Отчет о прохождении практики преддипломная практика. 38. 03. 02 Менеджмент (профиль Управление человеческими ресурсами) Лазарев Никита Владимирович

• Название: Отчет о прохождении практики преддипломная практика. 38. 03. 02 Менеджмент (профиль Управление человеческими ресурсами) Лазарев Никита Владимирович
• Дата: 18.01.2023
• Размер: 483 Kb.
• Имя файла: Dnevnik i otchet.doc
• Тип: Краткое содержание; #892466
• страница: 6 из 6

Аналитическая записка

Проделанная работа помогла выделить часть сильных и слабых сторон ресторана «Вкусно и точка». В отчете ниже представлены некоторые из них.

К сильным сторонам можно отнести следующие:

1. Хороший моральный климат

Данный фактор объясняется грамотным подходом к решению различных проблем сотрудников, имеет значение понимание человеческого фактора. Поддержание морального климата обеспечивается регулярным проведением различных мероприятий для сотрудников ресторана – корпоративы, День Весны и труда, Сладкий День, спортивные мероприятия, Полугодовые собрания и т.д.

2. Отличная мотивация для сотрудников

Заключается в поддержании желания сотрудника работать. Данный фактор подкрепляется определенными мероприятиями, среди которых проведение соревнований на определение лучшего работника с выявлением победителя и последующим поощрением. Такие соревнования проводятся как внутри отдельного ресторана, так и для всей компании «Вкусно и точка» в целом. К примеру, на момент прохождения практики в ресторане проходило национальное соревнование «Живи футболом», суть которого заключалась в увеличении выручки путем продажи прохладительных напитков, сендвича и картофеля фри. Рестораны России разделены между собой на группы, победитель соревнований в группе получает определенный приз на каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности. Подобные соревнования, позволяющие каждому работнику показать свои способности и умения, проходят в ресторанах регулярно.

3. Развитая система обучения
Компания «Вкусно и точка» очень серьезно относится к обучению своих сотрудников. Система обучения имеет очень сложную структуру. Обучение сотрудников проходит в несколько этапов, каждый из которых проходит контроль, и в конце каждого обучения сотрудник проходит аттестацию – своего рода экзамен для проверки его готовности к работе. В ресторане находятся все необходимые материалы для обучения, позволяющие облегчить этот процесс (как для инструктора, так и для обучаемого) – тренинг-карты, программы для обучения, заметки и прочее.

Примерами слабых сторон предприятия являются:

1. Неудобное расположение центрального офиса.
Главный офис расположен в г. Москва, что препятствует быстрой и слаженной работе ресторанов, отдаленных городов. Возникают трудности информационного характера, обеспечения обратной связи, частые проблемы с документацией. Тем не менее, связь с центральным офисов поддерживается при помощи телефонов, электронной почты, факса и т.д.

2. Высокая текучесть кадров.
Ресторан имеет большой штат, среди которого большинство сотрудников – студенты. Текучесть обусловлена различными факторами: место жительства, соцпакет, ежеквартальные премии)

3. Большие списания готовой и сырой продукции.

Обеспечивая продукцию только самого высокого качества, ресторан вынужден нести большие потери. Отходы, которые можно было бы использовать вторично, выкидываются в мусорку. Ежедневно ресторан теряет готовой продукции примерно на 2-3 т.р., а сырой на 1-2 т.р. Несмотря на это в ресторане разработан план действий, который способствует снижению потерь. На основе потерь такой план действий разрабатывается ежемесячно, контролирует его выполнение высшее руководство.

Уровень производительности труда работников ООО «ПБО» определяется следующими факторами:

- структурой и объёмом выручки;

- широтой ассортимента;

- укомплектованностью и текучестью кадров;

- организацией труда и степенью механизации процессов, связанных с приготовлением продукции и обслуживанием клиентов;

- квалификационным и профессиональным уровнем работников и др.
Отрицательным моментом в использовании фонда рабочего времени ООО «ПБО» является рост заболеваемости персонала.

В качестве мероприятий по повышению производительности труда на основе выявленных резервов можно предложить:

- снижение трудоёмкости изготовления продукции и обслуживания
улучшение использования рабочего времени (внедрение научной организации труда, укрепление дисциплины, сокращение текучести кадров, улучшение санитарии и охраны труда, сокращение затрат);

- резервы улучшения структуры, повышения компетенции кадров и лучшего использования рабочей силы (механизация и более эффективное использование труда рабочих, относительное высвобождение работников, снижение удельного веса управленческого и прочего персонала, улучшение психологического климата в коллективе).
Из всех трудовых показателей именно производительность труда, как никакой другой показатель, должен стимулироваться предприятием для постоянного повышения. Повышение производительности труда является залогом успешного развития любого предприятия общественного питания.

Само предприятие изначально построено с целью максимизации производительности труда сотрудников. В ресторане быстрого питания внедрена поточная система, как на конвейере, поэтому изменить сам процесс достаточно сложно и можно только на уровне центрального офиса.

Анализ показал, что в целом на обслуживание одного заказа один сотрудник проходит 62 шага и затрачивает 92 секунды. После перепланировки оборудования можно сократить количество шагов до 34 и время обслуживания одного заказа до 63 секунд.

Также предлагается внедрить программу «Оптимизация удаленного заказа в ресторане». Для традиционной технологии обслуживания клиентов в ресторане, к которой мы все привыкли, свойственны четыре проблемы. Во-первых, любой клиент сталкивается с проблемой выбора блюд и напитков в меню ресторана, наличие очередей. Во-вторых, у того клиента, который будет оплачивать счет, возникает проблема ограничения фактической стоимости заказа той суммой денег, которую он предварительно выделил для посещения ресторана.

В-третьих, еще одной проблемой является технологическая задержка, необходимая для приготовления заказа, которая подчас может оказаться весьма большой.

И наконец, для тех клиентов, которые борются с ожирением, проблемой является ограничение калорийности своего заказа.

В ходе проведенного анализа производительности труда был выявлен один существенный недостаток, заключающийся в отсутствии мотивированности работников к трудовой деятельности в ООО «Макдональдс».

Мотивация - это побуждение людей к деятельности.

Несмотря на неудачи, кризис и инвестиционный спад, каждая конкретная компания все равно продолжает бороться за повышение показателя у себя на производстве. В конце концов речь идет об их финансовом благосостоянии. Как выясняется, каждая компания делает это по–своему.

В Tablogix (международный логистический оператор) производительность труда каждого сотрудника измеряют с помощью автоматизированной системы учета, которую сами и разработали. Система учета индивидуальной производительности труда импортирует данные из системы управления складом (WMS, Warehouse Management System) о количестве выполненных каждым сотрудником заданий за указанное время. Основываясь на этих данных, вычисляется значение производительности сотрудника ежечасно, ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Полученные данные ложатся в основу расчетов справедливого стимулирования для линейного персонала складов.

Для оценки эффективности труда производственного персонала фабрики «Петро» и компании JTI ее руководство использует технологию Production assesment system. Если раньше денежная компенсация была привязана к итогу работы всей смены, из–за чего личные достижения сотрудника растворялись в общекомандных и процент премии был для всех одинаков, то новая технология позволяет оценивать личный вклад работника. Сотрудники видят влияние своих действий на размер премии. За год средний размер премии увеличился на 4,5%, размер премии лучших сотрудников — на 8,3%. Увеличилась и средняя эффективность работы на фабрике: за последний год она выросла на 9%. Личная эффективность персонала увеличилась на 4.

Эксперты говорят, что подобные инструменты — довольно эффективный способ повысить производительность, так как улучшают дисциплину работников, но есть и минусы — денежные и временные затраты на приобретение или разработку автоматизированный системы, на ее внедрение, а кроме того, сами работники поначалу плохо воспринимают тотальный контроль за своей работой. Так что многие компании обходятся другими средствами. К примеру, в «ТехноНИКОЛЬ» в подразделении «Минеральная изоляция» считают главным китом производительности мотивацию.

Речь идет о «мотивации через коммуникации» и «мотивации через возможности». Под первой подразумеваются официальные коммуникации (понимание каждым своего вклада в общее дело) и неформальные (корпоративы, тимбилдинг и пр.). Под второй — возможность сотрудника вносить свои предложения и коррективы по улучшению производительности. На комбинате «СВЕЗА Усть–Ижора» тоже делают ставку на коммуникации. Здесь ежемесячно каждый сотрудник персонально встречается с боссом и узнает свою оценку за эффективность. А в Cognitive Tecnologies (ИТ) генеральный директор Андрей Черногоров ввел специальный перерыв, во время которого работники рисуют (на холсте, бумаге или планшете) свои текущие задачи и рабочие переживания под присмотром методиста–педагога из Фонда русского абстрактного искусства.

Целью предприятия общественного питания является максимальная прибыль. Этому способствует продажа предлагаемых блюд, сокращение издержек производства и, в конечном счете, достижение высокой эффективности производственной деятельности. Однако этого нельзя достичь, если не создать благоприятных условий, мотивации для того, чтобы работники были сами заинтересованы в решении стоящих проблем. В результате того, что производительность труда растет быстрее фонда заработной платы, необходимо повысить мотивацию работников ООО «ПБО» к трудовой деятельности. Повышение мотивации в ООО «ПБО» позволит не только повысить производительность труда, но и добавить уверенности в завтрашнем дне и заинтересованность в сохранении рабочего места.

Предлагается в целях повышения производительности труда работников ООО «ПБО» сформировать мотивацию работников к трудовой деятельности, посредством выдачи премии по результатам продаж за отчетный период.

Необходимо внедрить следующую программу стимулирования персонала ООО «ПБО».

Для кассиров. Необходимо определить плановый товарооборот на каждого кассира и если сотрудник выполняет план, то дать ему 10% от этого выручки. Это значит, что он получит максимальную премию в период, когда ресторан имеет максимальную прибыль. В случае ухудшения работы кассиров происходит снижение его премии или сведения ее к 0, что будет являться стимулом улучшения его работы.

Для менеджеров. Необходимо определить плановый товарооборот на ресторан и если ресторан выполняет финансовый план, то необходимо ввести премию в размере 25% процентов от сделанного выручки. Это в достаточной степени стимулирует менеджеров и директоров, соответственно повышает и производительность труда.

Для остальных работников. Их стимулирование не должно зависеть от прибыли предприятия. Данному персоналу необходимо ввести фиксированный оклад, а премию в размере 10% оклада за переработки. Например, норма ежемесячного времени работы составляет 180 часов. Если сотрудник отработал 250 часов, то он получает премию в размере 10% от своего оклада.

Используя финансовое стимулирование, можно добиться увеличения прибыли, используя правильную организацию труда можно сократить численность персонала и соответственно фонд заработной платы.

Сокращение текучести кадров тормозит рост производительности труда. Коэффициент приема кадров должен иметь тенденцию к росту, а коэффициент выбытия должен уменьшаться в такой же пропорции. Коэффициент текучести также должен уменьшаться, а коэффициент постоянства соответственно увеличиваться.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что текучесть персонала во многих случаях связана с неблагоприятным внутренним климатом в ООО «ПБО».

Многих специалистов не удовлетворяет высокий уровень нагрузки, особенно, в период интенсификации трудовой деятельности, что обусловлено спецификой деятельности ООО «ПБО».

Достаточно большой процент кадров уходит в первый год работы, что обусловлено недостаточной адаптацией вновь принятых сотрудников.

Улучшение условий работы в ресторане «Вкусно и точка». Большое значение на повышение производительности труда оказывает улучшение использования фонда рабочего времени. За счет сокращения потерь рабочего времени в связи с профилактикой заболеваний работников, сокращения прогулов и отпусков с разрешения администрации фонд рабочего времени ООО «ПБО» может возрасти на 155 дня (5*31).

В целях снижения заболеваемости простудными заболеваниями предлагается установить дополнительно два кондиционера со сплит системой и дополнительной очисткой воздуха.

Таким образом, в ООО «ПБО» резервы, находящиеся во внутренней среде предприятия, вызывающие рост производительности труда, можно подразделить на резервы снижения трудоёмкости, улучшения использования рабочего времени, экономии предметов труда и орудий труда.