|
отчет. 6.Отчет по практике. Отчет по практике на примере ооо велес Дневник практики Дата Структурное подразделение, где проходит практику студент
На следующем этапе проведём анализ взаимодействия ООО «Велес» с клиентами. Отметим, что взаимоотношения с заказчиком представляют собой раскручивающуюся спираль, на каждом витке которой расширяется веер предоставляемых Заказчику товаров и услуг, укрепляются и утверждаются деловые контакты, повышается качество обслуживания Заказчика, информация о котором стекается в единый центр ООО «Велес» (рис.1).
Рисунок 1 - Цикл взаимоотношений с клиентом с единой аналитической базой
О необходимости внедрения на фирме автоматизированной системы управления клиентами говорят следующие результаты.
1. Сравнивая с помощью метода парного сравнения Вилкоксона два ряда данных: один - «фактический результат работы каждого менеджера» (количество заключенных контрактов, помесячно), второй - «план» поставленный перед менеджерами коммерческим директором, мы получили, что они достоверно различаются (р=0,0001, где р - это уровень значимости) (рис. 16), что говорит о том, что существует большой процент клиентов, о которых менеджеры забывают из-за отсутствия единой информационной базы.
Рисунок 2 - Результаты работы менеджеров в ООО «Велес»(Mean среднее, SE- стандартная ошибка, SD - стандартное отклонение)
Сравнение фактических значений с планом
2. На то, что это общая тенденция на фирме указывает то факт, что при проведении дисперсионного анализа (определялось влияние фактора - «менеджер на фактические показатели работы») было установлено, что указанный фактор не является значимым (р=0,9999) (рис.11). То есть в большей степени не от менеджеров зависит упущение ряд возможностей по привлечению и удержанию новых клиентов, а в отсутствии специализированной информационной технологии по управлению взаимоотношениями с клиентами.
Рисунок 3 - Дисперсионный анализ. Результаты работы менеджеров в ООО «Велес»
В результате, проанализировав деятельность ООО «Велес» по взаимоотношению с клиентами, были выявлены некоторые проблемы (см. таблицу 2) и недостатки, влияющие на эффективность работы организации.
Таблица 2
Выявленные проблемы и предлагаемые решения
Выявленные проблемы
|
Предлагаемые решения
|
Нацеленность на удовлетворение потребностей наиболее привлекательных клиентских сегментов.
|
Плохое распределения рабочего времени менеджеров, когда усилия работников службы продаж концентрируются на «простых» клиентах, с которыми легко иметь дело, а не на тех, которые могут принести максимальную прибыль, но за счет большего количества времени и трудозатрат.
|
Сегментация клиентов и тиражирование процесса продаж в рамках сегмента.
Определение того, что и каким клиентам следует продавать и как каждого из этих клиентов обслуживать. Для многих фирм единая стратегия продаж по всем клиентским сегментам уже не работает.
|
Формирование навыков агентов по продажам.
|
Развитие профессиональных навыков менеджеров должны вестись постоянно и не только с новыми, молодыми сотрудниками.
|
Требуется продуманная долгосрочная система развития персонала в направлении развития профессиональных навыков и карьерного роста, доведенная до каждого сотрудника.
|
Информационный ресурс
|
Информация есть, но в разрозненном виде у менеджеров отдела продаж, которые работают с клиентами, что составляет неудобство для пользования этой информацией других отделов фирмы. Так же затруднителен ее общий анализа. Отсутствуют инструменты для планирования и анализа работы с клиентами на предварительных этапах.
|
Для эффективной работы отдела продаж необходим инструмент, который позволил бы стимулировать получение информации, сбор ее воедино, обеспечил ее хранение, обработку и анализ, т.е. заставил ее работать.
|
Слабый контроль
|
|
Оценка работы менеджеров по продаже сводится к оценке объема сделок заключенных им. При этом значительная часть работы, проделываемая менеджером на этапе поиска клиента и предварительной работы с ним, остается вне контроля и оценки. Это приводит к нежеланию менеджеров прикладывать значительные усилия в этом направлении. Сложно без должных инструментов управлять рабочим временем и вести «сложных», но в то же время и наиболее выгодных клиентов.
|
Требуется система контроля деятельности менеджеров продаж. Оптимально – автоматизация этого процесса.
|
|
Внутренний маркетинг или «внутренний PR»
|
|
Продвижение управленческого решения - «продукта» в данном случае. Способ доведения продукта комплекса внутреннего маркетинга до потребителя, т.е. до персонала компании, определяется структурой фирмы, организацией внутрифирменных информационных потоков, работой вспомогательных служб и так далее.
|
В некоторой степени формализовать внутренние отношения, разработать четкую кадровую политику внутри организации.
Вовлечение сотрудников службы продаж в разработку рекомендаций для решения четко поставленных задач.
|
|
Внешний маркетинг
|
|
Субъективная оценка потенциального спроса производится на основании опроса менеджеров, однако и в этом случае отсутствует информационная база, в которой могли бы храниться результаты для анализа.
Запаздывание в получении у руководителя объективной картины работы с клиентами в динамике. Это достаточно часто приводит к "потере" клиентов на этапе предварительных переговоров, а так же к запоздалой реакции при отсутствии контактов с постоянными клиентами.
|
Необходим инструмент оперативного отслеживания хода работы с потенциальным клиентом. Т.к. этап продажи в исследуемой организации – длительный процесс, важно «не потерять» возможного покупателя в процессе встреч и переговоров.
|
|
|
|
|
Скачать 4.05 Mb.