Курсовая. Особенности формирования организационной культуры в розничных сетях

• Название: Особенности формирования организационной культуры в розничных сетях
• Анкор: Курсовая
• Дата: 10.01.2022
• Размер: 265.76 Kb.
• Имя файла: Kursovaya_3.docx
• Тип: Курсовая; #327331
• страница: 6 из 8

2.2. Анализ организационной культуры в сети магазинов

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно- штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации [3].

Организационная структура регулирует:

• 
  разделение задач по отделениям и подразделениям;
  
• 
  их компетентность в решении определенных проблем;
  
• 
  общее взаимодействие этих элементов.
  

Структура управления сетью из 40-ка торговых павильонов табачной продукции не имеет сложных элементов. В сети магазинов табачной продукции подбором персонала и приемом на работу занимается сам руководитель, Иглаков Никита Валерьевич, либо его заместитель. Иерархия управления не сложная, имеет линейную структуру.

Сокращенное фирменное наименование общества: ООО «Автотех». ООО «Автотех» осуществляет свою деятельность на основании Устава. Учредительными документами являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утверждённый ими устав. В учредительных документах содержится информация о размере уставного капитала, о величине долей каждого участника, о внесениях вкладов, об ответственности участников за нарушение правил Устава. Форма собственности общества – частная.

Уставной капитал общества составляет сорок тысяч рублей. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе предметом деятельности общества являются продажа табачной продукции.

Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием на русском языке с реквизитами, общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, зарегистрированные в уставном порядке товарные знаки и товарные марки, и другие средства индивидуализации.

Структурой определяется ответственность работников, их задачи, роли и коммуникации. Организационная структура способствует осуществлению задач управления, позволяет достичь порядка и дисциплины внутри трудового коллектива. Благодаря этому дальнейшие действия организации осуществляются с основными функциями менеджмента: планированием, организацией, мотивацией и контролем.

Решения в организации принимаются в порядке обсуждения и вынесения предложений. Основой для принятия решений является взаимное доверие, работа на единую цель и взаимопонимание. Распределяется работа между сотрудниками согласно характером решаемых проблем, а не должностными инструкциями. Тем не менее, для руководства сети магазинов «Табачини» требуется серьезная работа по подготовке таких решений. Это может обеспечиваться путем расширения участия отдельных единиц трудового коллектива в решении проблем организации. Это можно решить путем обучения персонала, ликвидации функциональной обособленности друг от друга и проведением планерок.

Особенности управления персоналом в сети

Руководитель сети табачных магазинов выполняет функции не только начальника, но и менеджера, т.е. планирует и координирует работу, а также мотивирует работников к эффективному процессу выполнения заданий и приказов. Существует несколько способов мотивации работников. Основными являются внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешнее вознаграждение – это премии, надбавки, льготы. Иными словами, это то, что дарует работнику организация. Внутреннее вознаграждение – это то, что получает работник от самого процесса выполнения работы или задания (ощущение достижения результата, чувство самоуважения, значимость работы). Но самым эффективным оказался способ материального вознаграждения, т.е. посредством премирования. За хорошо выполненное задание работник получает надбавку к зарплате. Работники табачной сети получают зарплату, состоящую из оклада + процент от продаж (продавцы). Оклад продавца составляет 10 000руб., премии и надбавки зачастую имеют большую сумму, чем размер оклада. Информация о том, сколько составляет средняя заработная плата продавца, узнать не удалось, т.к. это является коммерческой тайной и оглашению не подлежит.

Организационная культура имеет свой состав, который представлен на рис. 7.




Рисунок 7 – Состав организационной культуры

Организационная культура предприятия недостаточно хорошо сформирована в предприятии, так как продавцы и директор поддерживают связь очень редко. Большую часть времени продавцы предоставлены сами себе, так как в торговом павильоне работает один человек со сменным графиком.

График устанавливается на договорной основе между продавцами. Один продавец может работать в разные дни месяца в разных точках города, так как специфика работы одинакова в любой табачной лавке.

Выкладка продукции, подсчет кассы, график работы, поставки, ревизии – все это проводится одинаково в разных точках города. Поэтому все продавцы обычно взаимозаменяемы, а также работают много студентов на подработке, что создает дополнительные рабочие места. Как таковая, организационная культура очень слаба.

Существующие проблемы организационной культуры

В процессе изучения деятельности сети магазинов табачной продукции «Табачини» были выявлены отрицательные стороны и подразделены на классы:

1. 
   Проблемы управления торговым персоналом:
   

• 
  нет четкой цели для работников
  
• 
  отсутствует корпоративный кодекс
  
• 
  нет постоянного мониторинга качества работы персонала
  

2. 
   Проблемы в системе вознаграждения
   

• 
  многие не видят смысла своим стараниям
  
• 
  персонал считает, что у организации нет традиций
  

3. 
   Моральный климат в коллективе
   

• 
  атмосфера зачастую бывает напряженная
  

Таким образом, в данной организации преобладает организационная культура, ориентированная на задачу, над культурой, ориентированной на человека. Поэтому, на основании полученных результатов исследования был разработан кодекс организационной культуры для сети магазинов «Табачини», который содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры Табачини. Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия [16].

Кодекс содержит обоснованную систему мер, направленных на развитие организационной культуры и решение выявленных проблем.

Проблемы в управлении торговым персоналом решаются путями:

а) Разработка поставленной цели, например, стать лидером на по продажам табачной продукции в г. Томск.

б) Разработка кодекса корпоративной культуры, способствующего созданию устойчивой сильной организационной культуры.

в) Создание эффективного механизма управления, основанного на системах мотивации труда, стимулирующего к повышению показателей прибыли.

г) Повышение образовательного уровня руководителей в области управления, то есть прохождение повышения квалификации.

2. 
   Проблемы в сфере системы вознаграждения предполагается решить через нематериальное стимулирование.
   

а) льготы и поощрения для работников, проработавших в компании более 5-ти лет.

б) проведение конкурсов, соревнований, создание доски почета, конкурса «работника года», вручение грамот и знаков почета от компании.

в) разработка индивидуальных программ по управлению карьерой, способствование продвижению талантливых работников по карьерной лестнице.

2. 
   Проведение пресс-конференций по причинам конфликтных ситуаций внутри коллектива, обсуждение, рекомендации и распоряжения для устранения конфликтных ситуаций.
   

Все эти меры в дальнейшем окажут положительный эффект для организационной культуры, поспособствуют созданию новых положительных традиций, повышению эффективности показателей прибыли. Атмосфера доверия работников к руководству, компетентность менеджеров, теплый разряженный моральный климат внутри коллектива – и это далеко не все положительные влияния мер по усилению корпоративной культуры внутри организации. И, как следствие, предотвращение конфликтных ситуаций мирным путем.