Курсовая. Особенности формирования организационной культуры в розничных сетях
 Скачать 265.76 Kb.
|
Рекомендации по формированию организационной культуры сети магазинов табачной продукции «Табачини»3.1. Централизованный подход при формировании организационной культуры в розничной сетиКорпоративная культура – это правила игры внутри компании, нормы, которыми руководствуются сотрудники при межличностном общении и вообще в своей работе. Успешность компании определяется развитием корпоративной культуры. Компания сравнима с человеком, о котором судят по его ценностям и установкам, а по компании судят по развитию корпоративной культуры. Рассмотрим решения для улучшения корпоративной культуры в сети магазинов «Табачини». Во-первых, необходим документ, в котором будут записаны принципы работы компании. Этот документ позволяет решить ряд проблем: Подбор подходящего персонала в команду Адаптация «новичков» в компании, легкое вхождение в трудовой коллектив Создание имиджа успешной компании (это привлекает лучших специалистов) Высокая конкурентоспособность, использование своих преимуществ Осознание работниками своей значимости для компании, снизится текучка кадров Документ должен быть красиво и грамотно оформлен, висеть на видном месте, чтобы все сотрудники могли с ним ознакомиться. Это создаст открытую атмосферу и увеличит уровень доверия сотрудников к сети магазинов. Главные принципы работы Формулировка ценностей, цели, миссии компании – это обязательный элемент, необходимый, прежде всего, самим сотрудникам. Это позволит четко понять, в какую сторону стоит двигаться, к чему стремиться, чего добиваться. А также, что очень важно, в каких сферах новые идеи особенно важны. Сбор информации о своих сотрудниках. Первейший принцип работы любой организации: сотрудник – это человек. А любому человеку приятно внимание. Поздравление с днем рождения, даже просто на словах, с профессиональными и другими праздниками показывает Вашу заинтересованность в человеке. Человек чувствует, что его ценят. Поощрение персонала Поощрять необходимо. Материально ли (премии) или нематериально – в каждом случае следует решать отдельно, но со стороны руководства реакция на успехи сотрудников просто необходима. Во- первых, это мотивирует работников на более результативную деятельность, так как от дополнительных бонусов ещё никто не отказывался. А во-вторых, отношения между руководством и подчиненными заметно улучшаться. Отношение к их ошибкам Предотвратить ошибки получается не всегда. Главное, чтоб из неудачного опыта человек извлек положительный результат. Система штрафов эффективна далеко не всегда. Она скорее настраивает сотрудника против своего руководства, установившего её. Гораздо эффективнее будет разобраться вместе начальнику и подчиненному, почему так случилось, в чем причина ошибки и как не допустить ее во второй раз. Не оказывая на подчиненного давления и не обвиняя его ни в чем. Помните, ошибки случаются у всех. Главное, чтоб они не повторялись. Открытость как главный принцип Открытость и прозрачность отношений и процессов – ценности, которыми необходимо руководствоваться в компании. Чем больше информации будет доступно сотруднику, тем надежнее он будет ощущать себя в компании. Если Вы доверяете сотруднику, то и Вам в ответ будут доверять. Поддержание инициативы Открытость предполагает не только свободный доступ к информации, но и возможность участвовать в её создании, в принятии каких-либо решений. Безусловно, никто не призывает Вас ввести полнейшую демократию, выставлять решение важнейших вопросов бизнеса на суд всего коллектива, но позволить коллективу участвовать в организации собственной Нововведения и самобытность Не бойтесь всего нового. Будьте открытыми. Будьте готовы к изменениям. Воплощайте идеи в реальность. Внутри коллектива всегда должна быть динамика. Не дайте сотрудникам возможности подумать, что компания забыла о них. Однако всё же не забывайте, что ваша компания уникальна. Уникален и коллектив. Выделите самое хорошее, сохраните и оберегайте это. А остальное подвергните реформации. Враг хорошего только лучшее. Корпоративные мероприятия. Пожалуй, наиболее частый способ как-то сплотить коллектив, организовать неформальное общение – проведение корпоративных мероприятий. Только не ограничивайтесь участием сотрудников в нем. Позвольте им активно влиять на ход разработки его и создания. Тогда к Вам, как организатору, будет меньше претензий, а эффект будет гораздо лучше. Менеджмент направлен на управление ресурсами, а самый сложно поддающийся управлению – это человеческий ресурс. Простые и технологичные схемы в этом случае не работают. Учитывая всю сложность человеческих отношений, современный менеджмент ставит перед собой задачу создавать многогранные сложные системы для управления человеческими ресурсами. Персонал организации живет и подчиняется законам, как и любая другая общность. Здесь рождается понятие «корпоративная культура», которая есть в любой организации, хотя персонал может даже об этом не задумываться. Пути формирования организации описаны в таблице 2. Таблица 2 – Пути формирования культуры в организации
По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры сети магазинов табачной продукции было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры. В процессе изучения было выяснено, что в организации преобладает ориентированная на выполнение «задачи» организационная культура. Отсутствуют нормы и ценности, способствующие эффективному достижению целей организации. Для целей формирования и дальнейшего развития организационной культуры сети магазинов «Табачини» предлагается разработать Кодекс организационной культуры. Целью данного документа будет являться формирование норм и ценностей, которые будут способствовать эффективному достижению целей организации. Внедряемый в ближайшем будущем Кодекс организационной культуры будет выполнять функции: Взаимосвязь компании. Эта функция позволит повысить согласованность и взаимопонимание на всех уровнях организации, укрепление взаимопонимания на горизонтальных, вертикальных и диагональных связях сотрудников. Соединяя различные компоненты организации, Кодекс будет снижать неизбежные противоречия: между системным и субъектным уровнями компании; бюрократической и общинной компонентами организации; разными группами интересов организации, руководителями и подчиненными, подразделениями, профессиональными и иными категориями персонала; целями бизнеса и целями сотрудников. Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции). Кодекс декларирует требуемые правила. Нормы же, как было уже отмечено, зачастую бессознательно регулируют деятельность работника, входя в его личную культуру. У правил есть субъект создания (как правило, это руководители предприятия). Ускоренная адаптация новичков и помощь новым сотрудникам «влиться» в трудовой коллектив. На стадии подбора новички будут знакомиться с правилами Кодекса корпоративной культуры. В ходе изучения новые сотрудники будут сопоставлять свои представления о культуре организации, смогут оценить свои ожидания и существующую действительность. Трудности, с которыми может столкнуться сеть магазинов «Табачини» в ходе внедрения Кодекса – это отторжение данного документа как такового. Этот документ может быть воспринят как попытка внедрить что-то новое, что может помешать отлаженной работе и внести разлад в коллектив. А также этот документ может быть не воспринят всерьез, так как многое зависит от того, как внедрить этот документ в организацию так, чтобы он прижился и воспринимался всеми сотрудниками всерьез. Чтобы избежать данных проблем, в процессе составления Кодекса большое количество сотрудников в этом должно быть задействовано. В таком случае коллектив будет знать, что свой вклад они внесли в этот проект и воспринимать его как нечто весомое и значимое. Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща. |