Стратегический менеджмент. Особенности управления фирмой в условиях стратегических возмущений
 Скачать 150.96 Kb.
|
|
Автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования Сибирский институт бизнеса и информационных технологий WWW.SIBIT.SANO.RU Выполнение письменного задания По дисциплине: Стратегический менеджмент На тему: Особенности управления фирмой в условиях стратегических возмущений Выполнил: Студент (4) курса, (ГМН-117(4)) группы Мальцев Александр Викторович ___________________ Дата _18.01.2021г___ Подпись  Железногорск-Илимский 2021 Содержание Введение…………………………………………………………………………….3 Глава1. Управление в условиях стратегических возмущений как вид стратегического менеджмента …………………………………………………5 Глава2. Основные подходы к управлению в условиях стратегических возмущений…….................................................................................................8 Глава3. Управление человеческими ресурсами в фирме в условиях стратегических возмущений………………….…………………………………10 Заключение…………………………………………………………………….…13 Список использованной литературы ………………………………………..15 Введение Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности совершенно недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление. Суть стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует чёткое, так называемое «формальное», стратегическое планирование, с другой стороны, — структура управления фирмой, системы и механизмы взаимодействия её отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создание управленческого инструментария для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента не есть результат лишь эволюции теории и методов управления. Их возникновение вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменения характера внешней и внутренней сред деятельности фирм. Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента. Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. И в то же время, есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления, что очень важно в условиях развивающегося кризиса экономики. Построение системы стратегического управления неразрывно связано с совершенствованием её организационной структуры. Структуры создаются для более мобильного управления организацией под конкретные стратегические цели. Построение структуры начинается, как и построение стратегического плана, с анализа внешней и внутренней сред. В широком смысле задача построения структуры организации состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает стратегическим целям и задачам организации, а также воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией стратегических целей, проектирование структуры должно основываться на стратегических планах организации. Хотя структура организации и базируется на её стратегии, она не является самой стратегией. Это можно объяснить тем, что с течением времени стратегии меняются, а это, в свою очередь, требует изменения в организационных структурах и, в целом, в эффективном организационном развитии фирмы. Глава . 1 Управление в условиях стратегических возмущений как вид стратегического менеджмента Стратегическое управление - это управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.1 Предметом стратегического управления являются: проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации; проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме; проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми2. В реальной жизни некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались, и превращаются в условия стратегических возмущений. Это означает, что: • проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям; • она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации; • неумение принять адекватные контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей; • контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в организации порядок действий этого не позволяет. Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация, которую нужно освоить и изучить, идет потоком. Организации угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознается в организации настолько глубоко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегических возмущений теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Управляющие низших звеньев, оказавшись без указаний к действию, начинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху. Наконец, заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной работы – производства, сбыта, распределения. Если организация предполагает, что уровень внешней нестабильности для нее может приблизиться к значению 5, она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегических возмущениях. Характерные черты этой системы, показанные на рисунке 1.1, состоят в следующем. 3 1. В условиях стратегических возмущений включается коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.  2. На время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности руководства: одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации; другая – ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья – занимается принятием чрезвычайных мер. 3. Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть оперативных групп: а) руководители и члены оперативных групп, не взирая, на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не планирования; б) связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме звезды, напрямую; в) группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление; г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках в рамках общей стратегии. 4. Оперативные группы и связи между ними формируются заранее и проходят испытания. Там заранее может быть организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая – в области технологий, третья – в области политики и так далее. При этом оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом. 5. Связи проходят испытания в не кризисных условиях, причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно. Перекрещивающиеся на рисунке 1.1 линии показывают, насколько те или иные свойства системы менеджмента соответствуют задачам и проблемам, возникающим в условиях стратегических возмущений. За очень редкими исключениями организации не располагают и даже не готовят для себя формальные системы управления в условиях стратегических возмущений. Основные черты системы, описанной выше, соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач в организациях. Это алгоритм действий, которые следует предпринимать в условиях возмущений, и одновременно предположение, что организациям, работающим на уровне неопределенности порядка, должны использовать системы управления в условиях стратегических возмущений, подобные описанной выше. Таким образом, при возникновении непредвиденной ситуации на предприятии необходимо скооперировать персонал таким образом, чтобы в кратчайшие сроки стабилизировать ситуацию, не допустить лишних экономических потерь, и принять меры, к недопущению подобной ситуации в будущем. Глава 2. Основные подходы к управлению в условиях стратегических возмущений По мере нарастания непредсказуемости внешней среды передовые организации разрабатывали все более сложные и быстродействующие системы управления в новых условиях. Однако наряду с этим управляющие многих других организаций и ряд ученых предложили противоположное решение: упростить, уменьшить период долгосрочного планирования, отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта.4 По моему мнению, оба подхода заслуживают внимания. Успешно противостоять среде можно в том случае, если сложность и быстрота принятия решений в организации соответствуют сложности и быстроте происходящих изменений. Организация ничего не добьется упрощенными или слишком сложными решениями. Таким образом, для того чтобы справляться со всеми более сложными проблемами своего окружения, менеджменту нужно строить все более сложные системы. Однако, изучая принципы управленческого поведения, лауреат Нобелевской премии Г. Саймон сделал вывод о том, что как отдельные люди, так и целые организации не могут справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень (концепция ограниченной рациональности), не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ни осуществлять рациональную стратегию организации.5 В наши дни многое говорит о том, что сложность общества превысила меру понимания тех, кто отвечает за руководство им, а масштабы и сложность деятельности некоторых организаций уже превзошли все возможности управляющих. Таким образом, для разрешения конфликта между потребностью во все большей сложности, которую диктует необходимое разнообразие, и необходимостью в простоте, вытекающей из ограниченной рациональности, необходимо уменьшение сложности, как на уровне организации, так и на уровне общества. Однако это вовсе не означает, что сложным задачам соответствуют упрощенные решения. Следовательно, если руководство не хочет усложнять управленческие системы организации до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции, покинув нестабильные сферы деятельности. Итак, к настоящему времени наиболее разработанными для практического применения на предприятии являются такие методы стратегического управления, как: управление посредством выбора стратегических позиций; управление на основе ранжирования стратегических задач (планирование своевременных решений); управление по слабым и сильным сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей; управление стратегическим набором; управление стратегическими задачами; управление в условиях спонтанных изменений. Глава 3. Управление человеческими ресурсами в фирме в условиях стратегических возмущений В периоды стратегических возмущений и каких-либо внешних факторов, которые могут провоцировать внутренние кризисы, особенно актуально для руководителя проводить эффективную работу по управлению персоналом. Прежде всего, в условиях неопределенности, необходимо выработать системный подход для управления человеческими ресурсами. Начинается такое управление с постановки стратегических, а далее – тактических, целей организации. Данные цели должен разделять как управленцы, таки персонал предприятия, а потому необходимо использование практики коллективной выработки целей. В качестве методов данной практики можно принять обсуждение в команде перспектив развития организации, возможных путей выхода из кризиса, производить обратную связь с персоналом, грамотно распределять цели и обязанности и устанавливать дедлайны выполнения задач.6 Как уже было сказано, в периоды кризисов, немаловажна обратная связь с персоналом: насколько реальными кажутся персоналу задачи и сроки выполнения, каким работники представляют результат, чего больше опасаются работники, чего может не хватить ля выполнения данной работы (опыта, квалификации, времени, средств и т.д.)? Только благодаря постоянному мониторингу данных вопросов руководитель может создать общий взгляд на положение дел в организации. До этого речь велась о персонале в целом, тогда как для руководителя также важно не забывать, что за этим слово стоят отдельные люди, индивиды, личные цели которых могут разниться, а, следовательно, каждый требует индивидуальный подход. Для упрощения всего разнообразия целей принято выделять три большие группы потребностей, их формирующих:7 материальные потребности; цели: материальные блага, высокая зарплата, стабильность, уверенность в будущем; социальные потребности; цель: общность в организации, социальная удовлетворенность, уважение, престиж, принадлежность организации; духовные потребности; цель: самовыражение, самостоятельность. Все цели работников предприятия составляет особый «дух коллектива», которые необходимо руководителю знать и понимать, чтобы разговаривать в персоналом на их языке и манипулировать значимыми для людей целями. Допустим, в компании для персонала самым главным являются материальные цели, а не стремление к саморазвитию и социальной значимости. Наиболее эффективной мерой будет введение новой схемы оплаты труда, ______________________ 6 Арутюнов Ю.А. Антикризисное управление. М.: Юнити-Дана, 2012. 416 с. 7 Болотова А.К., Мартынова А.В. Прикладная психология в бизнес-организациях: методы фасилитации. М.: Издательский дом Высшей школы экономики, 2013. 317 с. зависимой от результата деятельности работника, тогда как делегирование полномочий и ответственности оставить на второй этап инновации. Напротив, среди персонала, страдающего болезнью «быстрого роста», для работников, ценящих самостоятельность и творческое начало, важным будет введение более демократичной и гибкой системы управления. Таким работникам важно дать возможность для самореализации инициативности и творчества. Уже после этого разрабатываются новые системы оплаты труда и организационная структура. Выходом из кризисной ситуации может стать инновация. Для этого необходимо, чтобы в организации создалась атмосфера, способствующая творческой и инновационной деятельности. Обоснованность средств, для проведения инноваций должна быть согласована в команде, особенно это актуально, когда компания для достижения целей прибегает к нетрадиционным источникам финансирования. Главным аргументом руководителя здесь станет экономическая выгодность проектов. Очень важно, чтобы в коллективе появилась уверенность, что он сам является творцом своей организации, и этот деятельный оптимистичный настрой отразится на всех сферах жизни предприятия, в том числе и на производственной.8 Следующий шаг в антикризисном управлении принятие определенной модели организации. Для этого нужно утвердить принципы организационного строения, модель координации работников и отделов, распределение ролей и ответственности внутри организационной структуры, закрепленные в должностной инструкции. В качестве системы управления человеческими ресурсами во времена стратегических возмущений будет эффективно принять гибкую систему управления персоналом. Данная модель позволит увеличить динамичность организации: позволит каждому работнику внести вклад в работе над конкретной проблемой. Такая система управления подразумевает создание творческих групп, которые существуют для решения конкретной задачи, по окончании которой структурная единица расформировывается, а ее члены включаются в состав других творческих коллективов.9 Для эффективного управления такими структурными единицами должны быть выполнены следующие условия: конкретность цели, четкая формировка задач и границ ответственности для каждого члена творческой группы, прописанные условия внутригрупповых взаимодействий, модели оценки эффективности работы и методов поощрения. Каждая творческая группа внутри представляет собой мини-организацию, с личной ответственностью и самоуправлением, т.е. вместе с задачами такой группе делегируются и полномочия для их решения. _______________________ 8 Щедровицкий Г.П. Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. М.: Издательство Студии Артемия Лебедева, 2014. 465 с. 9 Арутюнов Ю.А. Антикризисное управление. М.: Юнити-Дана, 2012. 416 с. Таким образом, одним из решающих факторов для выхода из кризиса, как внутреннего, так и заимствованного извне, становится эффективное управление персоналом в условиях стратегических возмущений. Проблемой является системный анализ всех аспектов организационной структуры: для каждой организации должен быть разработана собственная модель методов и приемов к решению проблемы управления человеческими ресурсами в условиях стратегических возмущений. Заключение В ходе проделанной работе в первой главе мы видим, что самые большие трудности возникают при сочетании определенных факторов, а прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация, которую нужно освоить и изучить, идет потоком. Организации угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознается в организации настолько глубоко, что возникает угроза всеобщей паники и рассмотрены теоретические аспекты внедрения процесса управления в условиях стратегических неожиданностей. Их основные методы и подходы в условиях Российской экономике. Во второй главе при основных подходах к управлению в условиях стратегических возмущений Г. Саймон сделал вывод о том, что как отдельные люди, так и целые организации не могут справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень (концепция ограниченной рациональности), не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ни осуществлять рациональную стратегию организации.6 В наши дни многое говорит о том, что сложность общества превысила меру понимания тех, кто отвечает за руководство им, а масштабы и сложность деятельности некоторых организаций уже превзошли все возможности управляющих. Таким образом, для разрешения конфликта между потребностью во все большей сложности, которую диктует необходимое разнообразие, и необходимостью в простоте, вытекающей из ограниченной рациональности, необходимо уменьшение сложности, как на уровне организации, так и на уровне общества. Однако это вовсе не означает, что сложным задачам соответствуют упрощенные решения. В третьей главе рассмотрен процесс в периоды стратегических возмущений и каких-либо внешних факторов, которые могут провоцировать внутренние кризисы, особенно актуально для руководителя проводить эффективную работу по управлению персоналом. Прежде всего, в условиях неопределенности, необходимо выработать системный подход для управления человеческими ресурсами. Начинается такое управление с постановки стратегических, а далее – тактических, целей организации. Данные цели должен разделять как управленцы, таки персонал предприятия, а потому необходимо использование практики коллективной выработки целей. В качестве методов данной практики можно принять обсуждение в команде перспектив развития организации, возможных путей выхода из кризиса, производить обратную связь с персоналом, грамотно распределять цели и обязанности и устанавливать дедлайны выполнения задач. Как уже было сказано, в периоды кризисов, немаловажна обратная связь с персоналом: насколько реальными кажутся персоналу задачи и сроки выполнения, каким работники представляют результат, чего больше опасаются работники, чего может не хватить ля выполнения данной работы (опыта, квалификации, времени, средств и т.д.)? Только благодаря постоянному мониторингу данных вопросов руководитель может создать общий взгляд на положение дел в организации. Таким образом, одним из решающих факторов для выхода из кризиса, как внутреннего, так и заимствованного извне, становится эффективное управление персоналом в условиях стратегических возмущений. Проблемой является системный анализ всех аспектов организационной структуры: для каждой организации должен быть разработана собственная модель методов и приемов к решению проблемы управления человеческими ресурсами в условиях стратегических возмущений. Библиографический список Арутюнов Ю.А. Антикризисное управление. М.: Юнити-Дана, 2012. 416 с. Ансофф, И. Стратегическое управление / И.Ансофф// Пер. с англ. М.: Экономика, 2011. С. 20-30. Болотова А.К., Мартынова А.В. Прикладная психология в бизнес-организациях: методы фасилитации. М.: Издательский дом Высшей школы экономики, 2013. 317 с. Беме, Г. Как руководить людьми/ Г.Берме, Р.Хен//. практика менеджмента на предприятии. Бад-Гарцбург, 2012. С. 30-35. Виханский, О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс./ О.С.Вихранский, А.И. Наумов//. М.: Экономика, 2009. С. 22-33. Волгин, Н. А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем./Н.А.Волгин - М.: Экономика, 2010. с 15. Герчикова, И. Н. Менеджмент./И.Н.Герчикова // М.: Банки и биржи, 2011. С. 12-17. Горохова, К. Г. "Государство благосостояния"/К.Г. Горохова//.: шведская модель. М.: Знание, 2011. С. 88-92. Дмитренко, Г. А. Стратегический менеджмент./Г.А. Дмитренко// - К.: МАУП, 2010. С. 88-89. Зайцев, Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент/ Л.Г.Зайцев, М.И. Соколова//: Учебник. М.: Экономистъ, 2009. С. 99-105. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. М.: ДеКа, 2010. С. 55-59. Коренной, А. А. Курс инновационного менеджмента./А.А. Коренной, В.И. Карпов// К.: Либра, 2010. С. 44-46. Лебедева, И. П. Японские корпорации: стратегия развития./ И.П.Лебедева// М.: Экономика, 2011. С. 12-13. Локминов, А. Н. Стратегический менеджмент/ А.Н.Локминов//: Учеб. Пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. С. 11-18. Турусин, Ю. Д., Ляпина С. Стратегический менеджмент/ Ю.Д. Турусин, С.Ю.Ляпина, Н.Г. Шаламова: Учеб. Пособие. М: ИНФРА-М, 2010. С. 149-155. Фатхудинов, Р. А. Стратегический менеджмент/Р.А. Фатхудинов//: Учебник - 4-е изд., перераб. и перераб и доп. М.: Дело, 2010. С. 149-156. Щёкин, Г. В. Основы кадрового менеджмента/Г.В.Щёкин: Учебник. 3-е изд., пе-рераб. и доп. К.: МАУП, 2010. С. 178-189. Щедровицкий Г.П. Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. М.: Издательство Студии Артемия Лебедева, 2014. 465 с. Яккока, Л. Карьера менеджера/Л.Яккока//: Пер. с англ. М.: Прогресс, 2010. С. 12-14. Друкер, П. Управление, нацеленное на результаты/ П.Друкер //: Пер. с англ. М.: Экономика, 2010.–С.66-69. Грейсон, Д. Американский менеджмент на пороге XXI века/ Д.Грейсон//: Пер. с англ. М.: Экономика, 2013. С. 15-18. Монден, Я. Методы эффективного управления/Я. Монден//: Пер. с англ. М.: Экономика, 2009. С. 14-15. Саймон, Г. Менеджмент в организациях./Г.Саймон//..: М "Экономика", 2012. С. 32-36 Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент./А.А. Томпсон, А//. Стрикленд - М.: Банки и биржи, 2010. С. 150-155. 1 Волгин, Н. А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем./Н.А.Волгин - М.: Экономика, 2010. с 15. 2 Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент./А.А. Томпсон, А. Стрикленд - М.: Банки и биржи, 2010. с 8 3 Волгин, Н. А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем./Н.А.Волгин - М.: Экономика, 2010 стр. 30 4 Фатхудинов, Р. А. Стратегический менеджмент/Р.А. Фатхудинов: Учебник - 4-е изд., перераб. и перераб и доп. - М.: Дело, 2010. стр 150 5 Саймон, Г. Менеджмент в организациях./Г.Саймон..: М "Экономика", 2012 с 25 6 |