переговоры. Пьер КассКак подготовиться кпереговорам за час
 Скачать 2.11 Mb.
|
|
Глава 4 Шаг второй: проведение переговоров В ходе переговоров Настал черед воплотить идеи на практике, превра- тить их в действия. Это уже не этап обдумывания, а этап достижения целей. Проведение переговоров невозможно без трех клю- чевых компонентов. 1. Переговорная тактика. 2. Переговорные навыки. 3. Переговорное поведение. Рассмотрим их по порядку. Переговорная тактика Тактика – часть стратегии ведения переговоров. Так сказать, ряд маневров, которые следует провести в логической последовательности, чтобы добиться некоторых краткосрочных результатов. Именно такти- ку используют участники переговоров при «торговле». Тактика – это то, что происходит «здесь и сейчас». Рассмотрим четыре общеизвестные переговорные тактики. 1. Наступление. 2. Поддавки. 3. Тупик. 4. Вокруг да около. Тактика 1 Наступление Эта тактика характеризуется определенными осо- бенностями. – Мы знаем, чего хотим. – Мы спорим и давим на другую сторону, стараясь убедить ее в своей правоте. – Мы берем в руки инициативу и не отступаем. – Мы контролируем процесс переговоров. – Мы неотступно наседаем. Вы узнаете эту тактику по характерным признакам. – Ваш оппонент берет инициативу в свои руки. – Активно ищет варианты и решения. – Объясняет свои идеи, демонстрирует доводы, до- казывает правильность своего предложения, растол- ковывает, что он имеет в виду, взывает к вам, напада- ет… Эта тактика (которая еще называется «тактикой на- ступления» или «сопротивления») может быть смяг- ченной («ненавязчивой»), агрессивной («адской») или смешением мягкой и агрессивной («контрастный душ»). Тактика 2 Поддавки Тактика поддавков имеет ряд особенностей. – Мы охотно выслушиваем другую сторону и хотим знать мнение оппонента. – Мы решили избрать подход пассивный, а не ак- тивный. – Если оппонент предлагает приемлемое решение, мы уступаем. – Мы соглашаемся с его идеями или не соглашаем- ся, а иногда развиваем их. Если выгодно, ведем кон- структивный диалог. – Мы отдаем всю работу оппоненту. Вы узнаете эту тактику по характерным признакам. – Ваш оппонент играет пассивную роль. – Все время просит дополнительную информацию. – Расспрашивает о ваших соображениях. – Если даже не соглашается, собственных предло- жений не высказывает. – В основном слушает и задает вопросы. Эта тактика может привести к конструктивному диа- логу («я вам доверяю»), к трудным переговорам («я не доверяю вашим утверждениям») или же к комби- нации этих двух вариантов. Тактика 3 Тупик Чтобы завести переговоры в тупик, достаточно про- явить упрямство. Мы не хотим уступать. Мы стоим на том, с чего начали (во всяком случае некоторое вре- мя). Сопротивляемся любым попыткам что-либо из- менить. Изображаем безвыходное положение. Поступаем мы так в определенных случаях. – Нам нужно еще раз обдумать какой-то вопрос. – Мы хотим выиграть время. – Мы хотим, чтобы другая сторона начала нервни- чать. Время играет нам на руку. – Мы считаем, что сейчас самое время критиче- ски переосмыслить ситуацию, подумать о перспекти- вах… Тактика 4 Вокруг да около При такой тактике мы проявляем необыкновенную активность, ведь мы решили избежать решения во- проса, ходить вокруг да около, не обсуждать необхо- димую тему (по крайней мере пока), а переключиться на что-то другое. Мы поступаем так по разным причинам. – Мы считаем, что в данный момент в наших инте- ресах избегать решения. – В глазах оппонента такая тактика поднимет важ- ность вопроса. – Сейчас не время. – Вначале нужно прийти к соглашению по другому вопросу. Можно привести в пример еще несколько извест- ных переговорных тактик. Знаете ли вы их? Когда-нибудь использовали? Ниже приведены навыки, которые помогут вам эф- фективно вести переговоры. Они делятся на две груп- пы. 1. Традиционные навыки для традиционных пере- говоров. 2. Нетрадиционные навыки для нетрадиционных переговоров. Вопрос Вы предпочитаете традиционные или нетрадици- онные приемы? Вывод вы сможете сделать, ознакомившись с опи- санием навыков. Традиционные переговорные навыки 10 10 Во время переговоров потратьте минуту на то, чтобы еще раз заглянуть в эту таблицу и напомнить себе приведенные в ней навыки, их преимущества и недостатки. Нетрадиционные переговорные навыки 11 11 Во время переговоров потратьте минуту на то, чтобы освежить в памяти приведенные ниже навыки: используете ли вы их, и если да, то правильно ли. Поведение во время переговоров Ниже приведены пять таблиц с характеристиками переговорного поведения по разным классификаци- ям. – Huthwaite Research Group. – Касса и Деола. – Ниренберга. – Фишера и Юри. – Бельнже. Предлагаем вам протестировать себя по всем пя- ти таблицам, чтобы проверить и оценить собственное умение или неумение использовать описанное в них переговорное поведение. Посмотрим, как вы справитесь… Исследования Huthwaite Research Group 12 Во время переговоров вы способны: 12 Huthwaite Research Group. The Behavior of Successful Negotiators. – Reston, Va, 1976. Вопросы 1. В чем вам следует быть осторожными? 2. Как можно улучшить ситуацию? Перечень Касса – Деола 13 Во время переговоров вы способны: 13 Casse P., Deol S. P. S. Managing Intercultural Negotiation. – Washington: SIETAR, 1985. Вопросы 1. В чем ваша главная слабость? 2. Что вы собираетесь изменить? Критерии Ниренберга 14 Во время переговоров вы способны: 14 Nierenberg G. I. Creative Business Negotiation. – N. Y.: Hawthorne Books, 1971. Вопросы 1. В чем вы сильны? 2. Как этим можно воспользоваться? Список Фишера и Юри 15 Во время переговоров вы способны: 15 Fisher, R., Ury, W. Getting to Yes. – Penguin Books, 1984. Вопросы 1. В чем у вас возникают трудности? 2. Почему? Модель Бельнже 16 Во время переговоров вы способны: 16 Bellenger, L. Les techniques d’argumentation et de nеgociation. Paris: EME, 1978. Вопросы 1. Каким переговорщиком вы хотели бы стать? 2. Как повысить эффективность действий? Потратьте минуту на то, чтобы проверить свое мастерство Поработайте над улучшением собственного переговорного поведения Проведение переговоров Итоги 1. Умелые переговорщики знают, как надавить, как отступить, как избежать и как ничего не делать. Они владеют целым рядом переговорных тактик. 2. Они способны использовать традиционные пе- реговорные навыки (назовете все пять, приведен- ные в этой главе?) и нетрадиционные (какие?) в за- висимости от ситуации. 3. Успешным переговорщикам присуще особенное поведение. – Они точно знают, чего хотят. «По завершении пе- реговоров я буду рад, если…» – Если им не удается получить то, чего они хотят, они не начинают давить на оппонента, а переклю- чаются на другую тактику. «Попробуем что-нибудь другое». – Они способны определить, что добились своего, но не завершают переговоры, пока не подведут итоги. «Еще раз согласуем, о чем мы договорились». И что же дальше? Глава 5 Шаг третий: анализ переговоров После переговоров Анализ чрезвычайно важен для любых перегово- ров, ведь он позволяет многое. – Проверить, удалось ли вам достичь своих целей. Получил ли я то, что хотел? Что делать, чтобы в будущем избежать подобных ошибок? – В случае удачи определить, что было сделано правильно, и в дальнейшем развивать свой успех. Смогу ли я повторить этот опыт в дальнейшем? «Учитесь учиться» – вот ключ к успеху для всех переговорщиков. Учитесь учиться при ведении переговоров 17 17 Cass, P. Training for the Cross-Cultural Mind. – Washington: SIETAR, 1986. Существует три основных способа анализа 1. Мониторинг: во время переговоров проводится анализ: – с целью оценки хода переговоров; – определения, что продвигается хорошо, а что плохо; – пересмотреть (если есть необходимость и воз- можность) свои цели, стратегию и тактику. 2. Разбор: сразу после переговоров проводится анализ: – с целью подумать о внедрении на практике дого- воренностей и о том, какие могут возникнуть пробле- мы; – оценить эффективность переговоров; – решить, какие ключевые сферы требуют улучше- ния. 3. Переоценка: спустя некоторое время после пе- реговоров проводится анализ: – для оценки процесса анализа переговоров; – проверки внедрения договоренностей на практи- ке; – получения подтверждения, что вы как переговор- щик чему-то научились. Простая проверка: анализ процесса переговоров Что Главной целью анализа является сравнение ре- зультатов переговоров с планами (достижений и ожи- даний). Это сравнение проводится по трем пунктам. 1. Цели. 2. Стратегия. 3. Тактика. Как Анализ может проводиться формально или нефор- мально. Обычно анализ проводится обоими спосо- бами. Рекомендуется кому-нибудь из членов вашей команды вести во время переговоров записи, чтобы анализ был более точным и эффективным. Анализ можно проводить: – во время перерывов (неформальный); – в конце дня, недели… (формальный). Когда Анализ проводится периодически, именно тогда, когда он необходим. Можно провести срочный ана- лиз (когда возникает кризисная ситуация), а также плановый анализ (по заранее определенным пунк- там). Кто Обычно лидер переговоров следит за тем, чтобы анализ проводился по мере необходимости или по плану. Зачем С целью оценки результатов и принятия решения, что предпринять для улучшения ситуации. Посмотрим правде в глаза: анализ – одно из самых слабых мест многих переговоров. Участники так погружаются в сам процесс перего- воров, что забывают приостановиться и провести про- верку, посмотреть на договоренности в перспективе и… внести улучшения. Потратьте минуту на то, чтобы оценить соб- ственную способность к анализу Порядок действий при анализе переговоров Предположим, вы собираетесь на переговоры. Если вы пять раз ответили «нет»… вы в беде! Проанализируйте приведенный ниже пример из жизни и определите: – три главных этапа переговоров; – три главные проблемы переговоров, которые необходимо решить президенту; – три вещи, которые необходимо сделать президен- ту, чтобы улучшить ситуацию. Дело о разочарованном инженере 18 Предыстория Организация, о которой пойдет речь, создавалась в начале 1970-х. Работая в одной из инновационных фирм, занимающихся электроникой, группа инжене- ров создала новый продукт. Однако подразделение, где они работали, официально такими продуктами не занималось. Из-за войны подразделений, которая по- следовала за обнародованием изобретения, инжене- ры были вынуждены уйти из фирмы и создать соб- ственную компанию. Они нашли деньги и успешно за- пустили продукт. Поначалу на рынке его приняли хо- рошо, и в ближайшие несколько лет компания актив- но развивалась и стала лидером отрасли. Однако в начале 1970-х Intel изобрела микропро- цессор, и к концу 1970-х эта инновация распростра- нилась по всей отрасли микроэлектроники. Произво- дители получили возможность оснащать свои произ- водственные линии «умным» микропроцессором. На 18 Galbraith J. R. in Organization, J. P. Kotter, L. A. Schlesinger, V. Sathe. 1986, Irwin, Homewood, IL. Адаптировано П. Кассом. рынке нашей компании один из конкурентов ввел та- кое «умное» приложение, и оно сразу же завоевало симпатии. Президент компании нанял человека, раз- бирающегося в микрокомпьютерах, а также несколь- ких программистов, и поручил инженерному подраз- делению создать приложение, способное конкуриро- вать с появившимся на рынке. Сам президент все свое время посвящал тому, что- бы собрать побольше финансирования на развитие предприятия. Но когда он вдруг понял, что инженеры не слишком продвинулись в своей разработке, велел быстро вывести на рынок новое приложение. Инже- неры выполнили задание спустя рукава. Новое при- ложение использовало микропроцессор, но это был не продукт второго поколения, как того требовала си- туация. Тупик Хотя президент завоевал рынок в Европе и в Синга- пуре, он стал замечать, что фирма-конкурент все рав- но развивается быстрее и уже начинает отвоевывать долю рынка, ранее принадлежавшую компании. Когда же фирма-конкурент стала лидером рынка, президент решил лично возглавить разработку приложения. И тут он узнал, что подразделения «железа» и «соф- та» погрязли в войне. Каждое из этих подразделений считало, что именно их продукция важнее. К сожа- лению, ведущий инженер (один из основателей ком- пании) был защитником «железа», поэтому победило его подразделение. Однако после этого оно вступи- ло в борьбу с отделом маркетинга, который был на стороне подразделения «софта». И в результате од- ни за другими проводились исследования и презен- тации, однако приложение так и не было разработа- но. Вот вам молодая, небольшая (1 200 сотрудников) компания, которая не в состоянии внедрить иннова- цию, хотя президент требует этого и предоставляет все необходимые ресурсы. Урок простой: помимо пе- речисленного требуется что-то еще. Свет в конце туннеля Президент все глубже вникал в вопрос, и вот од- нажды ему позвонил менеджер по продажам из фи- лиала в Новой Англии и попросил назначить встречу с местным инженером, который модифицировал при- ложение, поставляемое компанией, так, что теперь оно соответствовало требованиям потребителей. Ме- неджер по продажам считал, что из этого может что- то получиться. На президента разработка произвела впечатление. Оказалось, когда местный инженер хотел использо- вать имеющееся приложение для учета складских запасов он написал запрос в центральный офис с просьбой прислать инструкцию по программирова- нию. И получил такой ответ: «Политика компании не позволяет передавать инструкции инженерам на ме- стах». Инженера это не остановило: он купил домаш- ний компьютер и научился программировать. А после этого модифицировал приложение так, чтобы решить проблему учета складских запасов. Менеджер по про- дажам, увидев модифицированный продукт, сразу по- нял его важность и позвонил президенту. Инженер и президент приехали в центральный офис и представили модификацию специалистам, ко- торые уже столько времени работали над приложени- ем второго поколения. Инженеры в центральном офи- се отмахнулись, назвав продукт случайностью и ис- ключением; приезжего инженера формально поблаго- дарили, и он вернулся домой. Успех и разочарование Через пару недель менеджер по продажам снова позвонил президенту и объяснил, что, если не при- нять мер, компания потеряет талантливого сотрудни- ка. По мнению менеджера, специалисты из централь- ного офиса были не правы. Президент стал решать, что же ему делать с гениальным сотрудником, кото- рый в одиночестве добился большего, чем целое под- разделение, и в это время получил просьбу от мене- джера по продажам в Европе прислать ему в помощ- ники инженера. Оказалось, что европейский менеджер по прода- жам познакомился с интересующим нас инженером, когда сам посетил центральный офис, и выслушал его историю. Он знал, что один французский банк хотел бы приобрести модифицированное приложение. Ес- ли все удастся, этим приложением можно будет осна- стить несколько сотен рабочих станций. Президент дал согласие и направил инженера в Европу. Специа- листы в центральном офисе настаивали, что програм- ма работать не будет. Но через три месяца инженер успешно доработал приложение, и банк сделал заказ. Что дальше? Обрадованный президент поздравил молодого ин- женера и предложил ему хорошую должность про- граммиста в центральном офисе. Но тут возникла проблема. Когда президент предложил отделу персо- нала премировать инженера, получил отказ. «В кон- це концов, – заметили сотрудники отдела, – над этой разработкой трудились и другие люди. Не стоит со- здавать прецедент». Обошлись без премии. Бухгалте- рия хотела удержать из зарплаты инженера 500 дол- ларов, поскольку на командировку в Европу он полу- чил аванс в тысячу долларов, а отчитался только за 500. Со своей стороны, инженер тоже не проявил гибко- сти: он плохо уживался с новыми коллегами и не хо- тел работать ни под чьим началом, кроме европейско- го менеджера по продажам. Президент трижды пред- лагал ему перевестись на постоянное место работы в Европу, но он в последнюю минуту отказывался. Пре- зидент до сих пор не может решить, что с ним делать. Анализ 1. Три главных этапа переговоров таковы. – Переговоры между инженерами и отделом мар- кетинга. – Переговоры между президентом и молодым ин- женером. – Переговоры между инженерами из центрального офиса и молодым инженером. 2. Три главные проблемы в ходе переговоров. – Удержать молодого инженера. – Изменить ситуацию, чтобы добиться инноваций от инженеров в центральном офисе. – Наладить отношения между специалистами в центральном офисе и на местах. 3. Три вещи, которые необходимо сделать прези- денту. – Прекратить метаться и начать руководить компа- нией. – Научиться руководить творческими людьми (изобретателями) и инкорпорировать их работу в ос- новную деятельность компании. – Разработать новую систему поощрения для воз- награждения за достигнутые успехи. Шаг третий: анализ переговоров Итоги Подводить итоги во время переговоров чрезвычай- но важно: – для оценки их эффективности. «Все ли срабаты- вает?» – принятия решения, что нужно изменить в ходе пе- реговоров. «Может, нам изменить подход, поведе- ние, задачи, роли?..» – перепроверки плана переговоров. «Мои цели все еще в силе? А уступки – плата за достигнутые до- говоренности?» Анализ переговоров после их завершения также жизненно важен: необходимо извлечь для себя уро- ки – сильные стороны развивать, а слабые контроли- ровать. «Какой урок я извлек из последних своих пе- реговоров?» |