Планирование работы с персоналом в организации. Планирование работы с персоналом в организации

• Название: Планирование работы с персоналом в организации
• Анкор: Планирование работы с персоналом в организации
• Дата: 17.02.2022
• Размер: 343.65 Kb.
• Имя файла: kursovaya_2.docx
• Тип: Курсовая; #365842

Негосударственное образовательное частное учреждение

высшего образования

«МОСКОВСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»
Факультет: «Права и Экономики»

Кафедра: «Жилищное хозяйство и управление персоналом»

Направление: «Управление персоналом»
КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом организации»

на тему: «Планирование работы с персоналом в организации»
Выполнил(а)

Студент 4 курса

Куртеев Антон Олегович

___________________

(подпись)
Руководитель

к.э.н., доцент Иванов

Иван Иванович

___________________

(подпись)
Москва 2022

Содержание

Введение 3

1. Планирование персонала предприятия 5

1.1 Планирование и его принципы 5

1.2 Сущность, цели и методы планирования 10

1.3 Этапы планирования работы с персоналом 12

1.4. Работа с персоналом 13

1.4.1.Обучение персонала. Виды обучения 13

1.4.2. Аттестация персонала. Цели и виды аттестации 15

1.4.3.Увольнение и высвобождение персонала 16

1.4.4. Мотивация и стимулирование персонала 17

2. Особенности планирования работы с персоналом АО «Гринатом» 21

2.1 Общая характеристика организации 21

2.2 Организация управления персоналом 24

2.3 Методы управления персоналом АО Гринатом 26

2.4. Рекомендации по совершенствованию планирования работы с персоналом 28

Заключение 31

Список использованных источников 32

Введение

Во время установления рыночной экономики особое значение занимают вопросы практического применения современных способов управления персоналом, позволяющих повысить социально–экономическую эффективность любой организации. Компонентом этого важного процесса является кадровое планирование, составной частью которого, в свою очередь, становится планирование и прогнозирование потребности в персонале. Кадровое планирование эффективно и положительно влияет на результаты деятельности организации благодаря оптимизации использования персонала, выявлению и продуктивному применению профессионального потенциала сотрудников, созданию основы для планомерного набора и отбора персонала, сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда. Поэтому изучение комплексных теоретических и практических основ прогнозирования потребности в персонале и кадрового планирования является в нашей будущей деятельности важной основой. В этом состоит актуальность выбранной темы.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами привыкли в большей части заниматься планированием численности работников на предприятиях. На предприятии или в организации главная задача – добиться, чтобы было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении. Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. Формирование персонала является реализацией кадрового планирования.

Цель данной курсовой работы – планирование работы с персоналом в организации, рассмотреть практическое применение планирование работы с персоналом на примере АО Гринатом.

Чтобы выполнить поставленные цели необходимо решить следующие задачи:

1. 
   рассмотреть теоретические аспекты планирование работы с персоналом;
   
2. 
   провести анализ работы с персоналом в организации;
   
3. 
   проанализировать, на примере конкретной организации, эффективность планирование работы с персоналом;
   
4. 
   разработать рекомендации по повышению эффективности работы в области кадровой политики организации.
   

Предметом изучения данной курсовой работы являются вопросы, касающиеся планирование работы с персоналом.

Объектом исследования является планирование работы с персоналом в организации АО «Гринатом».

1. Планирование персонала предприятия

1.1 Планирование и его принципы

Персонал – это люди, работники трудового коллектива, кадры, выполняющие производственные или управленческие операции и занятие переработкой предметов труда с использованием средств труда. Кадровое планирование должно отвечать на следующие вопросы:

1. какая квалификация, сколько работников, где и когда они будут необходимы

2. каким образом можно сократить излишний и привлечь необходимый персонал без нанесения ущерба

3. как лучше использовать персонал в соответствии с его особенностями

4. каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых высококвалифицированных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства

5. какие траты потребуются на эти запланированные кадровые мероприятия

Кадровое планирование – это внутренняя деятельность предприятия, направленная на предоставление рабочих мест сотрудникам для достижения ими максимального результата. Это комплекс задач, которые зависят от таких факторов, как влияние государства на работу малого и среднего предпринимательства, изменения в потребительском спросе, конкуренция на внешнем и внутреннем рынке и так далее (рисунок 1).

Целью кадрового планирования является предоставление рабочим рабочих мест в необходимом количестве в нужное время в соответствии с их склонностями и способностями, а также с требованиями производства. В первую очередь при планировании анализируется рынок, состояние рынка труда, а также тенденции изменения на рынке.

Если кадровое планирование рассматривать изолированно, то будет оно малоэффективным, поскольку на решение по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы предприятия: план научно–исследовательских работ, производственный план, финансовый план, план оборота. Но и другие планы предприятия, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям. Поэтому в деятельности предприятия должно учитываться кадровое планирование. Принципы кадрового планирования:

1. Гибкость.

2. Экономичность.

3. Вовлеченность сотрудников.

4. Обоснованность (наличие необходимых условий для выполнения плана).

5. Непрерывность.

6. Согласованность (с другими целями; областями планирования; по подразделениям).

Рассмотренные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и специфические принципы.



Рисунок 1 – Кадровое планирование.

Кадровое планирование подразумевает выявление потребностей организации в работниках, в частности их количество и качество. Управление персоналом также нацелено на оценку того, насколько эта потребность может быть удовлетворена.

Одним из направлений кадрового планирования персонала организации также является сопоставление потенциальных и текущих кадров на случай, если в будущем возникнет необходимость. Сюда можно отнести повышение квалификации, обучение новых сотрудников, перераспределение кадров и их сокращение. В зависимости от сроков кадровое планирование на предприятии можно условно разделить на два вида – долгосрочное и краткосрочное. В чем заключаются особенности каждого из них, рассмотрим в таблице 1.

Таблица 1 – Виды кадрового планирования.

Виды планирования по срокам	Пояснение	Какие положения рассматриваются
Долгосрочное (планирование сроком от трех лет и более).	В этом случае предприятие оценивает спрос на рабочие места, возможности и предложения внутри организации, а также за ее пределами. Такой тип плана предполагает оценку количества потенциальных сотрудников, и на какие конкретно рабочие места они могут понадобиться в будущем.	Формирование сотрудников, которые ответственны за функции, связанные с кадрами. Постановка задач кадрам для достижения главной цели предприятия. Составление характеристики кадров: численность сотрудников и расчет текучки кадров, оценка эффективности труда сотрудников, уровень их заработной платы и т.д. Анализ внешней среды деятельности предприятия. Анализ рынка труда с учетом актуальных событий.
Краткосрочное (планирование сроком не более одного года).	Такой вид планирования рассчитан на непродолжительный срок, и используется на предприятии гораздо чаще, чем долгосрочное планирование. В этом случае необходимо детализировать план в зависимости от временного отрезка исполнения задач (неделя, месяц, год и т.д.), объектов и структуры.	Перечень сотрудников (ФИО, возраст, место проживания, дата назначения на должность и т.д). Квалификация сотрудника. Данные о текучести кадров. Информация об упущенном времени работы в связи с простоем, по болезни и т.д. Сведения о продолжительности рабочего дня сотрудника (полный день, частичная занятость, сменный режим и т.д.), а также информация о продолжительности отпуска. Данные о заработной плате, в том числе надбавки, премия, тарифы и т.д.

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно–технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

1. 
   Действующий персонал.
   
2. 
   Новички.
   
3. 
   Потенциальные сотрудники.
   
4. 
   Персонал, покинувший организацию.
   

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (таблица 2).

Таблица 2 –Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала.

Категории работников	Управленческие действия
Действующий персонал	Оценка производительности труда Распределение работников Обучение и развитие Оплата и мотивация Карьерный рост
Новички	Методы найма Процедуры отбора Введение в должность Условия заключения договоров Процесс адаптации Обучение
Потенциальные сотрудники	Методы найма Внешние связи Уровень оплаты труда Бонусы для персонала
Персонал, покинувший организацию	Увольнение по инициативе администрации Выход на пенсию Текучесть персонала

К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующее:

1. 
   Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.
   
2. 
   Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами
   
3. 
   Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
   
4. 
   Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
   
5. 
   Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
   
6. 
   Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.
   

1.2 Сущность, цели и методы планирования

Главная цель планирования работы с кадровым резервом заключается в том, чтобы своевременно обеспечить предприятие сотрудниками высокого качества в том количестве, в котором нуждается сама организация. Сюда же входит определение размера неизбежных издержек, которые сопровождают этот процесс.

Разрабатывая кадровые цели, необходимо ориентироваться не только на политику компании, но и на правовые нормы, которые прописаны в трудовом законодательстве страны. Ответственность за постановку цели кадрового планирования организации берет на себя ее руководство.

Это связано с тем, что именно высшее руководство в первую очередь нуждается в реализации кадровых целей. При этом важно понимать, что максимальной эффективности можно будет добиться только в том случае, если кадровое планирование станет частью общего процесса планирования. Условно можно выделить три основные цели планирования кадрового обеспечения: Прием на работу новых сотрудников высокого качества в нужном количестве и их удержание на рабочем месте. Максимальное использование потенциала сотрудников и их способностей. Своевременное устранение проблем, которые могут возникнуть из–за недостатка или переизбытка сотрудников

Планирование кадровой работы организации невозможно без постановки соответствующих задач. В процессе планирования кадровых мероприятий на предприятии сотрудники выполняют следующие задачи:

1. 
   Создание стратегии развития организации, за основу которой взят анализ, направленный на выявление потребностей в сотрудниках с учетом целей организации.
   
2. 
   Анализ информации о сотрудниках, работающих на предприятии в данный момент, а также разработка предложений, которые помогут более эффективно использовать их для достижения поставленных задач. Сюда же входит прогнозирование потребностей в определенных сотрудниках при возникновении различных сценариев развития компании.
   
3. 
   Анализ макроэкономической ситуации в стране и в мире в целом, а также отслеживание изменений в трудовом законодательстве и изучение рынка труда.
   
4. 
   Разработка и развитие стратегии кадрового планирования относительно работы с человеческими ресурсами – ответственность за реализацию задач также несут сотрудники отдела управления персоналом.
   
5. 
   Разработка упрощенной формы взаимодействия между высшим руководством, отделом управления персоналом, а также главами других отделом внутри компании.
   

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели. При количественном планировании используются следующие методы:

1. 
   Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой – их распределение.
   
2. 
   Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
   
3. 
   Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.
   

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1. 
   Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
   
2. 
   Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
   
3. 
   Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.
   

1.3 Этапы планирования работы с персоналом

Специалисты выделяют три основных этапа планирования персонала в зависимости от того, какие цели преследует компания на каждом этапе.

Первый этап – оценка имеющихся трудовых ресурсов. Разработка системы кадрового планирования организации начинается с проведения анализа количества и качества человеческих ресурсов на предприятии. На этом этапе необходимо выяснить, какие задачи поставлены перед сотрудниками, какие квалификационные требования к ним предъявлены и насколько эффективно они справляются со своими обязанностями.

Второй этап – оценка трудовых ресурсов на будущее. Во время этого этапа определяется потребность компании в новом персонале на определенный период. В этом случае проводится анализ изменений в структуре кадров с точки зрения их профессионализма и квалификации, а также делаются пометки о показателях их деятельности. Среди данных, которые необходимо рассматривать для определения потребностей в новых кадрах, используются такие показатели, как: Производственная программа. Норма выработки. Ожидаемые показатели роста производительности труда. Получить эту информацию можно при помощи проведения учета персонала. Это один из элементов анализа кадрового планирования, направленный на осуществления контроля над всеми сотрудниками организации.

Третий этап – разработка кадровых мероприятий. Кадровые мероприятия проводятся с целью решить кадровые задачи и реализовать положения составленных планов.

1.4. Работа с персоналом

1.4.1.Обучение персонала. Виды обучения

Обучение персонала – это целенаправленно-организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством преподавателя.

Существует три вида обучения:

1. 
   Подготовка персонала – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.
   
2. 
   Повышение квалификации персонала – обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
   
3. 
   Переподготовка персонала – обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
   

Цель обучения с точки зрения работодателя:

1. 
   организация и формирование персонала управления;
   
2. 
   овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
   
3. 
   воспроизводство персонала;
   
4. 
   интеграция персонала;
   
5. 
   гибкое формирование персонала;
   
6. 
   адаптация;
   
7. 
   внедрение нововведений.
   

Цели непрерывного образования с позиции работника:

1. 
   поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
   
2. 
   приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
   
3. 
   приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
   
4. 
   развитие способностей в области планирования и организации производства.
   

1.4.2. Аттестация персонала. Цели и виды аттестации

Аттестация персонала – процедура определения квалификации уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности.

Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения.

Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов правления персоналом. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Цели аттестации:

1. 
   административные
   
2. 
   информационные
   
3. 
   мотивационные (использование экономических стимулов и социальных гарантий)
   

Виды аттестаций:

1. 
   очередная (не реже 1 раза в 2 года)
   
2. 
   по истечении испытательного срока
   
3. 
   аттестация при продвижении по службе
   
4. 
   при переводе в другое структурное подразделение
   

Процесс аттестации проходит в 4 этапа:

1. 
   подготовительный
   
2. 
   оценка сотрудника и его трудовой деятельности
   
3. 
   проведение аттестации
   
4. 
   принятие решений
   

1.4.3.Увольнение и высвобождение персонала

Увольнение – это прекращение трудового договора, контракта между администрацией и сотрудниками.

Высвобождение – вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм организационно – психологической поддержки со стороны организации при увольнении сотрудников.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:

1. 
   увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии – по собственному желанию);
   
2. 
   увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии – по инициативе администрации);
   
3. 
   выход на пенсию.
   

Относительно беспроблемным с точки зрения организации является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно.

Увольнение по инициативе администрации чаще всего вследствие сокращения персонала или закрытия организации является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Проблемы, неизбежно возникающие при закрытии организаций или сокращении персонала, становятся, как никогда, актуальными и для нашей страны.

Увольнение по инициативе работодателя переживается тяжело потому, что оно затрагивает все важнейшие стороны труда – профессиональные, социальные, личностно–психологические. Профессиональная трудовая роль сотрудника находится в опасности, так как ему потенциально, причем на неопределенный срок, грозит безработица. Выход человека из определенной профессиональной среды имеет такие негативные последствия, как, например, потеря социальных взаимосвязей или статуса. Поэтому от того, как организован сам процесс увольнения, зависит, какое воздействие окажет на работника это событие, либо усугубит болезненность явления, либо смягчит его.

1.4.4. Мотивация и стимулирование персонала

Мотивация – совокупность внешних и внутренних сил, побуждающих работников к деятельности. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Виды мотивов к труду (духовные):

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом «групповая мораль». Потребность работать в «хорошем коллективе», по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России.

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и д.т.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и д.т.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к де6мотивации.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Руководитель должен разрабатывать схему материального регулирования и следить, чтобы эти стимулы были связаны с хорошим выполнением работы:

1. 
   система бонусов, скидок, накопительных баллов
   
2. 
   признания
   
3. 
   соревнование, конкурс
   
4. 
   продвижение по службе (высокая ценность)
   

Стимулирование труда персонала – вознаграждение работников за участие в производстве, основанном на сопоставлении эффективности труда и требований технологий.

Функции стимулирования:

1. 
   экономическая (стимулирование труда содействует повышению эффективности производства и качества продукции).
   
2. 
   нравственная (стимул формирует активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе).
   
3. 
   социальная (формирование социальной структуры общества через различный уровень доходов).
   

Стимулирование бывает:

1. 
   материальное (денежные – зарплаты, бонусы, надбавки, неденежные – путевки, поездки);
   
2. 
   нематериальное (социальные – престижность труда, возможность роста, моральные – награда, творческие стимулы).
   

Все это совершенствует работников. В стимулировании труда существуют следующие требования:

1. 
   комплексность подразумевает единство моральных и материальных, проективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыту и традициям.
   
2. 
   дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников.
   
3. 
   гибкость и оперативность проявляется в постоянном пересмотре стимулов, в зависимости от изменений, происходящих в обществе и в коллективе.
   

Принципы стимулирования:

1. Принцип доступности. Условия должны быть демократичными и понятными.

2. Принцип ощутимости. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

3. Принцип постепенности. Не допускается снижение уровня материального стимулирования. Сразу вслед за повышением вознаграждения появляется более высокий уровень притязаний. Это вредит работе предприятия.

4. Принцип минимизации разрыва между результатом труда и его оплатой. Он позволяет в ряде случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитает принцип – лучше меньше, но сразу. Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда – сильный мотиватор.

5. Сочетание материальных и нематериальных стимулов. Принимается во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти стимулы с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. В молодом возрасте материальные стимулы более предпочтительны, но это не означает, что отсутствует присутствие моральных стимулов.

6. Сочетание стимулов и антистимулов. Опыт ведущих экономически развитых стран подразумевает постоянную трансформацию стимулов. Антистимулы (штраф, страх, холод). Все зависит от уровня развития общества, уровня квалификации, состава работников.

7. Изначально можно утверждать, что уровень стимулов и антистимулов в коллективе будет различен.

2. Особенности планирования работы с персоналом АО «Гринатом»

2.1 Общая характеристика организации

АО «Гринатом» – многофункциональный общий центр обслуживания (МФ ОЦО) Госкорпорации «Росатом». Модель бизнеса, при которой типовые транзакционные процессы передаются из организации в специализированный общий центр обслуживания (ОЦО), используют большинство крупнейших российских и западных компаний. МФ ОЦО АО «Гринатом» создан в 2009 году в рамках Программы трансформации информационных технологий «Росатома», согласно которой обеспечивающие функции предприятий, такие как бухгалтерский и налоговый учет, управление персоналом и ИТ-поддержка – автоматизируются с помощью единых технологических решений и переводятся на обслуживание в ОЦО.

Главная цель создания общего центра обслуживания - освободить предприятия отрасли от функций, не связанных с созданием стоимости продукции, и повысить качество этих функций за счет использования единых корпоративных систем и методологий. Создание общего центра обслуживания имеет следующие основные преимущества:

1. 
   Обеспечение контролируемости и управляемости непрофильных функций Госкорпорации «Росатом» и её предприятий;
   
2. 
   Повышение производительности и качества ведения бухгалтерского и налогового учета, управления персоналом и ИТ-поддержки в отрасли;
   
3. 
   Минимизация затрат Госкорпорации «Росатом» и её предприятий на обеспечивающие функции;
   
4. 
   Соблюдение законодательства в части ведения бухгалтерского и налогового учета;
   
5. 
   Обеспечение прозрачности бухгалтерского учета;
   
6. 
   Обеспечение информативности отчетности;
   
7. 
   Обеспечение доверия заинтересованных лиц.
   

Акционерное общество «Гринатом» ИНН 7706729736, ОГРН 1097746819720 зарегистрировано по адресу: 119017, г Москва, улица Ордынка Б., 24. АО «Гринатом» имеет филиал в г. Глазове, который располагается по адресу Белова 7. Органом управления Обществом является его единственный акционер – АО «Атомный энергопромышленный комплекс» интегрированная компания, консолидирующая гражданские активы российской атомной отрасли.

АО «Гринатом» создано по решению единственного учредителя АО «Атомэнергопром» с учетом решения Правления Госкорпорации «Росатом» №38 от 16.10.2009 с целью оказания услуг организациям и подведомственным предприятиям Госкорпорации «Росатом» и их дочерним обществам:

1. 
   Оказание услуг отраслевым предприятиям в области бухгалтерского учета и расчета заработной платы;
   
2. 
   Оказание услуг отраслевым предприятиям в области информационно-технологической поддержки;
   
3. 
   Оказание услуг отраслевым предприятиям в области управления персоналом;
   
4. 
   Управление и реализация проектов программы трансформации информационных технологий Госкорпорации «Росатом»;
   
5. 
   Управление не инвестиционными проектами;
   
6. 
   Оказание информационно-аналитических услуг аналитическим центром в интересах деятельности департамента защиты активов ГК «Росатом» по противодействию коррупции и злоупотреблениям должностными полномочиями, обеспечению защиты активов и прозрачности финансово-хозяйственной деятельности предприятий атомной отрасли.
   

Организационная структура Общества наглядно представлена на рисунке 2.1. Главная задача организационной структуры – установить связи между подразделениями компании, распределить между ними ответственность и права. Организационная структура АО «Гринатом» является линейно функциональной, что подразумевает единоличное управление каждым подразделением штатным управленцем, подчиняющимся вышестоящему управленцу – генеральному директору.



Рисунок 2.1 – Организационная структура АО «Гринатом»

2.2 Организация управления персоналом

АО "Гринатом" является крупнейшим работодателем в России. В компании работают 6000 сотрудников в 17 филиалах по всей стране. Входит в ТОП-3 лучших ИТ-работодателей России и занимает первое место в рейтинге hh.ru.

Одно из направлений деятельности АО "Гринатом" это управление персоналом. Правильная организация стимулирования трудовой деятельности персонала является одним из приоритетов современной организации. Путём совершенствования системы мотивации можно добиться значительного улучшения качества работы компании. Работники будут заинтересованы в успехе организации, увеличится производительность фирмы и уменьшится текучесть кадров.

Центр обслуживания по управлению персоналом является одним из направлений сервисной организации АО «Гринатом». Главная цель Центра – освобождение предприятий ГК «Росатом» от второстепенных функций, связанных с кадровыми мероприятиями и не связанных с созданием стоимости продукции, и повышение качества этих функций за счет использования единых корпоративных систем и методологий. Таким образом, с предприятий ГК «Росатом» в ЦО по УП АО «Гринатом» были переданы типовые транзакционные процессы.

Сотрудники ЦО по УП – это 401 человек, разделённые по отделам и группам в зависимости от выполняющих процессов. Каждый рабочий день сотрудники центра занимаются внесением данных в систему SAP HCM кадровых документов, поступающих с предприятий ГК «Росатом».

Выполнение рутинных, однообразных действий по типовым схемам и рабочим стандартам через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия.

Специфика работы в центре приводила к тому, что в 2016-2017 годы в ЦО по УП АО «Гринатом» наблюдалась высокая текучесть кадров и неудовлетворённость потребности в признании у персонала.

В связи с этим у руководителей Центра и службы управления персоналом остро встал вопрос о пересмотре системы стимулирования персонала в организации. Службой управления персоналом был проведён опрос среди сотрудников об удовлетворённости условиями труда, так же опрос проводился для сотрудников, увольняющихся из компании.

По результатам опроса были выявлены следующие ключевые проблемные зоны:

1. 
   Баланс работы и личной жизни: сотрудников не устраивали постоянные переработки;
   
2. 
   Заработная плата: сотрудники отмечали, что зарплата в компании несоразмерна нагрузке и ниже средней оплаты труда на рынке;
   
3. 
   Признание: у сотрудников была выявлена неудовлетворённая потребность в признании. Т.к. сотрудников в Центре много, сложно показать все свои способности, для того, чтобы они не остались без внимания.
   

Проанализировав данные, руководство начало работать над выявленными проблемами. Так как причиной постоянных задержек на работе было недоукомплектованность штата, на время нехватки персонала, сотрудникам выплачивалась доплата. Средства на данную оплату брались от окладов вакантных рабочих мест. Штат активно доукомплектовывали за счёт радио- и интернет рекламы, а так же акции «Приведи друга», в которой мог поучаствовать каждый сотрудник за вознаграждение. По данной проблеме были проведены и ряд других мероприятий: перераспределение загрузки между группами, работа с заказчиками о равномерной подаче документов на обработку. По итогам опроса так же был пересмотрен уровень оплаты труда на основании анализа рынка, общее увеличение зарплаты в среднем составило 15,71%.

Для удовлетворения потребности в признании были организованы мероприятия по выбору лучших сотрудников с выплатой денежной премии:

1. 
   конкурс профмастерства «МастерКадр»;
   
2. 
   награждение лучших сотрудников ко Дню работника атомной промышленности.
   
3. 
   было расширено число мероприятий с публичным вручением знаков отличия: выбор лучшей группы ЦО по УП;
   
4. 
   вручение знака качества; награждение лучших за месяц на общем собрании в актовом зале.
   

Таким образом, проведённые мероприятия позволили повысить удовлетворенность сотрудников работой, снизить текучесть кадров, стать более привлекательной компанией на рынке труда и повысить производительность.

2.3 Методы управления персоналом АО Гринатом

В управлении персоналом АО «Гринатом» применяются следующие группы методов:

– административно–организационные;

– экономические методы управления;

– социально–психологические методы управления;

Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартного обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников полным соцпакетом. Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В АО «Гринатом» существует несколько основных способов вознаграждения людей за труд:

1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии). Повышение в должности, звание, которое в наибольшей степени соответствует возможностям работника. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.

2. Общественное и личное признание заслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу. Существующий на АО «Гринатом» сегодня метод оплаты труда сочетает в себе зависимость между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективность труда самого работника.

3. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у фирмы имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет системы стимулирования.

Таблица 3 – Показатели оплаты труда персонала АО «Гринатом»

Показатели	Среднегодовая численность работников, чел.	Среднемесячная оплата труда, руб.
2019г.	4124	25000
2020г.	5188	26000
2021г.	5965	27000
2021г. в % к 2019г.	169	192,5

Из таблицы 3 видим, что за последние три года среднегодовая численность работников изменилась, увеличилась на 1841 человека. Используемые АО «Гринатом» социально–психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Так же, методами управления работниками на АО «Гринатом» являются:

1. 
   создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства;
   
2. 
   профессиональное развитие персонала (учеба, стажировка);
   
3. 
   оценка и должностное перемещение персонала (повышения, ротация);
   
4. 
   построение квалификационной лестницы;
   
5. 
   разработка организационного пространства в соответствии с потребностями и способностями персонала;
   
6. 
   создание диалога между руководителями и работниками.
   

2.4. Рекомендации по совершенствованию планирования работы с персоналом

Важным условием хорошего функционирования любой организации является развитие персонала, так как вложение в профессиональное развитие персонала позволяет увеличить финансовые результаты и способствует созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, повышению мотивации сотрудников, их преданности организации и конкурентоспособности сотрудников на рынке труда.

Приоритетными направлениями по совершенствованию системы обучения персонала буду следующие:

1. Упор на самообразование сотрудников. Для этого в организации разработана система Рекорд, в которой каждый сотрудник может самостоятельно пройти понравившийся курс. Необходимо разработать мероприятия, которые будут направлены на стимулирование составления и выполнения индивидуального плана работы сотрудников по самообразованию.

2. Системный подход к обучению персонала.

3. Для молодых специалистов введена стажировка. 3 месяца, для лучшего освоения навыков целесообразней увеличить срок стажировки.

4. Одним из важных направлений развития кадровой политики является развитие института наставничества. В данной организации для каждого нового сотрудника выделяется наставник, который будет помогать освоить принцип работы. При этом наставник выделяется не совсем опытный сотрудник. Необходимо разработать систему наставничества, выделить сотрудников и обучить их данному делу. Высокая эффективность системы наставничества – результат долгой и кропотливой организационной работы по ее разработке, внедрению, поддержанию и оценке.

После принятия решения о внедрении института наставничества в АО «Гринатом» необходимо разработать цели и задачи, которые будут поставлены перед потенциальными наставниками, а также перечислить результаты, которые в следствии должны достигнуть подопечные.

Итогом является разработка ряда документов: Положение об адаптации нового сотрудника и Положение о наставничестве, которые позволят закрепить стимулирование наставника, это приведет к повышению результативности адаптации и обучения нового работника.

Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение исполнения услуг в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

К числу надбавок и доплат к заработной плате можно отнести:

1. 
   ежемесячные или ежеквартальные вознаграждения (надбавки) за выслугу лет, стаж работы;
   
2. 
   доплаты за переработки.
   

Таким образом, данные мероприятия могут сформировать профессиональные и личные способности работников АО «Гринатом», больше соответствующие его должностным обязанностям, а также обеспечить условия труда, при которых способности и навыки работника могли бы использоваться в полном объеме, сформировать вовлеченность персонала.

Заключение

В работе рассмотрены основные принципы и методы управления персоналом. Рассматривалось планирование работы в организации АО «Гринатом».

Во время работы были получены результаты, которые доказывают, эффективность методов и принципов управления персоналом. Они позволяют регулировать действия персонала и эффективность всей работы. Потому что работа персонала имеет одно из первостепенных значений в эффективности исполнения услуг в целом.

Методы и принципы управления должны обеспечивать высокую эффективность деятельности организации. Руководителю любой организации необходимо знать, как правильно использовать соответствующие принципы и методы управления персоналом. Правильность подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, адекватность используемых принципов и методов управления персоналом в организации. Люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов.

Для усовершенствования управления персоналом в ходе работы были разработаны рекомендации. В их числе:

1. 
   система профессионального обучения;
   
2. 
   обучение наставников по компетенциям.
   

Выполнение этих рекомендаций поможет повысить образовательный уровень сотрудников организации, что в свою очередь благоприятно скажется на деятельности всей организации в целом.

Список использованных источников

1. 
   Белова А.А., Егоров Е.Е. Построение системы нематериальной мотивации персонала гостиничного комплекса / В сборнике: Индустрия туризма и сервиса: состояние, проблемы, эффективность, инновации сборник статей по материалам II Международной научно-практической конференции. 2015. С. 73-75.
   
2. 
   Егоров Е.Е. Мотивация и стимулирование труда в управлении персоналом монография / Е. Е. Егоров; М-во образования Рос. Федерации, Волж. гос. инженер.-пед. акад.. Н. Новгород, 2004.
   
3. 
   Егоров Е.Е., Бондаренко В.А.Инновационные тенденции в управлении персоналом организации / В сборнике: Социальные и технические сервисы: проблемы и пути развития сборник статей по материалам III Всероссийской научно-практической конференции. Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина. 2017. С. 254-258.
   
4. 
   Крайнова О.С, Егоров Е.Е. Менеджмент в туристской индустрии Учебное пособие / Москва, 2015.
   
5. 
   Лебедева Т.Е. Адаптация новых сотрудников: психологический аспект / В сборнике: Инновационные технологии управления сборник статей по материалам IV Всероссийской научно-практической конференции. Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина. 2017. С. 198-202.
   
6. 
   Силин А. Управление персоналом. / А. Силин.- Тюмень: Вектор Бук, 2015. - С. 53-54.
   
7. 
   Смирнов Б. Кадровые нововведения в системе управления персоналом/Б. Смирнов.- М.: ГАУ; Варяг, 2014. - С. 33-34.
   
8. 
   Шкунова А.А. Менеджмент организации: организационное поведение / Учебное пособие ВГИПУ. Нижний Новгород, 2007.