Основные категории стратегического развития

• Название: Основные категории стратегического развития
• Дата: 16.01.2023
• Размер: 233.35 Kb.
• Имя файла: kazedu_173655.docx
• Тип: Реферат; #889006
• страница: 10 из 12

3.4 Возможности применения стратегии развития для предприятия ЗАО "Санаторий "Москва"

Рассмотрим, какие же внешние возможности имеются у ЗАО "Санаторий "Москва". Из всех характеристик, предприятие обладает лишь способностью использовать навыки, возможность предлагать на рынке продукцию как сезонного, так и не сезонного характера, к тому же на рынках соседних государств отсутствуют значительные торговые барьеры.

И на последнем этапе анализа выделим потенциальные внешние угрозы. В первую очередь это наличие, как мелких местных санаториев, так и пансионатов, домов отдыха, гостиниц конкурентов. И те, и другие в настоящее время могут быть более мобильны, чем ЗАО "Санаторий "Москва" и могут быть способны быстрее удовлетворить меняющиеся вкусы и предпочтения потребителей, предлагая новые модели нетрадиционного отдыха и времяпрепровождения.

Таким образом для ЗАО "Санаторий "Москва" необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить внутренние слабые стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

К тому же немаловажным показателем стратегии является удержание и усиление конкурентной позиции на рынке. Наиболее многообещающий способ определения положения фирмы среди конкурентов это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха.

Предприятия, правильно понимающие отраслевые КФУ, могут достичь значительного конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. В самом деле, использование одного или нескольких КФУ в качестве краеугольного камня при разработке стратегии компании часто является мудрым подходом, способным привести компанию к победе.

Представим основные типы ключевых факторов успеха.

КФУ, зависящие от технологии:

• 
  качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях);
  
• 
  возможность инноваций в производственном процессе;
  
• 
  возможность разработки новых товаров;
  
• 
  степень овладения существующими технологиями.
  

КФУ, относящиеся к производству:

• 
  низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т.д.);
  
• 
  качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте);
  
• 
  высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях);
  
• 
  выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке;
  
• 
  доступ к квалифицированной рабочей силе;
  
• 
  высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей);
  
• 
  возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров;
  
• 
  возможность выполнения заказов потребителей.
  
• 
  КФУ, относящиеся к реализации продукции:
  
• 
  широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;
  
• 
  широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;
  
• 
  наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;
  
• 
  низкие расходы по реализации;
  
• 
  скорая доставка.
  
• 
  КФУ, относящиеся к маркетингу
  
• 
  высокая квалификация сотрудников отдела реализации;
  
• 
  доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции;
  
• 
  аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов);
  
• 
  разнообразие моделей/видов продукции;
  
• 
  искусство продаж;
  
• 
  привлекательный дизайн/упаковка;
  
• 
  гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и т.д.).
  
• 
  КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:
  
• 
  особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг);
  
• 
  ноу-хау в области контроля за качеством;
  
• 
  компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности);
  
• 
  степень овладения (знание) определенной технологией;
  
• 
  способность (умение) создавать эффективную рекламу;
  
• 
  способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство.
  
• 
  КФУ, связанные с организационными возможностями:
  
• 
  уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т.д.);
  
• 
  способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок);
  
• 
  больший опыт и ноу-хау в области менеджмента;
  

Прочие КФУ

• 
  благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей;
  
• 
  общие низкие затраты (не только производственные);
  
• 
  выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);
  
• 
  приятные в общении, доброжелательные служащие;
  
• 
  доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях);
  
• 
  наличие патентов.
  

Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, - это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

В таблице 1 приведен пример оценки конкурентной силы на предприятии ЗАО "Санаторий "Москва". В примере используются не взвешенные оценки. В этом случае предполагается, что каждый ключевой фактор успеха/конкурентная сила одинаково важны.
Таблица 1 - Пример оценки конкурентной силы на предприятии ЗАО "Санаторий "Москва" (шкала оценок: 1 - очень плохо; 10 - очень хорошо)

Ключевые факторы успеха/ оценка силы	ЗАО "Санаторий "Москва"	Мелкие конкуренты	Местные санатории
Качество/характеристики услуги	10	2	6
Репутация/имидж	10	2	7
Производственные возможности	9	5	9
Грамотное использование технологии (технологические навыки)	9	4	3
Сбытовая сеть	8	3	4
Маркетинг /реклама	7	3	8
Финансовое положение	8	4	5
Издержки в сравнении с конкурентами	6	7	5
Обслуживание клиентов	9	2	5
Дизайн услуг	9	2	6
Не взвешенная общая оценка	85	34	58

Компания, которая имеет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов.

Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущества. Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурентных недостатках.

Как мы видим, конкурентная позиция ЗАО "Санаторий "Москва" достаточно сильна, поскольку почти все из ключевых факторов успеха могут быть оценены высокими баллами. Это говорит о том, что у предприятия есть конкурентные преимущества. Здесь налицо конкурентное отставание мелких производителей и санаториев. Налицо необходимость выработки стратегии, способной улучшить их положение по отношению к ЗАО "Санаторий "Москва" в долгосрочной перспективе. Необходимо превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить их предприятия от конкурентных недостатков.

Для того, что бы стратегия предприятия была эффективной необходимо проанализировать и внешнюю среду.

Весьма популярным методом исследований происходящих в макросреде событий является PEST (политический / правовой, экономический, социокультурный и технологический) анализ. Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем влияние на стратегию бизнеса. ПЭСТ анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Далее представлены идентификации факторов макросреды.

Политический/правовой:

• 
  Трудовое законодательство.
  
• 
  Налоговая политика.
  
• 
  Устав компании.
  
• 
  Политика приватизации / дерегулирования.
  
• 
  Законодательство об охране окружающей среды.
  
• 
  Общественный контроль над расходами.
  
• 
  Директивы Европейского союза.
  
• 
  Социокультурный:
  
• 
  Демографические изменения.
  
• 
  Развитие системы ценностей общества.
  
• 
  Перемены в образе жизни (например, изменения состава семей, отношений к работе и к свободному времени).
  
• 
  Изменения вкусов и предпочтений потребителей (например, отношение к вопросам охраны окружающей среды).
  
• 
  Уровни образования.
  
• 
  Экономический:
  
• 
  Процентные ставки и уровень инфляции.
  
• 
  Доверие потребителей.
  
• 
  Цикл деловой активности.
  
• 
  Перспективы экономического роста.
  
• 
  Уровень безработицы.
  
• 
  Чистый доход после уплаты налогов.
  
• 
  Издержки заработной платы.
  
• 
  Конкуренция, альтернативные поставщики.
  
• 
  Технологический:
  
• 
  Потенциал нового продукта, создание рынка.
  
• 
  Альтернативные способы предоставления услуг.
  
• 
  Новые открытия.
  
• 
  Уровень государственного и отраслевого финансирования исследований и разработок.
  
• 
  Изменение коммуникационных технологий.
  
• 
  Новые производственные технологии.
  
• 
  Уровень передачи технологий.
  

В настоящее время из вышеприведенного перечня наибольшее влияние на корректировку стратегии ЗАО "Санаторий "Москва" оказывают такие факторы, как:

• 
  налоговая политика государства, а именно нестабильность налоговой системы (изменение налогов), что может привести в возрастанию цен на выпускаемую продукцию. Главное, чтобы долг предприятия по пеням и штрафам и неуплаченные налоги не превысил сумму основного лимита;
  
• 
  процентные ставки в банках достаточно высокие, что не позволяет предприятию взять кредиты (к тому же кредиты выдаются в основном для использования их в виде основного капитала или целевого финансирования, а не оборотного, а у ОАО “ Аврора” не хватает именно оборотных средств;
  
• 
  доверие потребителей к продукции ОАО " Аврора " сильно возросло в течении последних 8 лет, в связи с достаточным качеством и широким ассортиментом продукции;
  
• 
  уровень безработицы в курортном регионе достаточно высок (зимний период), это говорит о том, что часть населения является неплатежеспособной;
  
• 
  в настоящее время конкуренция среди поставщиков подобных услуг достаточно высока, что дает возможность найти более подходящего поставщика, цены у которого будут ниже, чем у нынешнего поставщика. Поскольку на рынке достаточно большое предложение услуг санаторно-курортного типа, покупатели меняют свой вкусы и предпочтения с изменением тенденций моды, а ЗАО "Санаторий "Москва" может быстро реагировать и адаптироваться к этим изменениям. Значит, есть необходимость расширения ассортимента;
  
• 
  необходимо искать альтернативные виды представления услуг, что позволит удовлетворить различные вкусы предприятия.
  
• 
  что же касается новых производственных технологий, то на ЗАО "Санаторий "Москва" они присутствуют, а имеющаяся материально-техническая база соответствует нынешним требованиям.