Курсовая. Особенности формирования организационной культуры в розничных сетях

• Название: Особенности формирования организационной культуры в розничных сетях
• Анкор: Курсовая
• Дата: 10.01.2022
• Размер: 265.76 Kb.
• Имя файла: Kursovaya_3.docx
• Тип: Курсовая; #327331
• страница: 4 из 8

Виды организационных культур

Классифицировать организационную культуру задача непростая, так как организационная культура многогранна и может описываться многими параметрами. Виды организационных культур можно привести к единой классификации, представленной на рис. 4.




Рисунок 4 – Виды организационных культур

Вид организационной культуры по степени восприятия ценностей можно разделить на стабильную культуру и нестабильную. Стабильная культура обладает высокой степенью ответственности, есть высокие заданные нормы поведения и традиции. В нестабильной культуре отсутствуют четкие представления об оптимальном допустимом и недопустимом поведении в организации [16].

По степени интенсивности и разделяемости ценностей, культуры можно разделить на сильные и слабые. Далее мы рассмотрим их подробнее.

Организационные культуры можно разделить на два вида: сильные и слабые.

Существуют, так называемые «сильные культуры» и «слабые культуры», причем в одной организации могут присутствовать оба типа культур. Как же определить, где сильная культура, а где слабая? Во-первых, это «толщина» культуры, то есть количество участников этой культуры. Во- вторых, степень разделяемости культуры членами организации. В-третьих, ясность приоритетов культуры [26].

У слабых и сильных культур есть определенные признаки, по которым можно определить, какая перед нами культура сильная или слабая.

Сильные культуры – открытые, живые, бесспорные. Они распознаваемы по признаку принятия ценностей, которые находят понимание, одобряются всеми и вынашиваются всеми участниками этой группы [13].

Ценности могут быть представлены как желательными отношениями внутри организации, так и программы того, чего в фирме желают достичь. Гордость за организацию, в которой работает человек, ощущение, что он находится на своем месте и ценен – это очень важно для поддержания мотивации. Сильная культура отличается что, культура общения между работниками является бесспорной.

Сильная культуры определяется, насколько сильно влияет культура на ценности людей, чем мотивы, которые не могут быть связаны с культурой.

Слабой считается организационная культура, если она очень раздроблена и не связана с общими ценностями и убеждениями, существует разность мнений относительно организации, отсутствуют коммуникации. Также компания может страдать, если внутри нее существуют подразделения, которые в конфликте друг с другом, или существуют какие-то неофициальные группы, которые создают напряженную ситуацию [6].

Слабая культура имеет существенные признаки:

1. 
   Отсутствие ясных ценностей и убеждений. То есть, люди не знают, как можно достичь успеха в определённой отрасли, в какой-то сложившейся ситуации или деле. Отсутствуют долгосрочные цели, ставятся только краткосрочные производственные задачи, никто не интересуется, какая философия предприятия вообще существует.
   
2. 
   Есть представление о ценностях и убеждениях, но нет согласованного мнения о правильности убеждений, о важности и действенности. Причем это исходит от отсутствия представлений у руководства компании, что моментально переносится на нижние уровни управления, и на самих работников. Как следствие, неизбежны конфликты и разрозненность.
   
3. 
   Структурные подразделения организации не могут найти общий язык, и в основном присутствуют полярные точки зрения, отсутствует цельная картина единой точки зрения. Например, отдел маркетинга считает, что необходимо сделать определенного вида упаковку, а отдел производства считает эту упаковку нерациональной.
   
4. 
   Руководители не способствуют развитию общего понимания важности определенных действий. Это действует на персонал демотивирующе, так как очень часто руководители принимают противоречащие друг другу решения [9].
   

Внутренняя интеграция и внешняя адаптация – это две важнейшие функции, выполняемые организационной культурой. В рамках каждой функции с помощью организационной культуры решается ряд задач, обеспечивающих интеграцию и адаптацию.

Для обеспечения внутренней интеграции, организационной культурой решаются следующие задачи:

• 
  согласование базовых трактовок и создание общего языка
  
• 
  установление принципов вхождения в группы и исключения из них, установление границ группы
  
• 
  установление принципов наделения властными правами, лишениями этих прав, а также закрепление статусов за участниками
  
• 
  создание норм, которые неформально регулируют отношения между мужчинами и женщинами, между старшими и младшими участниками команды
  
• 
  создание критериев оценки желательного и нежелательного поведения персонала в рамках организации
  

В данном аспекте речь идет о социокультурных, не регламентируемых формальными правилами принципах взаимодействия людей в организации.

Допустим, что установление этих норм и правил может не совпадать с реальным исходом вещей, либо может разниться между отделами или структурными подразделениями.

Формирование и развитие отношений организации с внешней средой и внешняя адаптация может осуществляться через задачи:

1. 
   Создание миссии организации, которая отражает главные ценности организации, являющиеся основным элементом культуры.
   
2. 
   Создание системы целей, которые преследует организация
   
3. 
   Самовыражение организации в окружающем мире
   
4. 
   Определение желательного представления организации во внешнем мире [23].
   

По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из работников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью, дезинтегративная – отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью [6].

Виды культур еще можно классифицировать по содержанию доминирующих ценностей. Подгруппами можно выделить личностно- ориентированную и функционально-ориентированную [19].

По характеристикам организации подвиды разделяются на: иерархическую, клановую, рыночную и адхократическую [7].

Клановая организационная культура представляет собой место работы в дружеской обстановке, люди легко находят общий язык друг с другом, у них масса общего. Организация похожа на большую дружную семью. Руководители воспринимаются коллективом как воспитатели или родители, с большим опытом. Организация существует со своими традициями, ритуалами. Работники преданы душой своему месту. Делается акцент на долгосрочных отношениях работника и организации, текучка кадров в такой организации не приветствуется. Наблюдается высокая ценность сплоченности коллектива, моральному климату внутри организации, а так же развитию отдельного работника как личности. Успешность компании базируется на заботе о людях. Поощряется в такой организации бригадная работа, участие в массовых слушаниях, планерках.

Адхократическая организационная культура характеризуется динамичным предпринимательским и творческим местом работы. Общий успех зависит от работников, которые готовы на личные жертвы и риск. Сущность организации – преданность новаторству и желание экспериментировать. В организации делается акцент на оприходовании новых ресурсов. Успех характеризуется производством новых продуктов и предоставлением новых услуг потребителям. Очень значимо место на рынке товаров и услуг, в идеале такая компания стремится к лидерству по всех проявлениях. Поощряется в такой организации личная инициатива, творческие идеи и свобода мысли.

Иерархическая организационная культура представляет собой структурированное и формализованное место работы. Действия людей в такой организации упорядочены четко сформулированными процедурами. Лидеры в такой организации – рационалисты. Организация строится на формальных правилах и официальной политике. Управление трудовым коллективом обычно сводится к тому, чтобы работник знал, что ему делать в долгосрочной предсказуемой манере [12].

Рыночный тип организационной культуры процветает в организациях, ориентированных на результат. Главная цель такой организации – выполнение задачи, вне зависимости от использованных методов достижения. Люди в такой организации целеустремленные, поддерживается дух соперничества. Лидеры такой компании – твердые руководители и не менее суровые конкуренты. Эти люди требовательны, непоколебимы. Организацию воедино соединяет стремление побеждать, поддержание репутации и успеха компании.

В заключение данной главы хотелось бы выделить, что, не смотря на различные классификации культур, на особенности управления этими культурами, очень многое зависит от кадрового состава, ведь культура организации формируется именно людьми.

Дэвид Новак, считает корпоративную культуру одним из двигателей компании, вот что он описывает после длительного изучения различных компаний: «Корпоративная культура, в которой каждый имеет значение. Мы видели это в Southwest – у них, прежде всего – это вера в людей; в Walmart, где в одном из магазинов мы видели большой плакат, адресованный сотрудникам в одном из магазинов: «Сегодняшний курс акций (пример), завтрашний курс зависит от вас» [17].