переговоры. Пьер КассКак подготовиться кпереговорам за час
 Скачать 2.11 Mb.
|
|
Глава 2 Пример из жизни улучшит ваши переговорные навыки Пример из жизни Чтобы улучшить навыки ведения переговоров, про- читайте о реально произошедшем случае и ответьте на следующие вопросы. (Представьте себе, что вы президент компании Automat International в Швеции.) 1. Что вы скажете об описанном случае? (В чем суть проблемы?) Входит ли это в переговорную сферу? 2. Как бы вели подобные переговоры вы? (Что бы вы делали и как?) 3. Какой урок вы вынесли из этого реального при- мера из жизни? Automat International – Что же нам теперь делать? – спросил прези- дент компании Automat International (занимающейся контролем процессов автоматизации производства) в Стокгольме (Швеция) у команды руководителей, ко- торых он пригласил обсудить критическое положение в своем торговом филиале в Бельгии. – Очень сложно сказать, что там происходит, если мы так далеко, – ответил один из менеджеров. Как бы там ни было, а нужно было составить план для быстрого повышения прибыльности филиала. Предыстория Торговый филиал в Бельгии был создан в 1977 го- ду. Поначалу он очень хорошо себя зарекомендовал, однако в 1983 году руководство в Стокгольме замети- ло, что оборот филиала рос не так хорошо, как дол- жен был бы. Складывалось впечатление, что система сбыта (занимающая около 75 процентов всего сбыта компании) развивается не в соответствии с ожидани- ями. В 1984 году филиал «Системы и инструменты» имел два направления деятельности: производствен- ное и маркетинговое. В то время во главе его стояли три руководителя (все бельгийцы): Ян Скоторст, Пете ван дер Лаан и Якоб Фердорен (см. рис. 1). Рис. 1. Фрагмент структуры филиала Ян Скоторст был генеральным директором, и в его обязанности входило прямое руководство Пете ван дер Лааном, который совсем недавно был назна- чен на должность начальника подразделения систем. Якоб Фердорен, бывший руководитель отдела про- даж, стал начальником подразделения инструментов, которое в компании считалось не таким престижным, как подразделение систем, потому что рынок инстру- ментов был более стабилен и не отличался быстрым ростом. Личные характеристики Ян Скоторст, генеральный директор. Бельгиец, 50 лет – Бюрократичный. – На работе нервный и напряженный. – Неохотно идет на риск. – Хочет знать все. – Придерживается инструкций. – Работает в рамках бюджета. – Милый, добрый, положительный, мягкий в обще- нии с людьми. – В компании работает уже долгое время. – Крепкий профессионал. – Неинициативный. – Членов своей команды поддерживает мало. Пете ван дер Лаан, начальник подразделения си- стем. Бельгиец, 39 лет – Амбициозный. – С хорошим образованием. – Аналитический ум. – Настойчивый, напористый. – Неуверенный (старается найти поддержку своих идей у других). – Прямой и активный. – Отлично мотивированный (карьера на первом ме- сте). – Умеет манипулировать людьми. – Выглядит моложе, чем есть на самом деле. – Отличается духом соперничества. Якоб Фердорен, начальник подразделения инстру- ментов. (Бывший руководитель отдела продаж) Бельгиец, 49 лет – Практичный, приземленный. – Имеет большой практический опыт. – Нацелен на работу. – Экстраверт. – Иногда подозрителен. – Умеет налаживать контакты (у него широкий круг знакомств). – Осторожный. – Иногда волнуется. – Время от времени проявляет неуверенность. Ситуация После того как филиал разделился, его работа не улучшилась. Казалось, Ян Скоторст не способен кон- тролировать ситуацию, и в 1985 году Стокгольм на- чал подыскивать на должность генерального директо- ра нового претендента. Рассматривался вариант по- вышения в должности недавно назначенного началь- ником подразделения систем Пете ван дер Лаана. Об этом узнал сам потенциальный кандидат на должность и решил собрать информацию о работе Яна Скоторста для передачи ее в Стокгольм. В то- же время он решил объединиться с Якобом Фердоре- ном, который тоже не очень высоко ценил генераль- ного директора. Тем временем генеральный директор отказался принимать участие в ключевых переговорах с клиен- тами, когда это касалось продажи систем. Кроме то- го, Якоб Фердорен, начальник подразделения инстру- ментов, вел переговоры с клиентами о продаже си- стем, не ставя в известность своего коллегу, а тот, не имея четкого плана работы, нанял нескольких мене- джеров по продаже (расширение штата, конечно, сле- довало начать раньше и проводить постепенно). Расходы выросли, а прибыль филиала и дальше снижалась. Ситуация ухудшалась весь 1985 год. В январе 1986 года в бельгийском филиале побывало несколь- ко представителей из Стокгольма, чтобы поговорить с каждым из руководителей. С названными тре- мя людьми провел беседы независимый консуль- тант-психолог. В результате в марте 1986 года гене- ральный директор был уволен – впервые в истории Automat International. На полгода на его должность был принят швед по имени Эриксен. Новый директор Эриксен вступал в должность с условием, что вско- ре его сменит Пете ван дер Лаан. Он уже был знаком с Якобом Фердореном и отлично с ним ладил. Одна- ко очень скоро стало ясно, что начальник подразде- ления систем сотрудничать с новым генеральным ди- ректором не желает. Пете ван дер Лаан убеждал сво- их менеджеров по продаже поддержать его идеи, а по- том использовал это преимущество, чтобы отвергнуть идеи генерального директора. Кроме того, Пете ван дер Лаан отказался работать с Якобом Фердореном. В ноябре 1986 года Пете ван дер Лаан и Якоб Фер- дорен прошли тест, который должен был определить наиболее подходящего кандидата на должность гене- рального директора. Якоб Фердорен проявил понима- ние и охотно сотрудничал, тогда как Пете ван дер Ла- ан объявил тест незаконным и выступил против него. К концу 1986 года прибыльность филиала оказа- лась на неудовлетворительном уровне. В Стокголь- ме решили, что филиалу ежемесячно следует отчи- тываться лично президенту. В марте 1987 года прези- дент встретился с Эриксеном и с Пете ван дер Лаа- ном, чтобы обсудить их разногласия по поводу буду- щего. Ван дер Лаан заверил, что продажи скоро уве- личатся, тогда как Эриксен убеждал, что ничего не из- менится, и предложил сократить нескольких инжене- ров в подразделении систем. Кроме того, он предло- жил внедрить систему оценки эффективности работы менеджеров по продаже подразделения систем. – Итак, джентльмены, что же нам делать? – снова спросил глава Automat International. Комментарии Без сомнения, президенту следовало изучить си- туацию с Яном Скоторстом, чтобы определить, какие у него были проблемы. Это породило бы целый ряд вопросов относительно руководителей филиала, на которые руководству Automat International следовало найти ответы. 1. В какой культурной среде они воспитывались? 2. Почему они не могут ни общаться, ни сотрудни- чать? 3. Какие сильные и слабые стороны у ключевых иг- роков? 4. Стоило ли привлекать психолога? 5. В чем заключается главная проблема? Одного взгляда на досье руководителей филиала и на общую ситуацию в 1986 году достаточно для пред- положения, что следовало предпринимать крутые ме- ры, а переговоры нужно проводить быстро, четко, без вовлечения заинтересованных сторон. На должность генерального директора следовало взять шведа (не Эриксена) не менее чем на три года. Вы согласны? Мы переходим к анализу главных шагов при прове- дении переговоров. Вопрос перед нами стоит такой: Глава 3 Шаг первый: планирование переговоров До переговоров Для разработки плана переговоров необходимо выполнить три задания Задание 1: определите свои ЦЕЛИ. Чего вы хотите добиться. Задание 2: определите свою СТРАТЕГИЮ. Какими средствами вы планируете достичь своей цели. Задание 3: определите ХОД переговоров. Как будут проходить переговоры по законам груп- повой динамики. Интегрированная модель переговоров 1. Цели переговоров Цель переговоров определяет то, чего вы ожидаете добиться в их результате. Для этого вы и садитесь за стол переговоров. Цель – главное в любых перегово- рах. Существует два типа целей: Вопросы переговорщику – Знаете ли вы свою идеальную цель? – А минимально приемлемую? – Подумайте еще раз и продолжите фразу «По за- вершении переговоров я был бы рад, если бы…». – Знаете ли вы идеальные и приемлемые цели оп- понентов? Повторим Советы переговорщику Обычно эффективные переговоры: – начинаются с определения идеальных целей (практически в самом начале переговоров); – ставят перед собой реалистичные требования (не слишком высокие, но и не заниженные); – ведут к пересмотру и при необходимости коррек- тировке минимально приемлемой цели. 2. Стратегия переговоров Чтобы определить стратегию переговоров, следует ответить на вопрос: Каким образом я собираюсь добиться цели? Стратегия переговоров – инструмент планирова- ния и организации. Она охватывает прошлое, настоя- щее и будущее, то есть картину в целом, и связана с тремя ключевыми вопросами переговоров. Каковы мои ЛАОС? Переговоры не могут проходить эффективно, если вы не знаете своих ЛАОС, которые делятся на две ка- тегории. ЛАОС 1 Лучшая альтернатива отсутствию согласия. Други- ми словами, прежде чем идти на переговоры, опреде- лите возможные варианты. Нельзя уходить не придя к согласию, не рассмотрев заранее всех возможных вариантов. ЛАОС 2 Лучшая альтернатива обоснованному согласию. Другими словами, прежде чем ответить согласием на предложение, следует определить все возможные ва- рианты и проверить, не предложит ли вам кто-то дру- гой, лучший, вариант. ЛАОС стратегически важны для любых перегово- ров. 1. Они помогают поставить идеальные и при этом реалистичные цели. 2. Помогают определить, с чем допустимо согла- ситься, а с чем уже нет (чем больше вариантов, тем выше допустимый уровень и тем более требователь- ны вы будете во время переговоров). 3. Обеспечивают в ходе переговоров чувство защи- щенности и дополнительные варианты решений. Ниже представлена модель переговоров. Разрыв между идеальной (максимумом) и прием- лемой (минимумом) целью определяется вашей ЛА- ОС. Вопросы к переговорщику – Четко ли вы представляете себе свою ЛАОС? – Вы уже решили, что будете делать, если перего- воры провалятся? – Вы проверили все варианты? – Вы представляете себе соотношение между сво- ими целями (минимум – максимум) и вариантами (ЛА- ОС)? – Проводите ли вы параллельные переговоры? Не опасно ли это? Этично ли? – Знаете ли вы варианты (ЛАОС) другой стороны? – Осознаете ли вы, что, если у другой стороны ЛА- ОС сильнее, вам придется быть менее требователь- ным и более податливым (и наоборот)? Советы переговорщику Перед началом переговоров хорошие переговор- щики не жалеют времени на то: – чтобы определить свои варианты. Что еще могу я сделать? – определить варианты другой стороны. Так ли уж я им нужен? – определить свои цели в соответствии со своей ЛАОС. Как далеко можно заходить? Когда стоит прекратить переговоры? На какие уступки я должен пойти? Перед переговорами следует заранее решить, на какие уступки можно пойти и какова должна быть их последовательность. Уступки нужно рассматривать как цену. – Чем сильнее ЛАОС, тем меньше уступок. – Чем слабее ЛАОС, тем больше уступок. Полная модель переговоров Вопросы к переговорщику 1. Решили ли вы, на какие уступки готовы пойти (не только на какие, но и в каком объеме)? 2. Какова цена каждой уступки? 3. Насколько ценны эти уступки для другой сторо- ны? 4. Определена ли приоритетность уступок? Что вы уступите в первую очередь, во вторую… в послед- нюю? 5. Как вы представите свои уступки? 6. Чем готовы заплатить оппоненты? Что из того, что они могут предложить, полезно вам? Почему? Советы переговорщику Умные переговорщики – Очень осторожно идут на уступки. Легко не сда- дутся. – Не станут показывать заинтересованность, когда им что-нибудь очень нужно, а уступив, разыграют глу- бокое разочарование. – Отказываются от соблазна пойти на уступки, ко- гда переговоры близятся к концу. Как вести себя с оппонентом? Готовясь к переговорам, обдумайте, как вы собира- етесь вести переговоры (определить подход), кто и за что (назначить роли) будет отвечать в вашей команде (если вы не один), или какие роли придется взять на себя вам (если вы один). Подходы Предлагаем три основных подхода к переговорам 9 , или три стратегии. 9 Casse P., Deol S. P. S. Managing Intellectual Negotiation. – Washington D. C.: SIETAR, 1985. Стратегия сотрудничества 1. Ваша цель – достичь справедливого и подходя- щего для всех соглашения. Ваш девиз: выигрывают все. 2. Доверяйте второй стороне (вы сообщаете оппо- ненту минимально приемлемую цель). В случае необ- ходимости вы готовы на компромисс, но компромисс должен быть обоюдным. 3. Вы взываете к общим целям и интересам. Комментарии Без сомнения, стратегия сотрудничества – это луч- ший вариант, но только в том случае, если вторая сто- рона играет в игру под названием «переговоры» по тем же правилам, что и вы. Наш совет – Планируя стратегию сотрудничества, подготовь- те запасной вариант на тот случай, если оппонент не оправдает вашего доверия. – Ведите себя так, чтобы оппонент не воспринял ва- шу стратегию как проявление слабости. – Не раскрывайте все карты в самом начале пере- говоров. Стратегия соперничества 1. Помните: если вы не «достанете» их, они «доста- нут» вас. 2. Будьте готовы играть, не раскрывая карт. Никому не доверяйте. 3. Ваша цель – победить. 4. Требуйте уступок, отстаивайте свою позицию, да- вите. При необходимости для достижения цели ис- пользуйте запугивание. 5. Не уступайте. Добивайтесь всего. Комментарии Такие переговоры вести непросто, но иногда нуж- но идти на конфронтацию. По-другому просто не по- лучится. Слишком многое поставлено на карту, что- бы рисковать. Вы должны быть готовы бороться, зная, что не можете доверять другой стороне, которая, если сможет, обязательно постарается перехитрить вас. Наш совет – Можно выиграть битву, но проиграть войну. – Такая стратегия переговоров очень часто обора- чивается не в вашу пользу, и тогда вы потеряете все. – Стратегия соперничества при переговорах со сто- роной, использующей стратегию сотрудничества, мо- жет вызвать негодование и неприятие. Будьте осто- рожны. Может оказаться, что успех достался слишком дорогой ценой. Аналитическая стратегия 1. На переговоры приходят решать проблемы, а не воевать. 2. Переговоры следует рассматривать не как состя- зание, а как упражнение с целью решить проблему, и это упражнение состоит из трех этапов: Этап 1. Каковы факты? (Ситуация). Этап 2. Какова ваша задача? (Цель). Этап 3. Как добиться своего, чтобы удовлетво- рены остались все? (Варианты). 3. Подходите к проблеме творчески, ищите вариан- ты совместными усилиями. 4. Принимая решения, пользуйтесь объективными критериями. 5. Помните о разуме, а не о чувствах. Комментарии Все это мудро и красиво, но… в реальной жизни так бывает нечасто. Людьми руководят чувства и эмо- ции. Люди не всегда пользуются доводами рассудка. Другими словами, аналитическую стратегию не все- гда можно применить, особенно если вовлечены цен- ности и убеждения людей. Наш совет – Помните, что вам доступны все три стратегии: со- трудничество, соперничество и аналитическая стра- тегия. – Научитесь пользоваться всеми тремя стратегия- ми в разных переговорных ситуациях. – Если стратегия, с которой вы начали, не дает ре- зультата, переходите к другой. Роли Перед началом переговоров очень важно согласо- вать действия членов команды. Обязательно проверьте – Четко ли распределены обязанности? – Четко ли определены роли? – Скоординированы ли ваши действия, хотя бы в минимальной степени? Ниже приведены роли. 1. Лидер, или главный участник переговоров. 2. Спикер, который фактически ведет переговоры. 3. Аналитик. 4. Психолог, урегулирующий отношения между участниками переговоров. 5. Стратег переговоров. Лидер, или главный участник переговоров Роль Этот человек отвечает: – за определение и (при необходимости) пересмотр целей переговоров, за ЛАОС, а также за расстановку приоритетов (уступки); – принятие решения о содержания переговоров; – соблюдение стратегии переговоров (подходов); – наблюдение за эффективностью переговоров и направление их в нужное русло. Важно! – Лидер не всегда тот, о ком вы думаете. Например, зачастую в переговорах используется тактика скрыто- го лидера, или серого кардинала. – Есть формальные и неформальные лидеры пе- реговоров. – Очень важно уточнить, какие у вас как у лидера переговоров полномочия. Какие решения вы вправе принимать? Как часто можете пользоваться своей властью, чтобы настоять на своем? Не выгоднее ли для исхода переговоров вам выступать от имени своего руководства? Спикер (фактически ведет переговоры) Роль Обязанности спикера: – знать все факты, связанные с проводимыми пе- реговорами; – вести протокол; – задавать наводящие вопросы (зондировать почву и проверять факты); – отвечать на вопросы, давать пояснения и при необходимости предоставлять дополнительную ин- формацию; – проявлять педантичность, чтобы ни один обсуж- даемый пункт переговоров не был упущен. Важно! – Иногда спикеры могут не почувствовать эмоцио- нальной реакции другой стороны. – Могут также запутаться в деталях переговоров. – Бывает даже, они начинают спорить с членами собственной команды, если те выражаются неточно, и таким образом ослабляют позицию своей стороны. Аналитик Роль Обязанности аналитика: – логически преподнести аргументы своей коман- ды; – убедиться, что команда придерживается выбран- ной стратегии, а при необходимости внести нужные коррективы; – согласовать повестку дня переговоров; – установить правила; – задавать противоположной стороне наводящие вопросы, чтобы выяснить ее позицию, а также опре- делить, как восприняли эту позицию члены его ко- манды, и при необходимости скорректировать их дей- ствия. Важно! – Аналитики нередко теряют чувство перспективы и оказываются втянутыми в спор, в котором стороны перебрасываются доводами. – Очень часто их воспринимают как людей холод- ных, лишенных эмоций и чувств. – Не всегда в переговорах побеждает логика. Психолог (урегулирует отношения между участниками переговоров) Роль Обязанности психолога: – налаживать отношения между членами своей ко- манды; – устанавливать и поддерживать хорошие отноше- ния по крайней мере с некоторыми членами противо- положной стороны; – тонко улавливать реакцию участников перегово- ров (он понимает важность чувств и эмоций); – строить доверие между участниками перегово- ров. – выявлять сильные и слабые стороны оппонента. Важно! – Иногда психолог слишком погружается в челове- ческие отношения и забывает о целях и стратегии пе- реговоров. – Бывает, психолог выдает оппоненту очень важную информацию, даже не подозревая об этом. – Эмоциональность иногда приводит к тому, что психолог теряет связь с реальностью. Стратег Роль У таких людей особенно хорошо получается: – генерировать идеи и потенциальные варианты, находить новые подходы к переговорам и т. д.; – определять суть переговоров и отделять ключе- вые вопросы от маловажных; – выявлять, чем в будущем может обернуться то или иное предложение; – складывать разрозненные детали, чтобы нарисо- вать целостную картину переговоров; – предугадывать (и предчувствовать), как будут разворачиваться переговоры (улавливать флюиды). Важно! – Часто такие люди могут терять связь с реально- стью и потому бывают даже опасны (они высказыва- ют безумные идеи). – Могут не осознавать недостатков своих предло- жений и связанных с ними риском. – Их тяжело контролировать: дисциплинирован- ность им не присуща. 3. Процесс переговоров Чтобы добиться успеха, важно осознавать, что лю- бые переговоры протекают по законам групповой ди- намики. Исследования показали, что все переговоры проходят в шесть последовательных этапов. Шесть этапов переговоров Ниже приведено подробное описание всех шести этапов переговоров; сравните его с собственным опы- том. Советы – Будьте осторожны с предварительно разработан- ными идеями: они могут связать вам руки во время переговоров. Всегда оставайтесь открытыми для но- вых идей. – Готовьтесь… но будьте готовы проявить гибкость. – Чем больше вы узнаете о своем оппоненте, тем увереннее будете чувствовать себя во время перего- воров. Советы – Не забывайте, что первое впечатление всегда са- мое важное (постарайтесь повлиять на него). – Всегда тщательно готовьте свое первое заявле- ние. Никаких импровизаций. В большинстве случаев именно оно задает тон переговоров. – Как можно больше оперируйте фактами. Советы – Пришло время «упаковать» ваши доводы и «про- дать» идеи, используя тот стиль, в котором ведет пе- реговоры оппонент. – Анализируйте ситуацию. – Контролируйте эмоции и чувства. Не увлекайтесь. Советы – Пора воспользоваться тактикой переговоров « ес- ли… то». – Мыслите нестандартно. У любой проблемы есть решение. Прислушивайтесь к интуиции. – Помните: уступка оппонента оправдает вашу уступку. Советы – Определите, в каких вопросах вы согласны с оп- понентом, и начинайте договариваться. – Периодически подводите итоги, чтобы убедиться, что все правильно понимаете. – Разделяйте свои чувства с оппонентом. Поддер- живайте с ним хорошие отношения. («Мы оба выигра- ли!») Советы Не подумайте, что переговоры уже окончились. Сейчас наступает самый трудный момент: догово- ренности должны быть осуществлены на практи- ке. Развивайте свой успех. Расширяйте его. Поддержи- вайте со своим оппонентом хорошие отношения. Систематизируйте свой опыт и учитесь на нем. Улучшайте переговорные качества и накапливайте знания. Повторим плановые шаги переговоров Не заглядывая на предыдущие страницы, поста- райтесь подвести итог ключевых факторов успеха (что нужно делать, чтобы эффективно провести пере- говоры) на основных этапах. 1. Цели переговоров: ____________________________ 2. Стратегия переговоров: ____________________________ 3. Ход переговоров: ____________________________ Планирование переговоров Итоги 1. Расширяйте свои знания по всем трем перего- ворным стратегиям: соперничество, сотрудничество и аналитическая стратегия. Чем большим количеством стратегий вы овладеете, тем более гибкими сможете быть во время переговоров – тем выше будут ваши шансы на успех. 2. Во время переговоров обязательно должны быть исполнены все роли. – Лидер. – Спикер. – Аналитик. – Психолог. – Стратег. Какие из них можете сыграть вы? В чем вы сильны? В чем слабее? А ваша команда? 3. Ваш план переговорных действий (ППД) должен учитывать шесть этапов будущих переговоров. – Подготовка. – Первый контакт (первое впечатление). – Конфронтация. – Примирение. – Принятие решения. – Закрепление успеха. Еще до начала переговоров необходимо опреде- лить, кто, за что, когда и как будет нести ответствен- ность. Чудесные идеи… Как же их внедрить? |