отчет по практике Харченко В.. Отчет о прохождении производственной практики по направлению 38. 03. 03 Управление персоналом Место прохождения практики Общество с ограниченной ответственностью стмсервис Срок практики 13. 0610. 07. 2022
 Скачать 92.03 Kb.
|
|
Таблица показывает, что деятельность депо направлена не только на повышение финансовой устойчивости предприятия, но и на охрану и улучшение условий труда, экологическую безопасность, что несомненно повышает рейтинг предприятия. 1.3 Анализ структуры управления организацией Таблица 3 – Общая структура управления организацией
В своем составе депо имеет следующие производственные участки: ремонтные цеха; отделения и участки; пункты технического обслуживания локомотивов и экипировочные позиции; тягово-энергетическая лаборатория; складские помещения и другие объекты. Производственная структура депо представляет собой производственные подразделения и их взаимное расположение, а также формы технологической взаимосвязи. Структурная схема управления, существующая на данный момент на предприятии, представлена в Приложении А. Структура и штатное расписание СЛД Аркаим утверждаются начальником ООО «СТМ-Сервис» по представлению начальника СЛД Аркаим. Основой структурного построения аппарата управления является разделение труда по функциям, таким образом, существующая на предприятии структура управления является линейно-функциональной, так как вся данная система замкнута на линейных и функциональных руководителях соответствующего уровня. Недостатками данной системы управления является: – длинный путь прохождения управленческих решений от руководителя к исполнителю; – подчиненность некоторых подразделений нескольким руководителям высшего уровня управления. С точки зрения норм управляемости данная система соответствует методологическим требованиям. Так как локомотивное депо предлагает услуги довольно ограниченной номенклатуры, то данная система является вполне приемлемой. СЛД Аркаим возглавляет начальник, который осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью депо в соответствии с федеральными законами и иными нормативными актами, внутренними документами ОАО «РЖД», Положением о депо, доверенностью, выданной Вице-президентом ОАО «РЖД», начальником Дирекции тяги. Он обеспечивает организацию эксплуатационной работы, принимает решения по всем вопросам деятельности депо и несет ответственность за выполнение возложенных на депо задач, издает в пределах своей компетенции распоряжения, приказы и иные распорядительные акты, которые всеми работниками депо обязательны для исполнения, заключает договоры от имени ОАО «РЖД», в том числе трудовые, с учетом ограничений, установленных Уставом ОАО «РЖД», Положением о депо и доверенностью, а также осуществляет иные полномочия, которые отнесены законодательством Российской Федерации, внутренними документами ОАО «РЖД», Положением о депо, доверенностью и трудовым договором к его ведению. В случае невозможности исполнения им своих обязанностей или его отсутствия полномочия начальника депо, которые определены Положением о дирекции, а также его обязанности, определённые настоящим приказом и иными внутренними документами ОАО «РЖД», осуществляются главным инженером депо. Главный инженер разрабатывает проекты планов по основной деятельности депо, непосредственно руководит техническим отделом, который занимается анализом производственно-хозяйственной деятельностью депо, технологические процессы и внедряет их. Таким образом, основой структурного построения аппарата управления является функциональное разделение труда. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру. 1.4 Миссия и цели управления организацией Миссия: полное удовлетворение спроса на высокое качество ремонта ТПС, повышение конкурентоспособности, достижение финансовой устойчивости, обеспечение социальной ответственности. Главная цель – выполнение профилактики и ремонта локомотивного парка электровозов, востребованных на перевозки грузов и экспортно-импортные перевозки на Южно-Уральском полигоне. 1.5 Анализ динамики основных критериальных показателей эффективности работы организации Критериальные показатели эффективности работы СЛД Аркаим выражаются на данных месячного ремонта и простоя тягового подвижного состава. Так, на основании инструкции № 2293р от 11.11.2020 г. «По учёту наличия, состояния, ремонта, технического обслуживания, работы и использования тягового подвижного состава» началом технического обслуживания является время сдачи электровоза после окончания последней работы, после прохождения контрольного поста. Для анализа использованы данные отчёта программы АРМ ОНД. В декабре 2021 года на ремонте по циклу ТР-1 находилось 48,5 единиц (136 сек.) электровозов, в том числе по сериям электровозов: ВЛ-80С – 7,5 ед. (15 сек.); 3ЭС5К – 39 ед. (117 сек.), 2ЭС5К – 2 ед. (4 сек.). При плане 42 ед. (124 сек.), в том числе по сериям электровозов 3ЭС5К – 40 ед. (120 сек.), 2ЭС5К – 2 ед. (4 сек.). Перевыполнение плана ремонта составило 6,5 ед. (12 сек.) 15,5% (9,6%)). За декабрь 2021 года отремонтировано 38,5 единиц электровозов, в том числе по сериям электровозов: ВЛ-80С – 4,5 ед. (9 сек.); 3ЭС5К – 33 ед. (99 сек.); 2ЭС5К – 1 ед. (2 сек.). Количество электровозов прошедших ремонт в объёме ТР-1 в декабре 2021 года в сравнении с аналогичным периодом 2020 года возросло на 10 единиц (25,9%). За декабрь 2021 года 20 электровозов находилось в ремонте с превышением нормы времени простоя. Данные по простою за декабрь 2021 г. в расчёте на 1 локомотив в сравнении с аналогичным периодом прошлого года приведены в табл. 4. Таблица 4 – Простои локомотивов
Продолжительность ремонта по циклу ТР-1 для электровозов серии 2(3)ЭС5К и ВЛ80С составляет 38 часов. Из данных, приведённых в таблице видно, что за декабрь 2021 года время нахождения электровозов непосредственно в ремонте по циклу ТР-1 превышает норму на 3,0 часов (7,9%) и составляет 41,0 часов. В сравнении с аналогичным периодом прошлого года время нахождения электровозов непосредственно в ремонте увеличилось на 17,1 часов (71,5%), тогда как время ожидания ремонта сократилось на 30,9 часов (75,0%) и составило 10,3 часов. Ввиду конструктивного недостатка очень часто производится замена лобовых и боковых стёкол (форточек), зеркал, возможной причиной неисправности которых послужило отсутствие габарита при постановке на ТО-2. Время, затраченное на замену КМБ, так как в депо отсутствует крупно-агрегатный метод ремонта, соответственно отсутствует переходной запас отремонтированных колёсно-моторных блоков, т.е. КМБ снимается, затем ремонтируется и ставится на электровоз, который простаивает в ожидании. Длительное время электровозы простаивают из-за отсутствия оборудования и запасных частей, таких как лобовые и боковые окна, калориферы, электрические печи, лампы, мотор-двигатели, фрикционы, шплинты х5. В связи с отсутствием необходимого запаса перечисленного оборудования и с целью сокращения времени простоя на ТР-1 производится замена оборудования с вновь пришедшего электровоза на отремонтированный. II. Анализ организационно-кадровой деятельности предприятия 2.1 Принципы осуществления основных функций управления, используемые менеджерами Сформулируем принципы осуществления основных функций управления, используемые в СЛД Аркаим ( табл. 5). Таблица 5 – Взаимосвязь основных функций и принципов управления
Продолжение таблицы 5
2.2 Цикл принятия управленческих решений HR-менеджером Кадровая работа в СЛД Аркаим возложена на отдел по работе с персоналом. Схема организационной структуры отдела по работе с персоналом представлена на рис. 1. Непосредственно подчиненное начальнику отдела по работе с персоналом выполняет следующие задачи: анализ и выработка эффективных мер по реализации кадровой политики на предприятии; организация работы с персоналом и формированием кадрового резерва; организация мероприятий по приему, отбору и укомплектованию качественными специалистами структурных отделов; подготовка и переподготовка кадров в учебных заведениях системы жд; организация воспитательной, культурно-массовой работы, психологическое сопровождение, обеспечение социальных прав, реализация льгот сотрудников предприятия и т.д. Направления деятельности отдела по работе с персоналом представлены в Приложении Б. Заместитель начальника СЛД Аркаим - начальник отдела по работе с персоналом  Инспекторы отдела по работе с персоналом Рисунок 1 – Схема организационной структуры отдела по работе с персоналом Таблица 5 – Матрица распределения функций управления для отдела по работе с персоналом
Где Ц – постановка цели, формулирование задачи; У - участие, сбор данных, информирование; П – подготовка решения, сбор данных, расчеты; С – согласование; Р – принятие решения, утверждение, координация, контроль; И – исполнение Важнейшей характеристикой состояния системы управления персоналом является динамика движения кадров: работники поступают на работу и увольняются по различным причинам. Для характеристики движения кадров принято определять ряд показателей (коэффициентов). Среди них: коэффициенты оборота по приему, выбытию, общего оборота, текучести кадров, постоянства кадров. Результаты расчета показателей движения кадров представлены в табл. 6. Таблица 6 – Показатели движения кадров СЛД Аркаим
Из представленных данных видно, что в среднем все коэффициенты, кроме коэффициентов по выбытию и замещению, на протяжении трех лет относительно стабильные. Коэффициент оборота по приему изменился с 0,08 в 2019 году до 0,19 в 2021 году, коэффициент оборота по выбытию с 0,03 в 2019 году до 0,08 в 2021 году, коэффициент текучести кадров относительно стабильный – 0,05, коэффициент замещения изменился с 0,06 в 2019 году до 0,01 в 2021 году, коэффициент постоянства кадров с 0,93 в 2019 году до 0,91 в 2021 году. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||