Ответы для экзамена 3 курс. Ответы для экзамена Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием

• Название: Ответы для экзамена Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием
• Анкор: Ответы для экзамена 3 курс.docx
• Дата: 18.04.2018
• Размер: 159.81 Kb.
• Имя файла: Ответы для экзамена 3 курс.docx
• Тип: Документы; #18208
• страница: 5 из 6

33. Кадровый маркетинг и его задачи

Кадровый маркетинг – это целая наука по управлению персоналом. В данной концепции рассматривается взаимодействие сотрудников, которые вступают в рыночные отношения с клиентами. Данная модель управления является весьма эффективной. Используя кадровый маркетинг на предприятии, удастся повысить работоспособность персонала, его производительность, а также – повысить продажи в несколько раз.

Главные принципы

В зарубежной практике, а именно отсюда и берет свое начало кадровый маркетинг, принято разделять основные принципы на две категории:

Первая. В ней персонал рассматривают в качестве возможных клиентов организации. Основной целью этого способа является использование кадров с максимальной эффективностью. Для осуществления цели принято создавать гармоничные и благоприятные условия для работы. Важно развивать в каждом сотруднике лояльное отношение к собственному предприятию. Такой подход можно перефразировать следующим образом: это своего рода «продажа» фирмы ее же работникам. От привычных и стандартных форм маркетинга данную концепцию отличает то, что она основана на рыночном мышлении.

Второй. Данный подход позволяет подходить к сотрудникам с более обдуманной точки зрения. Эта функция выявляет потребности предприятия, а после – удовлетворяет их, в вопросах обеспечения кадрами.

HR-маркетинг предусматривает максимальный учет требований и запросов работников компании. Этот подход позволяет привлекать высокопрофессиональных экспертов из различных областей деятельность. Грамотный кадровый маркетинг обязательно принесет выгоду для предприятия, повысит его прибыль.

Основные функции кадрового маркетинга

В узком смысле HR-маркетинг можно рассмотреть по основным его функциям. К ним относятся:

Определение потребностей соискателей;

Создание базы данных потенциальных сотрудников;

Воздействие на мнение кандидата об организации, «продажа» компании;

Сегментирование рынка труда, гармоничный поиск мотивационных методов в индивидуальном порядке для каждого.

HR-маркетинг ставит перед собой основную задачу: максимально эффективное обеспечение предприятия опытными кадровыми ресурсами. Безусловно, основные положения данной стратегии ни в чем не противоречат другим видам маркетинга, а скорее – облегчают взаимодействие между ними.

HR-менеджер имеет одну цель – продать рабочее место на рынке труда, тем самым принести пользу для предприятия. Главное помнить, что правильно подобранный сотрудник, гармоничная атмосфера в коллективе, работа на результат – позволят повысить прибыль компании, а соответственно – ваш доход.

34. Кадровый аудит и его основные объекты

Организационно-кадровый аудит - это экспертиза состояния дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу, и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, оценке соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, использования кадрового потенциала и регулирования социально-трудовых отношений.

Тем не менее, в любом конкретном случае использование организационно-кадрового аудита имеет целью определение фактической эффективности исследуемых объектов организации, управления персоналом и внесение необходимых корректировок для повышения качества и интенсификации деятельности в соответствии с разработанной методологией и стоящими задачами.

Основными объектами организационно-кадрового аудита являются:

система управления персоналом (СУП) - направления деятельности организации по отношению к персоналу, основные процедуры в рамках системы управления персоналом;

строение организации (ее структура) - организационная структура, состав и функциональная нагрузка подразделений, соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;

трудовой (кадровый) потенциал - совокупность трудоспособных работников, имеющая определенную структуру, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий;

Как отдельный объект организационно-кадрового аудита также можно рассматривать аудит ведения кадровой документации.

35. Лизинг персонала

Лизинг персонала (от англ. Personnel Leasing) — управленческая технология, позволяющая обеспечить бизнес-процесскомпании необходимыми трудовыми ресурсами, используя услуги сторонней организации.

С точки зрения российского законодательства термин является некорректным, так как человек не может быть предметом арендных правоотношений. Он носит условный характер. Более корректным является термин предоставление персонала.

Схема функционирования лизинга персонала в российской практике[править | править вики-текст]

1. 
   Кадровое агентство отбирает специалистов согласно требованиям заказчика (квалификация специалистов, их состав и сроки использования). Учитывая то, что специалисты в дальнейшем могут иметь доступ к конфиденциальной информации компании-заказчика, их отбирают с помощью особых методик.
   
2. 
   Специалисты принимаются в штат и становятся полноправными, постоянными сотрудниками кадрового агентства. Юридически отношения между специалистом и агентством оформляются посредством трудового договора.
   
3. 
   Выбор конкретного варианта схемы для заказчика. На этом этапе согласовывается договор, где определяются условия  — оклад специалиста, а также комиссионные агентства (обычно до 5–10 % оклада специалиста). Одним из важнейших пунктов лизингового соглашения является объём работ, который должен выполнить специалист качественно и в установленные сроки.
   
4. 
   Документальное оформление кадровым агентством трехсторонних отношений с заказчиком и специалистами. Трехсторонние отношения регулируются двумя разными договорами: трудовым договором между работником и кадровым агентством и договором между фактическим нанимателем и кадровым агентством. Таким образом заказчик не заключает отдельный договор с работником, он может отказаться от работника в любое время, если иное не установлено в соглашении с кадровым агентством.
   
5. 
   Специалисты предоставляются заказчику для выполнения оговоренных функций в течение согласованного срока.
   

Преимущества использования лизинга персонала[править | править вики-текст]

• 
  Компания избегает длительной и затратной процедуры поиска специалистов;
  
• 
  Уменьшаются административные и временные издержки по ведению кадрового делопроизводства, бухгалтерского учета, составлению отчетности;
  
• 
  «Арендуя» специалиста через агентство, работодатель снимает с себя обязательства по социальным гарантиям перед сотрудником при увольнении;
  
• 
  Все возможные недовольства (в том числе и судебного характера) разрешаются агентством, а не компанией-заказчиком;
  
• 
  Работодатель имеет возможность в течение более длительного, чем это предусмотрено трудовым законодательством, срока наблюдать за сотрудником, а затем принять его на работу к себе в штат, не переживая за результат адаптации сотрудника в коллективе;
  
• 
  Отсутствие потерь и простоев в случае болезни основного сотрудника;
  

Для сотрудника также имеется немало положительных сторон: возможность дополнительного заработка, получение опыта работы в крупных компаниях, гибкость рабочего графика, уверенность в оплате труда.

Недостатки использования лизинга персонала[править | править вики-текст]

• 
  Переплата агентству за предоставляемые услуги;
  
• 
  Более низкая квалификация при равном размере затрат по сравнению со штатным сотрудником;
  
• 
  Риск приёма нечестного, неблагонадежного сотрудника;
  
• 
  Нелояльное отношение персонала по отношению к политике компании, руководству и т. д.
  

Недостатки для наёмного работника:

• 
  низкая степень защищённости,
  
• 
  появление у работодателя дополнительных возможностей уклониться от соблюдения прав работника с вредными условиями труда, прав работника при увольнении за счет использования подставной фирмы-однодневки
  
• 
  в зависимости от договора с агентством (например, если заключён договор подряда), могут отсутствовать гарантии постоянного трудоустройства, а также социальные гарантии и льготы, предусмотренные трудовым законодательством РФ.
  

36. Кадровый консалтинг

Кадровый консалтинг – это комплекс мероприятий по диагностике и, в случае потребности, корректированию кадровой системы предприятия. В этой работе заняты опытные психологи и HR-специалисты. Если Вы хотите наладить работу с кадрами своей компании, Вам понадобятся следующие услуги – по отдельности либо в комплексе:

• 
  диагностика коллектива - первый шаг к формированию эффективной команды. Психологическая диагностика каждого сотрудника в отдельности и совместимости людей в рамках одной рабочей группы поможет правильно сформировать коллектив, вплоть до системы расстановки рабочих мест, выявить потенциальных лидеров и аутсайдеров, показать возможности каждого из Ваших сотрудников, ликвидировать конфликтные точки и сформировать здоровую рабочую обстановку;
  
• 
  разработка кадровой политики компании. Сюда входит определение кадровой структуры компании, разработка должностных инструкций и другой документации (устав, кадровое расписание) и основных «реперных точек» в области отбора и управления персоналом. К этой же области кадрового консалтинга относится и разработка системы оплаты труда;
  
• 
  организация системы отбора персонала включает формирование соответствующей руководящей структуры компании и HR-отдела, разработку внутрикорпоративной документации в отношении службы персонала (положение о ее формировании, распределение полномочий и рекомендации по поводу методов работы, штатное расписание). Также этот блок услуг включает подбор специалистов во все ключевые подразделения фирмы. В случае, если организация собственного отдела персонала не входит в планы руководства компании, консультант дает рекомендации по работе с HR-агентствами (критерии выбора и оценки эффективности работы);
  
• 
  организация команды высшего менеджмента компании, эффективной и компетентной;
  
• 
  аттестация и ротация кадров это оптимизация кадрового потенциала компании, направленная на то, чтобы получить от каждого сотрудника максимальную отдачу, при этом не ухудшив его рабочих условий. Сюда входят адаптация новых сотрудников и аттестация существующего персонала, профессиональный анализ соответствия занимаемым должностям, рекомендации по перемещениям сотрудников в вертикальной структуре компании, а также выявление потенциальных кандидатов на позиции топ-менеджмента;
  
• 
  разработка и формирование корпоративной культуры – это не просто модная сегодня тенденция, пришедшая к нам с Запада. Это реальный инструмент для того, чтобы персонал отождествлял работу с семьей, в которой есть ценности, традиции и правила поведения. Корпоративная культура определяет атмосферу в компании и ее базовые моральные ценности, а также способствует формированию настоящей эффективной команды;
  
• 
  обучение и развитие навыков персонала:проведение семинаров и тренингов – неотъемлемая часть кадровой работы. Команду необходимо не только правильно сформировать – нужно научить людей правильно взаимодействовать между собой и с клиентами, обеспечить им постоянный профессиональный и личностный рост. Сюда входят личностные тренинги и консультации каждого сотрудника в отдельности, а также работа в группах, направленная на выявление конфликтов в коллективе и на поиск способов их разрешения.  
  

Коучинг_как_форма_развивающего_обучения_Существует_множество_определений_коучинга,_из_наиболее_известных:_Коучинг'>37. Коучинг как форма развивающего обучения

Существует множество определений коучинга, из наиболее известных:

• 
  Коучинг — это интенсивное обучение при помощи инструктажа, демонстрации и практики.
  

• 
  Коучинг — это тренинг самореализации в форме бесед(ы), во время которой тренер (коуч) несёт ответственность за ход сессии (беседы), а клиент (игрок) за её содержание.
  
• 
  Коучинг — это искусство создания (с помощью беседы и поведения) среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям, так, чтобы оно приносило удовлетворение^[1].
  
• 
  Коучинг — это процесс создания коучем условий для всестороннего развития личности клиента.
  
• 
  Коучинг — это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию человека.
  
• 
  Коучинг — это длительные отношения, которые помогают людям получить значительные результаты в их жизни (в карьере, бизнесе или в общественных делах). Посредством коучинга клиенты расширяют область познания, повышают эффективность и качество своей жизни^[2].
  
• 
  Коучинг — это система реализации совместного социального, личностного и творческого потенциала участников процесса развития с целью получения максимально возможного эффективного результата^[3].
  

Отличие коучинга от всех видов консультирования — ставка на реализацию потенциала самого клиента. Коучинг — это умение подвести человека к самостоятельным выводам, коуч не должен давать советов.

По своей сути, коуч – менеджмент представляет собой не что иное, как демократичный стиль управления. Он был и применялся всегда. И это вовсе не завезенное с запада новое модное направление менеджмента. Просто настало его время.

Каждый студент экономического факультета знает, что демократичная форма управления – одна из самых эффективных. Но до сегодняшнего дня она встречалась крайне редко – большинство начальников предпочитают жесткий, авторитарный стиль управления. При этом они сами решают все вопросы, осуществляют контроль над выполнением поставленных задач, и.т.д.

Демократичный стиль мало используется по той простой причине, что он требует определенных умений и навыков. А этому пока не учат нигде.

Скажите, а вам знакома ситуация, когда кто-то искренне поинтересовался, как у вас дела, какие вы преследуете цели, какие у вас планы – поинтересовался таким образом, что после общения с этим человеком у вас за спиной «вырастали крылья» и вы с легкостью и решительностью брались за дело? Если да, то вы уже знакомы с коучингом.

В чем же принципиальное отличие деятельности коуч-менеджера? В том, что он, даже при озвучивании задач подчиненному интересуется:

• 
  Какие методы и способы подчиненный намерен применить для решения задачи;
  
• 
  Обладает ли подчиненный необходимыми знаниями и навыками, необходимыми для применения в работе данных приемов и методов.
  

И сделать это руководитель должен таким образом, чтобы у подчиненного не возникло страха признаться в том, что он не обладает навыками работы, скажем, с электронными таблицами.

И сделает это не с целью «отмазаться» от поставленной задачи, а потому, что хочет как можно лучше выполнить работу. Создание дружелюбной атмосферы в коллективе, безусловно, очень важно. Но это – не цель, это всего лишь база, на которой руководитель строит всю политику коуч – менеджмента.

Создав соответствующую атмосферу, коуч-менеджер использует ее следующим образом:

• 
  Выясняет, правильно ли сотрудник понял задачу;
  
• 
  Задействует сотрудник в решение данной проблемы, обрисовывает план действий;
  
• 
  Мотивирует сотрудника, вдохновляет его на успешное выполнение задачи и достижение успешного результата;
  
• 
  Занимается эффективным контролем деятельности подчиненного.
  

Основные принципы коуч-менеджмента

Основная задача коучинга – повышение эффективности работы персонала, за счет того, что сотрудники сам решают все возникающие проблемы, и повышение их мотивации в достижении желаемого результата. Можно сказать, что коуч–менеджмент зиждется на двух столпах: Осознанность и Ответственность.

Осознанность своих действий и ответственность за них. Но для того, чтобы реализовать эти два ключевых принципа коучинга на практике, необходимо, чтобы подчиненный достиг определенного уровня зрелости, и был готов нести ответственность за свои действия.

38. Подходы к оценке эффективности системы управления персоналом

Многообразие систем управления персоналом ставит вопрос, какая же система является эффективной. В настоящее время выделяют следующие подходы:

1) Предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективная деятельность которого определяется конечным результатом производства за конечный период.

В качестве показателей конечного результата используются результаты деятельности организации за определенный период: объем товарной (реализованной, чистой) продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капиталовложений и т.д.

Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность персонала определяется конечными результатами всей фирмы. Но данный подход не учитывает, как и какими способами и средствами достигнуты определенные результаты.

2) Основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда.

Такими показателями являются продуктивность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т.д.

Данная концепция использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации. Поэтому в условиях рынка только трудовых показателей недостаточно.

3) Предполагает концепцию эффективности работы персонала в зависимости от форм и методов работы с персоналом (от организации работы с персоналом, мотивации, социально-психологического климата в коллективе).

В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть персонала, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т.д.

Данный подход отличается от предыдущих двух еще большей дифференциацией в отношении живого труда.