ОТЧЕТ ПО УП.04.01 ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ КОЛЛЕКТИВА ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ. Отчет по уп. 04. 01 Организация работы коллектива подразделения
 Скачать 0.77 Mb.
|
  Достоинства структуры: более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.Недостатки структуры: недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде. Дивизиональная структура Дивизиональные (от англ. division -- отделение) структуры управления (рис.5) стали возникать к концу 20-х гг. XX в., когда резко увеличились размеры предприятий. Они стали многопрофильным Крупные корпорации, первыми использовавшие данные структуры управления, стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям. За руководством оставалась стратегия развития, научно-исследовательские разработки, финансовая и инвестиционная политика. Этот тип структур сочетает централизованную координацию и контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой -- не руководители функциональных подразделений, а и, технологические процессы усложнились.   менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции -- продуктовая специализация (по такому принципу построена, например, известная компания Procter and Gamble; по ориентации на определенные группы потребителей -- потребительская специализация; по обслуживаемым территориям -- региональная специализация (уже упоминавшаяся компания Procter and Gamble. Пик практического использования этих структур пришелся на 60--70-е гг. XX в. Достоинства структуры. Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями. Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи -- вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.  Таким образом, рассмотрев все виды существующих организационных структур управления иерархического типа, можно сделать вывод, что главными концептуальными положениями данных структур являются следующие:1) организация – это, прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло; 2) необходимое поведение персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий; 3) общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей); 4) преимущества иерархической организации достигаются длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления и предсказуемостью поведения членов организации, как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой; 5) ограничение поведенческого диапазона работников действующими правилами (инструкциями) создает предпосылки для единообразного поведения персонала; 6) использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координации в организации.  2.2 Организационная структура управления на установке    Начальник установки      Технолог Инженер Начальник смены     Оператор ТУ 6  Оператор ТУ 5  Оператор ТУ  Электрослесарь  Слесарь КИПа   Слесарь ремонтник Уборшик Рисунок 2.6 Организационная схема управления на установке  УП.ППССЗ.18.02.09.00 - ТО 3 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕДУРЫ ОЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА  Оценка персонала производится в виде ежемесячной оценки (оценка результатов работы сотрудника и их соответствия стандарту работы на данном рабочем месте) и в виде периодических аттестаций (оценка соответствия квалификации сотрудника требованиям данной должности)Цели оценки: Оценка результатов деятельности и уровня квалификации специалиста Принятие решений, непосредственно связанных с изменением компенсационного пакета (подтверждение своего разряда, изменение разряда в большую или меньшую сторону) Выявление потенциала, планирование деловой карьеры Предоставление обратной связи от руководства, повышение трудовой мотивации Планирование обучения персонала Принятие решений, связанных с развитием предприятия (изменение организационной структуры, обучение, расширение штата и пр.), с оценкой деятельности всего отдела или подразделения (выявление рабочих проблем) Информирование сотрудника об ожиданиях и требованиях предприятия, его планах и ближайших проектах Ежемесячно линейный руководитель вносит предложение на рассмотрение комиссии об изменении (повышении или понижении) разряда (для каждой должности существует 15-25 разрядов и соответственно 15-25 зарплатных ступеней) с обязательной аргументацией. Предложение линейного руководителя в период до 7-го числа текущего месяца обсуждается комиссией в составе: линейный руководитель + директор направления + зам. директора + директор по персоналу. Итоговое решение по предложенным изменениям принимается на основании его сравнения с результатами работы всего подразделения или отдела. До выдачи заработной платы за прошедший месяц линейный руководитель в обязательном порядке проводит собеседование с каждым своим сотрудником и озвучивает решение по изменению или неизменению его разряда. Аттестация Аттестации подлежат все сотрудники предприятия со стажем работы на предприятии от 1 месяца (включая всех руководителей всех отделов и подразделений). Аттестация может быть следующих видов: по окончании испытательного срока  очереднаявнеочередная При приеме на работу или переводе на другую должность назначается срок проведения первой аттестации (не ранее одного месяца после фактического допущения к работе и не позднее 2-х недель после окончания испытательного срока). Очередная аттестация проводится каждые 6 месяцев для следующих должностей: продавец-консультант , кассир, кладовщик, офис-менеджер, экспедитор. Для остальных должностей очередная аттестация проводится ежегодно. Внеочередная аттестация проводится по представлению непосредственного руководителя аттестуемого. Сам сотрудник также может заявить о своем желании пройти внеочередную аттестацию. В случае отказа непосредственного руководителя рекомендовать его к досрочно переаттестации, сотрудник с данным вопросом может обратиться к вышестоящему руководителю (через уровень), решение которого о допуске к аттестации является окончательным. Результаты аттестации являются основанием для установления квалификационного разряда размера базовой части заработной платы (стоимости часа при почасовой оплате).  4 ПЛАНИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ 4.1 График сменности Таблица 4.1- График сменности
Таблица 4.2- Баланс рабочего времени
Тэф.час=138*12=1656 час. Кне=Тном/Тэф (4.2)  Кне=182/138=1,32Кне – коэффициент невыходов. Чсп=количество в смену*количество бригад*Кне Чсп=1*4*1,32=5  Таблица 4.3-Штатное расписание
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||