции, - координации. Иногда специалисты полагают, что координация «растворена» в четырех других функциях. Но на практике координационная деятельность менеджера зачастую приобретает вполне специфический характер, требуя много времени, сил, специальных навыков, владения специальными инструментами координации. Координация - это обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, и поддержание устойчивого режима работы компании. Объект координирования - это как управляемая, так и управляющая подсистемы. Координация призвана обеспечить единые действия всех управленческих подразделений, управленческих работников и специалистов с целью более эффективного воздействия на производственный процесс. Целью координации является установление взаимодействия в работе различных подразделений компании, руководителей, специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы. Ключевая задача координации – это достижение согласованности работы всех звеньев организации посредством определения рациональных Основы менеджмента в малом бизнесе коммуникаций и обмена между ними информацией. Современное производство невозможно без разделения труда, а это требует усиления координации деятельности руководителей, специалистов и отдельных звеньев системы менеджмента. При нарушении координации руководители лишаются информации о работе друг друга и действуют обособленно. Это приводит к уменьшению или даже отсутствию необходимого сотрудничества менеджеров. Координация осуществляется с помощью личных контактов между руководителями, совещаний, согласования рабочих планов и графиков разных подразделений, внесения в них корректив и согласования работы между исполнителями. Координационная деятельность в зависимости от характера бывает: превентивной, т.е. направленной на предвидение трудностей и проблем; устраняющей, т.е. предназначенной для устранения разного рода возникающих перебоев; регулирующей, т.е. способствующей сохранению существующих схем работы; стимулирующей, т.е. улучшающей деятельность существующей организации даже когда конкретных и явных проблем не имеется. Эти формы координации помогают установить взаимодействие подсистем организации, маневрировать ресурсами, обеспечивать согласование и единство каждой стадии управленческого процесса управления. Координация осуществляется с помощью конкретных механизмов, перечислим их: Неформальная непрограммируемая координация. Программируемая безличная координация. Программируемая индивидуальная координация. Программируемая групповая координация. Неформальная непрограммируемая координация осуществляется на добровольной основе, неформально, не планируется предварительного со стороны предприятия, так как предвидеть и запрограммировать всю организационную деятельность практически невозможно. Именно поэтому многие организации полагаются в какой-то мере на добровольную координацию со стороны персонала. В основе неформальной координации - взаимопонимание, общие установки и психологические стереотипы, диктующие необходимость взаимодействия и согласованной работы. Если неформальная координация невозможна в силу отсутствия надлежащих условий или сложности организации для установления неформальных связей, то руководители могут применять Основы менеджмента в малом бизнесе стандартные правила и методы работы. Тогда появляется программируемая безличная координация. Например, экономия времени можно быть достигнута за счет установления общего способа решения часто возникающих координационных проблем. Это может быть процедура, план или курс действий. Индивидуальная координация необходима в силу того, что работники часто неодинаково понимают задачу и направление работы. Каждый из них ожжет интерпретировать их так, как это представляется ему. Принято выделить два подхода к установлению индивидуальной координации: Координацией может заниматься руководитель как минимум двух подразделений. После оценки работы он с помощью личного влияния предлагает подразделениям решить проблемы. Координацией занимается специально назначенный сотрудник. Это актуально в тех областях, работу по координации можно назвать слишком сложной и обширной. Таким сотрудником, который полностью отвечает за координацию, может стать руководитель по продукту или руководитель проекта, а также представитель фирмы- заказчика или же отдельная консалтинговая (или аутсорсинговая) компания. 3.4 Концепции мотивации Мотивация - это активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои потребности. В то же время мотивация (мотив) - одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, разрабатывавшейся ведущими советскими психологами А. Н. Леонтьевым и С. Л. Рубинштейном. В их формулировке под мотивацией или мотивом надо понимать определѐнную потребность, хотя их не следует путать с потребностью и целью как таковыми. У человека мотивация имеет под собой также интеллектуальную подоснову, эмоции лишь косвенно влияют на ее процесс. С помощью этой функции менеджмент создает условия работы на предприятии, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. Строго говоря, слово «мотивация» означает особое внутреннее (психологическое) состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. Однако в менеджменте этим термином обозначается Основы менеджмента в малом бизнесе одна из функций управления - действия руководителя, направленные на формирование таких мотивов поведения сотрудников, которые побуждали бы их действовать не только в своих интересах, но и в интересах компании. Х. Шольц в зависимости от предмета анализа делил теории мотивации на три главных направления: Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника — эти теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов. К ним относятся такие как «XY-теория» (автор Дуглас Мак-Грегор), теория «Z» Оучи. Содержательные теории - анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф.Герцберга. Процессуальные теории - выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям этого типа относят теорию трудовой мотивации Д. Аткинсона, теорию справедливости С. Адамса, теория мотивации В. Врума, теорию Портера - Лоулера, теорию 12 факторов Ричи и Мартина. Внешняя мотивация (экстринсивная) - мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами. Внутренняя мотивация (интринсивная) - мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной. Если сотрудники осознают свою выгоду, понимают и принимают цели и ценности своей компании, то значительно повышается их сознательность и производительность труда. Производительность труда — это эффективность труда в процессе производства. Она измеряется количеством продукции, произведенным работником за единицу рабочего времени (смену, месяц, год), или количеством времени, затраченным на производство единицы продукции. 3.5 Функция контроля в процессе управления Контроль - это процесс, в ходе которого менеджмент определяет, во- первых, достигнуты или нет цели организации, а, во-вторых, верными ли были решения и не нуждаются ли они в корректировке. Основы менеджмента в малом бизнесе Другими словами, контроль - это оценивание результатов труда в организации и формирование на их основе соответствующих выводов и решений. Контроль очень важен для успешного функционирования организации в условиях неопределенности, так как решает несколько основных задач: - позволяет выявить во внешней и внутренней среде организации проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис; - позволяет определить направления деятельности организации, которые наиболее эффективно способствовали достижению общих целей; - позволяет определить нарушения, ошибки и неудачи организации и их причины и скорректировать деятельность организации; - выступает заключительным звеном в цепи управленческой деятельности и позволяет менеджерам узнать, достигаются ли цели организации, и если нет, то по каким причинам; - результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период. Цели контроля будут достигнуты, если он осуществляются в соответствии с определенными принципами. Контроль должен быть всеохватывающим, т.е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации, внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. В то же время контроль должен обеспечить достаточно полную и объективную картину ситуации. Этого можно достигнуть, если система контроля имеет стратегическую направленность, охватывающую основные приоритетные сферы функционирования и развития организации. Второстепенные сферы деятельности организации проверять нецелесообразно, некоторые же и совсем не имеет смысла. К контролю прибегают не ради выявления проблем, но для успешного их решения и достижения конкретных результатов, выявления отклонений от научно обоснованных стандартов. Главная цель контроля - не исправление, а предотвращение ошибок, что обходится гораздо дешевле. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемую часть стратегического планирования. Эффективный контроль увязывается не только с процессом планирования, но и со всеми изменениями, происходящими в структуре и системе управления, т.е. контроль должен быть гибким. Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали затраты на его проведение, включая затраты времени |