Анализ_стратегии_Zara-15_04_2015. От king Joffrey
 Скачать 271.14 Kb.
|
|
Информирование через Интернет; Компания публикует на своем сайте все наиболее значимые сообщения и материалы, в необходимых случаях выпускает для распространения брошюры и буклеты; Реклама новых коллекций и отдельных моделей Zara в глянцевых журналах «Cosmopolitan», «Voque», «Glamour»; Группой Indetex выпускается ежеквартальный журнал «IN», в котором потребитель может получить всю интересующую информацию о брендах данной компании, в том числе об исследуемом бренде Zara ; 1.3 Финансовый потенциал организации Таблица 1 Финансовые показатели компании Zara 1 2 3 4 5 6 1.5180 1,4589 0,3420 0,5198 220.5988 1,2371 Финансовый потенциал организации (ФПО) – это отношения, возникающие в организации по поводу достижения максимально возможного финансового результата при условии: - наличия собственного капитала, достаточного для выполнения условий ликвидности и финансовой устойчивости; - возможности привлечения капитала в объеме, необходимом для реализации эффективных инвестиционных проектов; - рентабельности вложенного капитала; - наличия эффективной системы управления финансами, обеспечивающей прозрачность текущего и будущего финансового состояния. Для оценки финансового потенциала компании Zara рассчитаем следующие показатели: 1.Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидности активов, показывая, сколько рублей текущих активов предприятия приходится на один рубль текущих обязательств. В мировой практике значение этого показателя считается нормальным от 1.5 до 2.5, в зависимости от отрасли. В данном случает, коэффициенттекущей ликвидности компании Zara считается нормальным, значит, у компании есть возможность своими силами покрыть обязательства. 2.Коэффициент быстрой ликвидности- финансовый коэффициент, равный отношению высоколиквидных текущих активов к краткосрочным обязательствам (текущим пассивам) Нормальным считается значение коэффициента не менее 1. Коэффициент быстрой ликвидности компании Zara больше 1, значит компания способна погасить свои текущие обязательства в случае возникновения сложностей с реализацией продукции. 3.Суммарные обязательства к суммарным активам. Демонстрирует, какая доля активов предприятия финансируется за счет займов. Рекомендуемые значения: 0.2 - 0.5. Данный коэффициент у компании Zara является нормальным. 4.Суммарные обязательства к собственному капиталу. Отношение кредитных и собственных источников финансирования. Рекомендуемые значения: 0.25 - 1. Коэффициент компании Zara меньше 1, однако известно, что данный показатель имеют тенденцию к росту. Это плохо, так как в компании появляется все больше кредитных средств. 5.Коэффициент покрытия процентов. Характеризует степень защищенности кредиторов от невыплаты процентов за предоставленный кредит и демонстрирует: сколько раз в течение отчетного периода компания заработала средства для выплаты процентов по займам.. Рекомендуемые значения: > 1. Компания 220 раз заработала средства для выплаты процентов по займам. 6. Коэффициент оборачиваемости активов Характеризует эффективность использования компанией всех имеющихся в распоряжении ресурсов, независимо от источников их привлечения. Данный коэффициент показывает сколько раз за год совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли. Этот коэффициент также сильно варьируется в зависимости от отрасли. Все рассчитанные показатели находятся в рамках рекомендуемых значений, что говорит об устойчивом финансовом положение компании. 1.4 Используемая технология Успех компаниискрывается в технологии построения производства, а именно, в производственно- логистической цепочке. Цепочка эта позволяет провести процесс от создания нового дизайна одежды до ее доставки в розничный магазин в течение буквально двух недель. Более того, каждый магазин регулярно составляет специальные сводки, куда заносит пожелания всех покупателей по фасонам, расцветкам и так далее. В случае, если какая-то вещь продается очень плохо, известие об этом незамедлительно передается в центральный офис, и производство этой вещи останавливается. Иными словами, Inditex создал механизм чрезвычайно быстрого и эффективного реагирования на изменения покупательских предпочтений. Inditex использует станки с программным управлением. Все поставки тканей на производство также автоматизированы. Все сделано таким образом, чтобы избежать какого-либо скопления материалов и / или готовых вещей. Помимо этого, станки очень функциональны и могут быть перенастроены на производство вещей другого дизайна за очень небольшое время. [17] Центральный офис в Ла-Корунье состоит из трех огромных стеклянных залов - по одному на каждое подразделение, в которых бок о бок работают дизайнеры, маркетологи, администраторы, занятые планированием и доставкой. Деловые отношения здесь носят, как правило, неформальный характер. Никто не мешает дизайнеру обменяться набросками с коллегой, сидящим в соседнем зале, маркетологи находятся на связи с директорами магазинов или выступают в роли экспертов, оценивая новые модели и фасоны. В разных концах залов установлены большие круглые столы, за которыми можно провести спонтанное совещание, обменяться мнениями, определить цену нового продукта или договориться о поставке сырья. Запуском любой новинки занимаются импровизированные многофункциональные команды, которые самостоятельно принимают все решения, связанные с производством и продажами, и могут организовать весь процесс в течение нескольких часов. Производственная системакомпьютеризирована, все поставки материи на швейные предприятия осуществляются по принципу «точно в срок», а швейные станки с программным управлением могут быть перенастроены в считанные минуты. Происходит постоянное совершенствование работы менеджмента в плане качества и модернизации продукции. Готовые изделия проходят проверку качества и направляются в один из двух дистрибуционных центров компании - в Ла-Корунье или Сарагосе. Площадь этих комплексов составляет около 500 тыс. кв. м. В них установлено уникальное сортировочное оборудование, подобное тому, которое имеется на объектах компаний, занятых срочной доставкой посылок. Система каждого дистрибутивного центра в автоматическом режиме сортирует до 40 тыс. отправлений в час, затем партии товара на грузовиках и самолетах развозят по местам назначения. Дистрибуционный центр осуществляет предпродажную подготовку, крепит ценники. Исключительное значение придается и быстроте доставки. Готовый товар доставляется из швейного центра грузовиками в магазины Европы и самолетами - во все остальные. Для магазинов Zara компания всегда подыскивает самые оживленные улицы городских центров. Вместо рекламы практически все эти средства идут на оформление витрин. В центральном офисе компании в Ла-Корунье есть целый отдел, занимающийся исключительно дизайном витрин. Удачные решения, одобренные руководством, рассылают по магазинам, которые приводят свои витрины в соответствие с представленными проектами. Постоянно обновляющиеся витрины, на которых выставлены новинки, - отличный способ привлечь посетителей, как постоянных, отслеживающих изменения ассортимента, так и новичков, которых могут заинтересовать те или иные вещи. [21] 1.5 Персонал организации Рассмотрим структуру персонала на примере трех магазинов города Уфа( Торговые центры "Мега" , "Июнь" , "Планета") Таблица 2 Структурная характеристика персонала Категории персонала Величина характеристики абсолютная относительная Административно-управленческийперсонал, Менеджер магазина Менеджеры отделов Ассистент менеджера 18 2 7 9 11,5 Основные рабочие Старший продавец Старший кассир Координаторы Ответстенные за склад Продавцы-консультанты Кассиры 113 8 9 9 3 54 30 72,4 Вспомогательные рабочие Служба охраны 15 9,6 Младший обслуживающий персонал Клининговая служба 10 6,4 Итого 156 100 Можно сделать вывод, что наибольший процент персонала задействован в основной работе (72,4%) Таблица 3 Средний возраст персонала организации Административно-управленческий Основные рабочие Вспомогательные рабочие Младший обслуживающий персонал 25 22 35 37 Итак, возрастной диапазон персонала варьируется от 22 до 37 лет. Таблица 4 Соотношение мужчин и женщин Персонал Мужчины Женщины Административ. управленческий персонал, 2 16 Менеджер магазина 0 2 Менеджеры отделов 0 7 Ассистент менеджера 2 7 Основные рабочие 38 75 Старший продавец 3 5 Старший кассир 4 5 Координаторы 1 8 Ответственные за склад 1 2 Продавцы-консультанты 19 35 Кассиры 10 20 Вспомогательные рабочие 13 2 Служба охраны 13 2 Младший обслуживающий персонал 3 7 Клининговая служба 3 7 Итого 56 100 В % 36% 64% Динамика гендерного состава магазина ЗАРА показывает сохраняющееся превосходство числа женщин над числом мужчин . Среднее соотношение : 36% к 64%. На наш взгляд, данное соотношение является оптимальным для такого магазин Подготовка и обучение кадров. При приеме на работу претендент должен пройти двухуровневое собеседование- сначала со старшим продавцом, затем с менеджером магазина. При устройстве на работу, новичку выдается обучающий материал. Для каждого новичка назначается тренер, который на протяжении 3-х недель проводит обучение. Спустя 3 недели проводится первичная аттестация. Также аттестации проводятся каждые 2 месяца. Проведем анализ системы морального и материального поощрения сотрудников .Прямое материальное стимулированиеперсонала (заработная плата) состоит из следующих компонентов: · Тариф/оклады · Доплаты, предусмотренные трудовым законодательством Российской Федерации Основные принципы формирования каждой части заработной платы: · Тариф /оклады (постоянная часть заработной платы) - определяется для руководителей, специалистов и служащих в индивидуальном порядке руководством организации. · Выплаты, предусмотренные законодательством - различные надбавки и доплаты, предусмотренные законодательством о труде (за работу в ночное время, выходные и праздничные дни и т.д.). · Премия по результатам работы магазина - начисляется всем сотрудникам ежемесячно и фиксировано, независимо от выполнения плана. Система косвенного материального стимулирования (социального стимулирования) включает льготы, предоставляемые на основании Коллективного договора, а также дополнительные льготы, не включенные в Коллективный договор (материальная помощь отдельным категориям сотрудников, доставка с места работы за работу магазина в сверхурочное время и т.д.) Система косвенного материального стимулирования включает различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций. Часть льгот и компенсаций предоставляется в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации (например, обязательное медицинское и социальное страхование и др.). В настоящее время на предприятии применяются следующие методы морального стимулирования: - поощрения руководства (устные и письменные благодарности); - дисциплинарные взыскания руководства (устные и письменные); Кроме того, важной составляющей формирования общественного мнения в целях повышения трудовой мотивации персонала является кадровая политика предприятия, которая отражена в следующих регламентирующих документах ЗАО "ЗАРА СНГ": - Коллективный договор; - Правила внутреннего трудового распорядка; - Трудовой договор. Премиальная часть заработанной платы составляет в среднем около 15% - это ничтожно мизерная доля в заработанной плате. Причемпремиальная часть всегда одинаковая, она не зависит от прибыли предприятия и от выработки каждого работника по отдельности Из методов стимулирующего характера на предприятии используется только начисления стимулирующего характера: -за работу в ночное время; -доплата за сверхурочные; -доплата за работу в праздники. 1.6.Менеджмент организации Высшим органом управления общества является собрание учредителей. Оно регулярно собирается один раз в год для утверждения бухгалтерской отчетности, отчета генерального директора, распределения чистой прибыли, выборов исполнительного органа, решения стратегических вопросов деятельности общества. Оперативной деятельностью общества руководит единоличный исполнительный орган - генеральный директор. На примере магазина рассмотрим менеджмент компании. В магазине иерархическая система управления. (Приложение 4) Менеджер магазина, ассистент-менеджера, старший кассир, старший продавец, продавец-кассир. Менеджер магазина: 1. Обеспечивает соблюдение обязательных с учетом профиля и специализации деятельности предприятия розничной торговли требований, установленных для предприятия в государственных стандартах, санитарных, противопожарных правилах и других нормативных документах. 2. Доводит до сведения покупателей информацию о товарах и иной информации, способствующей правильному выбору товара покупателем. 3. Создает надлежащие условия торгового обслуживания, а также возможность правильного выбора товаров покупателями. 4. Организовывает, планирует и координирует деятельность предприятия розничной торговли. 5. Осуществляет контроль за рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов. 6. Анализирует результаты продаж и качества обслуживания покупателей. 7. Делает заказ товара. 8. Проводит собеседование с кандидатами. 9. Руководит работниками. Ассистент менеджера: Заместитель менеджера магазина, совмещает обязанности менеджера и помогает ему в управлении магазином.Старший кассир: 1. Обслуживание покупателей: предложение и показ товаров, демонстрацию их в действии, помощь в выборе товаров. 2. Контроль за своевременным пополнением зала, координация, 3. Чистотой и порядком на рабочем месте. 3. Обслуживание клиента на кассе. 4. Сбор и отправка кассовой отчетности Старший продавец, продавец-кассир: Выполняют все задачи в магазине, главная обязанность - уделять внимание покупателю. Итак, , мы рассмотрели деятельность компании, разобрали финансовый потенциал и менеджмент компании Zara, рассмотрели используемую технологию и маркетинговую деятельность, теперь можем перейти к стратегическому анализу внешней среды. 2.Стратегический анализ внешней среды компании ZARA 2.1 Общая характеристика отрасли Рынок одежды в РФ (Fashion-ритейл) остается одним из наиболее привлекательных отраслевых направлений для развития современных форматов торговли. Ежегодные темпы роста рынка одежды составляют 8-10% , что почти в 2 раза выше среднего роста оборота розничной торговли (4-6% в год) [18] Ситуация на мировом рынке одежды стабильная. За последние три года его объем увеличивался на 4% ежегодно. На основе данных экспертного анализа к 2020 году объем рынка одежды вырастет почти в 1,4 раза, по сравнению с 2014 годом. Также ожидается структурное изменение: значительно увеличатся доли Китая и Индии, вырастет доля Бразилии. К 2020 г. объем рынка Китая может превысить величину объема рынка США. При этом на рынках одежды в других развитых странах не будет наблюдаться значительных темпов роста, так как они не обладают высоким потенциалом роста в силу своей перенасыщенности. К 2020 году объем рынка одежды Китая вырастет в 2 раза рынок США- более, чем на 21,4%, Индии - увеличится в 2.5 раза, а рынок одежды Великобритании вырастет лишь на 7,1%. При всем этом в тренде будет функциональная и экологичная одежда. [20] Российский рынок одежды, хотя и является относительно молодым по сравнению с американским иевропейскими рынками, уже пережил несколько ключевых стадий в своем развитии. Наиболее переломные моменты пришлись на время экономических кризисов 1998 года и 2008 года, вызвавших появление и закрепление в отрасли новых моделей ведения бизнеса и определенной специфики потребительского поведения. Фаза наиболее активного роста пришлась на период восстановления экономики после кризиса 1998 года, когда, благодаря повышению уровня благосостояния населения, подъем испытывали все без исключения потребительские рынки. Период 2000-2007 года можно определить как время формирования розничного рынка по европейскому образцу, что характеризовалось масштабным выходом иностранных игроков. При этом на начальном этапе из за низкого уровня конкуренции вследствие слабой развитости розницы даже в крупных региональных центрах спрос находили не только международные признанные марки как Inditex и Mango, но и малоизвестные в других странах, а зачастую и вовсе создававшиеся исключительно под российский рынок - Caterina Leman, Woolstreat Sela. В настоящее время российский розничный рынок одежды находится на этапе развития. Одним из основных аспектов, свидетельствующим об этом, является его темп роста, который, по разным оценкам, в последние два года составлял в среднем 20–25%. [19] Оборот розничной торговли в России за 2013 год составил 23 трлн 668,4 млрд рублей .[12] Совокупный стоимостной объем рынка одежды обуви и аксессуаров в 2013 году составил 57 млрд долларов, что на 7 млрд больше 2012 года. Причем на долю одежды приходится около 60 % , обуви 36 %, аксессуаров примерно 4% [13] По данным ФТС, в апреле 2014 г. относительно апреля 2013 г. импорт текстильных изделий и обуви из стран дальнего зарубежья сократился на 9%. В частности, закупки обуви уменьшились на 19,3%. Показатель импорта трикотажной одежды снизился на 8,3%, готовых текстильных изделий – на 5,0%, текстильной одежды – на 3,9%. 2.2. Оценка неконкурентных факторов внешней среды Целью данного параграфаявляется определение влияния неконкурентных факторов внешней среды на деятельность организации. Начнём проводить оценку неконкурентных факторов внешней среды с помощью PEST(STEP)- анализа. PEST- анализ – это анализ политико-правовых, экономических, социально-культурных и технологических факторов. Для более удобного анализа, составим таблицу, в которой изложим факторы и их краткое описание. Таблица 5 REST- анализ компании Zarа №п/п Политико-правовые Р S №п/п Экономические E T 1 Изменения в законодательстве 1 Инфляция 2 Усиление политического лобби российских розничных сетей 2 Уход с рынка мелких компаний 3 Изменение ситуации на международной арене 3 Динамика курса валют Сценарий 1. Изменения в законодательной базе меняют условия работы в данной сфере, более существенно влияют изменения в налогообложении и в получение разрешительных документов. Сценарий 1.Из-за повышения цен на материалы и производство, повышается цена на конечный товар, что приводит к снижению спроса. Сценарий 2 . Создание преференций российским розничным сетям затруднят деятельности компании на российском рынке. Сценарий 2. Уход с рынка мелких компаний сокращают рынок и увеличивают количество конечных потребителей Сценарий 3. Нестабильная мировая политическая обстановка, возможность "железного занавеса" , санкции могут нанести серьезный ущерб компании. Сценарий 3. Изменения динамики курса валют уменьшат прибыль компании ,так как из за роста курса валют увеличивается цена на товар, а спрос снижается. №п/п Социально-культурные №п/п Технологические 1 Снижение доходов населения 1 Внедрение новых технологий товара 2 Демографические показатели 2 Разработка нового сырья 3 Мода 3 Инновация оборудования Сценарий 1. Снижение доходов населения уменьшают спрос на одежду компании, так как онарассчитана на д людей с достатком выше среднего Сценарий 1. Технологические достижения создают Компании дополнительную конкуренцию со стороны других розничных сетей. Сценарий 2. Старение населения приведет к снижению спроса на продукцию компании Сценарий 2 . Разработка нового материала приведет к снижению затрат на производство Сценарий 3 Изменение вкусов и предпочтений очень сильно влияют на спрос покупателей. Сценарий 3 Инновация оборудования сделает процесс производства одежды более быстрым и качественным. Факторы микросреды, или ближнего окружения, также способны оказывать существенное влияние на эффективность функционирования организаций. СМИ. Так как компания Zara известна во всем мире, СМИ имеют большое значение для компании. Средства массовой информации в состояние создать положительный или отрицательный имидж для компании. В целом, компания Zara фигурирует в СМИ лишь с положительными отзывами, но были и негативные прецеденты. Например, В 2007 году разгорелся скандал из за выпуска компанией сумок с узором напоминающим свастику. Всего через несколько недель после этого происшествия, в сентябре 2007 года, Zara запустила в продажу в своих магазинах в Великобритании майки, украшенные Телепузиками, за что впоследствии пришлось заплатить штраф офису телекомпании BBC в Объединённом Королевстве. Еще одним неприятным событием, освещенным в СМИ стала новая коллекций пижам. Полосатая сорочка с шестиконечной желтой звездой на груди многим напомнила робы узников немецких концентрационных лагерей времен Второй мировой войны.[11] Профсоюзы. В 2013 году в Бангладеше обрушилась швейная фабрика, где находилось около двух тысяч человек. В связи с этим, а также другими схожими авариями и пожарами, H&M и Inditex подписали «Соглашение о пожарной безопасности и безопасности зданий» , разработанное международными объединениями профсоюзов рабочих IndustriALL и UNI. Обе компании будут закупать ткани только у фабрик, выполняющих условия этогосоглашения, то есть обеспечивающих безопасные условия труда рабочих. Поставщики. Компания Zara сама производит одежду. Две трети продукции производится в Испании, Португалии и Марокко. Товар распределяется по строго централизованной схеме: магазины по всему миру получают продукцию с центральных складов в Испании. Поэтому, компания сама может контролировать сроки и условия поставки товара. 2.3. Оценка конкурентных сил в отрасли Перейдем к анализу отрасли на основе модели 5 сил Портера для определения основных характеристик отрасли. Игроками рынка в данном случае являются компании, занимающиеся продажей и производством одежды (Gloria Jeans & Gee Jay, Inditex, H&M, Sela), потребителями - индивидуальные покупатели, поставщиками - фабрики и оптовые продавцы. Внутриотраслевое соперничество между организациями, занимающимися аналогичной деятельностью. Мировой рынок одежды состоит из сотни, или даже тысячи схожих предприятий розничной торговли. Тем не менее, при наличие такого числа конкурентов, рынок поделен между крупнейшими корпорациями Inditex, Gap и Hennes & Mauritz (H&M). Низкая дифференциация и стандартизация продукта в отрасли создает для потребителя бесконечное количество альтернатив, приводит к постоянному переключению потребителя от одного игрока к другому, обеспечивает высокий уровень нестабильности будущих доходов и прибыли. Также о высоком уровне конкуренции свидетельствует тот факт, что 3,5 % от прибыли компании идет на рекламу. Воздействие конкурентов- сильное. Угроза появления новых конкурентов. В последние годы на рынке продажи одежды наблюдался устойчивый, но не очень высокий рост продаж, что, вероятно, делает данный рынок менее привлекательным для новых игроков рынка. Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. В качестве одного из барьеров используется понятие "эффект масштаба". Чем больше объем производства, тем ниже затраты на производство1 единицы продукции, тем сложнее новому игроку достичь высокой рентабельности при выходе на рынок. Еще одним барьером является уровень дифференциации. Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу. Угроза появления новых конкурентов - средняя. Влияние товаров-заменителей, предлагаемых организациями из других отраслей. Отличительной особенностью нашего товара является то, что у него нет товаров-заменителей. Существуют лишь альтернативы продажи одежды. Это покупка одежды через интернет-сайты, секонд-хенды, ателье. В последнее время все большую популярность приобретает покупка одежды через интернет. Одежда на таких сайтах значительно дешевле, так как компания не имеет затрат на содержание сети магазинов. Однако, качество товара значительно ниже, и существует вероятность того, что вам просто не подойдет заказанная модель. Также существует возможность заказывать одежду в ателье. Но с появлением все большего числа магазинов, этот способ теряет свои позиции, так как цена на одежду выше, и есть определенный срок ожидания. Секонд-хенды. С появлением на рынке бюджетных торговых сетей этот способ также потерял свои позиции. Конечно же, все перечисленные альтернативные виды покупок забирают у корпораций определенный процент покупателей, но в целом, большинство покупателей предпочитают традиционный способ продажи. Таким образом, угроза заменителей магазинов одежды оценивается как слабая. Конкурентное воздействие со стороны поставщиков. Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне — в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг. В случае с компанией Zara, поставщики имеют слабое воздействие, так как ресурс (ткань) не является ограниченным, эксклюзивным и дорогим. Компания является одной из крупнейших на рынке одежды, в силу этого она сама может выбирать поставщиков и диктовать им условия. Конкурентное воздействие со стороны покупателей. Выделяют основные характеристики товара, которые подталкивают человека к приобретению: - качество, - надежность, -доступная стоимость товара, -наличие выбора. т.е ассортимент, - престиж производителя, бренда, марки, -бонусы, скидки, распродажи, -удобство расположения магазина, графика работы, -качество обслуживания и скорость, -дизайн, фирменный стиль, оформление витрин. Видно, что покупатель обращает внимание не только на характеристики продукта, но и на процесс покупки в целом. Тем более при наличие сотни магазинов. Товары, реализуемые на рынке, не обладают уникальностью; и покупатель может свободно переключаться между ними, не неся дополнительных рисков. Еще одним воздействием покупателей является быстрое изменение предпочтений и вкусов. Компаниям по производству одежды крайне важно быстро подстраиваться под новые тенденции и отвечать требованиям, выдвинутым клиентами. В целом власть потребителей оценивается как умеренная. 2.4. Оценка конкурентов Основными конкурентами компании Zara являются компании H&M , Mango, Love Republick , Gap. Оценка структуры конкуренции предполагает анализ положения конкурентов на рынке. Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний является разработка карты стратегических групп, которая позволяет сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов. По данным карты стратегических групп можно выделить следующих конкурентов, представляющих реальную угрозу для Zara- компании H&M Gap. Необходимо дать характеристику стратегиям конкурирующих фирм и оценить их конкурентныевозможности. H & M Hennes & Mauritz включает в себя 6 независимых брендов : H&M, COS, Monki, Weekday, Cheap Monday and & Other Stories. Наиболее ближайшим конкурентом является одноименный бренд H & M. Рисунок 1 Карта стратегических групп качество продукции высокое среднее низкое узкий ограниченный широкий широта ассортимента H&M (Эйч энд Эм, Hennes & Mauritz) –компания, выпускающая одежду, обувь, аксессуары, нижнее белье, купальники, косметику, товары для дома в сегменте масс-маркет. Главные принципы бренда – высокое качество товаров, демократичные цены, соответствие последним модным тенденциям в режиме fast fashion. [9] H&M выпускает три линии одежды: для женщин, мужчин и детей. В свою очередь, эти три линии подразделяются на концепты (классика, повседневная мода, одежда для спорта, молодёжная мода, базовые модели, аксессуары) H&M предлагает широкий ассортимент модной и качественной одежды по оптимальной цене, чтобы каждый мог подчеркнуть свою индивидуальность и неповторимый стиль.[16] Gap Inc. — американская компания, владелец крупнейшей в мире сети магазинов по продаже одежды. Компания Gap первоначально была ориентирована на молодое поколение. Первоначально он продал все, что производили Levi Strauss & Co. Компания была первой из многих магазинов, которые продавали только LEVI'S. The Gap в конце концов начал делать свои собственные джинсы и продавать их от Levi `s. Сейчас маркетинг работает так, чтобы обратиться к широкой аудитории клиентов, в то время как дочерние бренды Banana Republic представляет утонченный образ, в то время как Old Navy фокусируется на "веселье и моде" для семей и молодых клиентов. Сеть магазинов компании насчитывает 3150 магазинов в США, Великобритании, Канаде, Франции, Ирландии, Японии, России и других странах. Одеждапродаётся под торговыми марками Gap, Banana Republic, Old Navy и Piperlime.[8] 2.5. Определение ключевых факторов успеха и оценка привлекательности отрасли Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Наиболее важные 3-5 фактора должны лежать в основе стратегии предприятия. [3] Как нам кажется, на рынке одежды наиболее важными являются следующие факторы успеха: 1. известность бренда( наличие хорошей репутации), 2.хорошее качество продукции, 3. низкий уровень издержек производства, 4. хорошо организованная собственная распределительная сеть, 5.быстрый процесс производства (Zara сделала ставку на частую смену коллекций — более 15 в год (в то время как другие производители одежды меняют коллекции максимум раз в сезон) Определив ключевые факторы успеха, оценим степень привлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе. Степень привлекательности отрасли можно оценить с помощью следующих параметров: 1.интенсивность конкуренции, 2.прибыльность отрасли, 3.рост отрасли, 4. размер отрасли. По имеющимся данным, проанализировав данные параметры, можно сделать вывод, что данная отрасль является привлекательной. Проведя стратегический анализ внешней среды организации, мы узнали об общей характеристики отрасли, оценили неконкурентные факторы внешней среды, конкурентные силы в отрасли, самих конкурентов и ключевые факторы успеха и привлекательности отрасли. 3.Анализ исходного стратегического положения организации 3.1. Оценка эффективности действующей стратегии Целью данного параграфа является критический анализ действующей стратегии организации. Стратегииразвития компании ZARA: 1. Стратегия лидерства по минимальной цене, сформированной на основе уникальной и эффективной организации производства. 2. Инновационная стратегия регулярного обновления ассортимента, опережение конкурентов, лидерство на основе уникального предложения товаров (фаст-фешн). 3. Стратегия вертикальной интеграции (интеграция вверх и вниз). Компания сама разрабатывает, производит и продает товар. Насколько эффективна действующая стратегия, можно судить по количественным и качественным результатам деятельности организации С помощью годовых отчетов проследим динамику развития основных показателей компании в период за 2011-2013 год. Таблица 6 Динамики развития компании Zara Год Чистый объем продаж Число магазинов Новые магазины Рынки Новые рынки Онлайн рынки 2009 7077 1608 88 74 2 - 2010 8088 1723 131 77 3 - 2011 8938 1830 113 82 5 - 2012 10541 1925 120 86 5 - 2013 10804 1991 66 87 1 22 В целом, наблюдается положительная тенденция . Рассчитаем показатель "темп роста" для основных показателей. Таблица 7 Темп роста основных показателей Год Темп роста чистого объема продаж Темп роста открытия новых магазинов Темп роста выхода на новые рынки 09-10 14,3% +48,9% +50% 10-11 10,5% -13,7% +66,6% 11-12 17,9% +6,2% +0% 12-13 2,5% -45% -80% Рассчитанные показатели говорят о том, что темпы роста значительно падают. Становится понятно, что стратегия компании не соответствует нынешнему положению дел на мировом рынке одежды. 3.2.Оценка конкурентоспособности организации по ценам и издержка. Важным признаком организации, который свидетельствует о её прочной позиции, является конкурентоспособность её цен и издержек по сравнению с конкурентами. Поэтому нам необходимо осуществить анализ «цепочки ценностей», который покажет нам способность компании «Zara» в эффективном управлении элементами данной цепочки, которые являются важнейшим условием ценовогоконкурентного преимущества. 1.Входящая логистика. Входящая логистика связана с приёмом и хранением материальных ресурсов, учётом и расписанием поставок 2. Операции Под операциями понимают все виды деятельности, направленные на превращение входящих потоков ресурсов в готовую продукцию. Дизайн. Менеджеры по продажам ежедневно отслеживают «горячие» позиции спроса и тренды, выслушивают отзывы и пожелания. И дважды в неделю направляют эти предложения и заказы 300 дизайнерам, которые моментально разрабатывают желаемый продукт. Ежегодно Inditex создает 12 тысяч новых моделей, что в 3-6 раз больше, чем у конкурентов. [1] Производство. Более 65% продукции ZARA производится в Испании, Португалии и Марокко. Конечно же затраты на производство выше, чем у конкурентов, производящих свою продукцию в Китае. Зато собственные фабрики в Европе позволяют выигрывать в сроках и не переплачивать за доставку товара из Азии. Учитывая частоту обновления ассортимента, экономия на транспортных расходах получается огромной. Пошив одежды Zara осуществляется небольшими партиями с использованием промышленного и надомного производства. В настоящее время бренд Zara сотрудничает с 30 производителями материалов и фурнитуры. 3. Исходящая логистика. Используется принцип " Just in time" ( точно в срок) Товар распределяется по централизованной схеме: магазины по всему миру получают продукцию с центральных складов в Испании. Но в каждый магазин отправляются именно «его» модели, размеры и расцветки; их заранее заказывают менеджеры по продажам. Система доставки отработана так четко, что новые товары при помощи грузовой авиации попадают в европейские магазины в течение 24 часов, а в США и Азию — за 48. 4. Маркетинг и продажи. Маркетинговое продвижение товара на предприятии. Фирма выбрала самую необычную стратегию - затратам на рекламу Zara предпочла инвестировать часть прибыли в открытие новых торговых точек. Компания использует следующие средства информирования покупателей: Раскрытиеинформации через средства массовой информации; информирование через Интернет; компания публикует на своем сайте все наиболее значимые сообщения и материалы, в необходимых случаях выпускает для распространения брошюры и буклеты, реклама новых коллекций и отдельных моделей Zara в глянцевых журналах «Cosmopolitan», «Voque», «Glamour». 5.Сервис. Продавцы, менеджеры и дизайнеры были оснащены карманными ПК Apple Newton, позволяющими им моментально обмениваться информацией — не важно, из магазинов или с модных показов. Кастейано автоматизировал транспортную и логистическую систему компании. Разработанная им система учета запасов связывала магазины с фабриками, оперативно информируя производство о потребностях розницы. Кастейано также автоматизировал оптимальный раскрой ткани, что позволило экономить на сырье. Inditex не слишком заинтересована в модернизации ИТ-составляющей своего производственного процесса. Пока система отлично функционирует и не является ограничением, компания предпочитает тратить на нее минимум. Для связи между магазинами, складами, фабриками и дизайнерами до сих пор используются допотопные карманные компьютеры с уже забытой операционной системой DOS. Программы для нее пишут собственные сотрудники. Они же отвечают и за автоматизацию производства. 3.3.Анализ конкурентной позиции организации Для оценки конкурентной позиции компании «Zara» составим таблицу, в которой определим оценку конкурентной силы организации по всем КФУ. Но для начала составим список основных КФУ отрасли: 1. известность бренда( наличие хорошей репутации), 2.хорошее качество продукции, 3. низкий уровень издержек производства, 4. хорошо организованная собственная распределительная сеть, 5.быстрый процесс производства Таблица 8 Анализ конкурентной позиции организации Ключевые факторы успеха в отрасли Вес «Zara» Конкуренты H&M The Gap Inc Mango Love Republic Известность бренда 0,25 9 2,25 9 2,25 8 2 8 2 7 1,75 Хорошеекачество продукции 0,25 8 2 8 2 7 1,75 8 2 7 1,75 Низкий уровень издержек производства 0,15 9 1,35 7 1,05 7 1,05 8 1,2 7 1,05 Хорошо организованная собственная распределительная сеть 0,15 10 1,5 7 1,05 8 1,2 6 0,9 7 1,05 Быстрый процесс производства 0,2 10 2 8 1,6 8 1,6 7 1,4 6 1,3 Общая взвешенная оценка 1,0 - 9,1 - 7,95 - 7,6 - 7,5 - 6,9 Мы получили следующие результаты: 1. Zara 9,1 2. H&M 7,95 3. The Gap 7,6 4. Mango 7,5 5. Love Republic 6,9 Можно сделать вывод: Компания Zara является конкурентоспособной на мировом рынке одежды. Наиболее сильным конкурентом для нее является компания H & M. Компания Zara получила максимально большие оценки среди своих конкурентов за счет хорошо организованной собственной распределительной сети и быстрого процесса производства. 3.4. SWOT-анализ, позиционирование угроз и возможностей Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов. SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки. [14] Таблица 9 SWOT анализ компании Zara Сильные стороны Возможности Опасности Всего 1. 2. 3. Итого 1. 2. 3. Итого 1.Быстрый процесс производства 2. Хорошо организованная собственная распределительная сеть 3.Сила брэнда +3 +3 +2 +3 +2 +2 +2 +3 +3 +8 +8 +7 +1 0 +3 +2 +2 +3 +2 +2 0 +5 +4 +6 +13 +12 +13Слабые стороны Возможности Опасности Всего 1.Реклама 2. Высокий уровень цен 3.Ограниченные ресурсы(запасы) -2 -2 -3 -2 -1 -3 -2 -1 0 -6 -4 -6 -2 -3 -2 -2 -2 -2 0 -3 -2 -4 -8 -6 -10 -12 -12 Итого +1 +1 +5 +7 -3 +1 -1 -3 +4 Возможности: 1.Ввод нового бренда 2. Выход на новые рынки 3. Введение online магазинов на всех рынках Угрозы: 1. Изменения предпочтения клиентов 2. Усиление позиций ближайших конкурентов 3. Экономические факторы В общем, размер возможностей под влиянием сильных и слабых сторон организации равен +7, а сумма ослабление/усиления рыночных опасностей слабых и сильных сторон равна -3. В итоге получается +4. Таким образом, можно сделать, что наши возможности превышают опасности на 4 балла. С помощью метода позиционирования угроз и возможностей, проведем более подробный анализ вероятностного воздействия изменений внешней среды на организацию. Таблица 10 Матрица возможностей Вероятность использования возможности Влияние возможности на организацию Сильное Умеренное Малое Высокая Выход на новые рынки Введение online магазинов на всех рынках - Средняя Ввод нового бренда - - Низкая - - - Таблица 11 Матрица угроз Вероятность угрозы Последствия для организации Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние "Легкие ушибы" высокая - Усиление позиций ближайших конкурентов - Экономические факторы средняя - - Изменения предпочтения клиентов - низкая - - - - Подводя итог анализу, можно сделать следующие выводы: Следуя новой стратегии, компания должны выйти на новые рынки( это и является главной возможностью). Главной угрозой для компании является усиление позиций ближайших конкурентов, а именно, H&M , The Gap , Mango и Love Republic. Сильными сторонами организации, на которых будет основана новая стратегия, являются: быстрый процесс производства,хорошо организованная собственная распределительная сеть, известность брэнда. Слабые стороны, которые должна сгладить новая стратегия, это отсутствие рекламы, высокий уровень цен, и ограниченные запасы. Итак, мы провели анализ исходного стратегического положения организации, оценили эффективность действующей стратегии, конкурентоспособность организации по ценам и издержкам, проанализировали конкурентную позицию организации и провели SWOT-анализ, с помощью чего выявили сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы компании Zara. 4. Разработка и реализация стратегии организации 4.1. Определение миссий и целей организации Видение – это описание идеального состояния компании в будущем, ориентир движения компании . Видение компании Zara. "Zara стремится удовлетворить желания наших клиентов. Мы обязуемся постоянно обновлять и улучшать наш бизнес. Мы обещаем обеспечить вас доступным новым дизайном, сделанным из высококачественных материалов" Миссия-смысл существования организации. Миссия компании Zara. "Through Zara’s business model, we aim to contribute to the sustainable development of society and that of the environment with which we interacts” "При помощи бизнес-модели Зара мы стремимся внести свой вклад в устойчивое развитие общества и окружающей среды, с которыми мы взаимодействуем."[10] Немного упростим миссию: " Наша цель- внести свой вклад в устойчивое развитие общества и окружающей нас среды" Следующим шагом разработки стратегии, является конкретизация миссии с помощью системы целей. Для наглядного представления системы целей построим древовидную схему (Рис.1) Представления целей по периоду времени делятся на: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Систематизация целей организации по периоду времени представлена в таблице 12. Рисунок 1 Дерево целей Таблица 12 Систематизация целей организации по периоду времениДолгосрочные цели (более 5 лет) Среднесрочные цели (1-5 лет) Краткосрочные цели (до 1 года) 1.Экономия энергии, экологически чистые магазины 2. Производить меньше отходов 3.Персонал, осознающий свою ответственность 4. Использование экологических тканей (органического хлопка) 5. Переход на использование биодизельного топлива 6. Ежегодно снижать уровень безработицы в странах пребывания на 3 % 1. Улучшить качество продукции 2. Введение новых технологий производства 3. Техническое переоснащение 4. Повышение показателя EBIT на 35 % 5. Совершенствование системы мотивации 1. Снижение себестоимости на 5 % 2.Увеличение чистой прибыли до 30 % 3.Снизить текучесть кадров на 20 % 4. Экономия энергии, экологически чистые магазины 5. Реализация более 40 000 новых проектов 4.2 Определение корпоративной стратегии и разработка деловых стратегий Для того чтобы разработать корпоративную стратегию, нужно определить является ли компания Zara диверсифицированной или нет. Так как Zara специализируется на одной отрасли и его общий объём продаж составляет более 70%, то она не является диверсифицированной и разработка корпоративной стратегии не требуется. Деловая стратегия (бизнес-стратегия)— стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. 1. Темпы развития организации. По темпу развития отрасли выбрана стратегия роста, поскольку предполагается повышение уровня показателей предыдущего периода ее деятельности (увеличение объемов продаж, повышение темпов роста).К примеру, в качестве одной из главных целей компании Zara на 2015 год сталоувеличение чистой прибыли до 30 % по сравнению с 2014 годом. 2. Создание универсального конкурентного преимущества. По созданию универсального конкурентного преимущества выбрана стратегия дифференциации. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Компания Zara создала себе репутацию "элитной" компании. Дизайн одежды "навеен" последними модными тенденциями с мировых подиумов. Компания выпускает коллекции небольшими партиями, что создает ощущение "эксклюзивности". Также для дифференциации своего товара компания Zara предлагает покупателям дополнительные услуги (что отличает ее от конкурентов) Это резервирование, химчистка, услуги портного и консультация стилиста. 3. Концентрированный рост По концентрированному росту выбрана стратегия более глубокого проникновения на рынок. Это общая маркетинговая стратегия; заключается в нахождении фирмой путей увеличения сбыта своих выпускаемых товаров на уже освоенных рынках при помощи более агрессивного маркетинга. Компания Zara реализует эту стратегию за счет создания online- shop. 4.Вертикальный интегрированный рост По вертикальному интегрированному росту выбрана стратегия вертикальной интеграции вперед. Стратегия прямой вертикальной интеграции (интеграция «вперед») выражается в росте фирмы за счет усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем (над системами распределения и продажи). Zara — вертикально-интегрированная сеть розничной торговли. Они сами занимаются дизайном, производством и торговлей. В отличие от похожих распространителей одежды, Zara контролирует большую часть производственной цепи. 5.Сохранение конкурентных преимуществ. Компания является лидером на мировом рынке одежды, поэтому выбрана наступательная стратегия конкурентных преимуществ. Наступление может вестись за счет: проведение рекламной компании, расширение ассортимента, распространение интернет-магазина.6. Отраслевая ситуация По приведению стратегии в соответствие с отраслевой ситуацией выбрана стратегия для новой отрасли. 7. Определение стратегии в зависимости от занимаемой позиции. Компания Zara- лидер на мировом рынке одежды, поэтому для нее выбрана стратегия лидера. 4.3 Определение функциональных стратегий Термин функциональная стратегия относится к управленческому плану конкретного подразделения или ключевой функциональной области бизнеса. Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия инноваций, стратегия производства, стратегия организационных изменений и другие.[15] Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии компании Zara. Маркетинговая стратегия заключается в долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке, то есть в согласовании внутренней и внешней сред деятельности фирмы. Zara не тратит денег на рекламу — ее основатель уверен, что сработает знаменитый метод «из уст в уста», то есть о компании узнают от друзей и коллег. Всего этого, считают руководители компании, достаточно, чтобы обойтись без дополнительной рекламы. Другие сети магазинов по продаже одежды тратят в среднем 3,5% доходов на рекламу, тогда как холдинг Inditex, к числу «дочек» которого принадлежит Zara, тратит всего лишь 0,3%. Сам Амансио Ортега всерьез уверен, что рекламные акции — бессмысленная трата денег. Однако при нынешней рыночной ситуации это может привести к краху компании. Чтобы сохранить свои лидирующие позиции, компании следует пересмотреть свое мнение по данному вопросу. Компания должна проводить анализ покупок, выявлять, какие модели продаются лучше, а какие хуже. Эти данные должны отправляться дизайнерам в главный офис.Компания известна во всем мире, поэтому реклама нужна не для популярности, а для сохранение репутации. К стандартной рекламе ( видео-ролики, реклама в глянцевых журналах, реклама на телевидение) можно предложить проведение различных event(событий) . К примеру, компания H&M проводило праздник, где помимо разных развлечений( аттракционы, певцы, танцоры), присутствовали визажисты, стилисты и парикмахеры. Любому гостю могли сделать прическу, макияж совершенно бесплатно. Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Основная финансовая цель на 2015 год- увеличение чистой прибыли на 30 %. Компания также заявила о снижение себестоимости на 5 %. Для того, чтобы достичь данной цели, необходимо провести анализ затрат, эффективности использования ресурсов. При необходимости- провести сравнительный анализ цен поставщиков. Также компании необходимо провести анализ ценовой политики. Нужно проанализировать спрос на рынке, доходы потребителей, цены конкурентов. Исходя из анализа рынка сформировать цену на товар. Технологическая стратегия представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Одной из проблем в обслуживание клиентов является отсутствие единой базы данных по магазинам города. Для того, чтобы узнать о наличие той или иной вещи, приходится тратить свое время и звонить по другим магазинам. Единая база данных упростила бы этот процесс. Компании следует обратить внимание на устаревшее оборудование в магазинах. В приоритете у компании Zara - экологическая политика. Для того, чтобы достичь всех поставленных целей, а именно, 1.Экономия энергии, экологически чистые магазины 2. Производить меньше отходов 3.Персонал, осознающий свою ответственность 4. Использование экологических тканей(органического хлопка) 5. Переход на использование биодизельного топлива , необходимо переоснащение производства, поиск новых технологий производства, нового оборудования. Кадровая стратегия - это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики. В компании Zara работают квалифицированные сотрудники. Однако существует проблема высокой текучести кадров. Причиной этого могут быть различные факторы. Чтобы справиться с данной проблемой необходимо: проанализировать существующую систему начисления заработной платы и дополнительных выплат; усовершенствовать данную систему; создать благоприятные условия труда для сотрудников; провести нематериальную мотивацию (лучший сотрудник/отдел/магазин месяца); создать возможности для карьерного роста; создать благоприятный климат в коллективе ( каждый сотрудник должен ощущать свою важность для компании); регулярно проводить обучение сотрудников, тренинги, повышение квалификации. Если стремиться к такой кадровой стратегии, то можно быть уверенным, что сотрудники довольны своей работой, а, значит, и клиенты останутся довольными. Управленческая стратегия - общая концепция достижения главных целей предприятия, решения сложных проблем и распределение необходимых для этого ресурсов. Менеджеры должны четко знать свои задачи и выполнять их. Главное, что бы они тщательно проводили кадровую политику, подготовку персонала. Условия работы для персонала организации должны быть такими, чтобы сотрудник чувствовал себя нужным организации. Должны контролировать работу персонала, следить поставками продукции, чтобы все косметологические аппараты были исправны. Правильное управление организации ведет к качественному обслуживанию, а, следовательно, к большому спросу со стороны клиентов. 4.4 Внутриорганизационные стратегические преобразования В данном параграфе нам необходимо разработать рекомендации по предложенным выше стратегиям.1) Организационная структура в магазине Zara линейная (Рис.2) В линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз". То есть в салоне есть только один руководитель, которому подчиняются все сотрудники. Организационную структуру менять не стоит, она является удобной для организации, так как существует четкое разграничение обязанностей, быстрые и экономичные формы принятия решения. Для улучшения эффективности организационной структуры необходимо совершенствование системы мотивации сотрудников. Рисунок 2 Организационная структура магазина Zara 2)Теперь задача состоит в том, чтобы дать рекомендацию по созданию соответствия организационной культуры и предлагаемой стратегией. Выбранная стратегия - выход на новые рынки. Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов. Несомненно, компания Zara уже имеет организационную культуру. Это проявляется не только в формальном виде (у каждого сотрудника имеются правила поведения, общения с клиентами; также эти правила висят в комнате отдыха) , но и в неформальном виде( у сотрудников есть традиция собираться вместе на праздники, всем коллективом поздравлять с Днем Рождения). |