Курсавая работа менеджмента. Пo дисциплине Междунapoдный мapкетинг и менеджмент нa тему Управление персоналом в международной компании (на примере международной компании Canon Inc.). Научный канд филол наук, доцент
 Скачать 111.77 Kb.
|
|
Министерство науки и высшего образования РФ ФГБОУ ВО «Марийский государственный университет» Институт национальной культуры и межкультурной коммуникации Кафедра межкультурной коммуникации Куpсoвaя paбoтa пo дисциплине «Междунapoдный мapкетинг и менеджмент» нa тему: «Управление персоналом в международной компании (на примере международной компании Canon Inc.). Научный руководитель: канд. филол. наук, доцент Выполнила: студента ИНКиМК, МИ-33 Шемсетдинов Атахан Йoшкap-Oлa 2021 Содержание Введение 4 Глава 1. Теоретическое основание управления развитием компании…………5 1.1. Содержание понятие управления развитием компании...............................5 1.2. Модели организационного развитие и их эффективность…………….…12 Глава 2. Маркетинговое исследование рынка международной компании Canon Inc………………………………………………………………………….19 2.1. Общая характеристика международной компании Canon Inc…………...19 2.2. PEST-анализ внешнего рынка……………………………………………...23 2.3. Сбытовая политики международной компании Canon Inc……………….30 2.4. Ценовые стратегии международной компании Canon Inc……………….32 2.5. Анализ маркетинговых коммуникаций международной компании Canon Inc…………………………………………………………………………………36 Заключение……………………………………………………………………….40 Список источников и литературы………………………………………………42 Введение Актуальность темы курсовой работы «Организационное развитие компании» обусловлена тем, что организационные преобразования являются необходимым и обязательным условием развития предприятия, его органической составляющей, обеспечивающей успех и высокую конкурентоспособность на рынке. Действующее законодательство предусматривает варианты реорганизации, обеспечивающие принципиально различные механизмы осуществления организационных преобразований, имеющие и различные экономические последствия. Организационные преобразования тесно связаны с изменениями организационной структуры. Специфика деятельности корпорации заключается в объединении усилий различных лиц: объединении финансовых ресурсов акционеров для формирования капитала, управляющих – для решения проблем управления, персонала – для выполнения текущих заданий и То есть, деятельность корпорации достаточно разнообразна, она включает в себя финансовый поток (привлечение ресурсов, внутренняя организация учета, инвестирование), производственный поток (инновации, производство, качество), различные меж. потоковые направления деятельности. Современная экономическая ситуация характеризуется частыми и быстрыми переменами и усложнением условий эффективной деятельности машиностроительных компаниях. Как результат, большинство фирм сталкивается с одним и теми же проблемами: замедление развития, снижение рентабельности, утрата доли на рынке в борьбе с новыми конкурентами. Изменение внешних условий, конкуренция, инновации, запросы потребителей и политика государства, требует от организации новых стратегий, методов и технологий бизнес-процессов и изготовления продукции, т.е. реакции на изменения. При организационном развитии старое постепенно вытесняется новым. Этот процесс может быть либо управляемым, либо спонтанным. Управляемый процесс в силу его целевой ориентации носит прогрессивный характер, в то время как спонтанное развитие не исключает регрессных явлений, в том числе и деградации. Следовательно, организационным развитием необходимо управлять, выбирая соответствующую модель менеджмента. Глава 1. Теоретическое основание управления развитием компании. 1.1. Содержание понятие управления развитием корпорации. Экономические реформ термины «корпорация», «корпоративное управление» стали все чаще использоваться в средствах массовой информации и в литературе, постепенно формируя представление о системе управления, принятой корпорациями, как об одном из магических способов эффективного управления и вывода предприятий из кризиса. Корпорация – широко распространенная в странах с развитой рыночной экономикой форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму. Из этого определения вытекает обязательность наличия, как минимум, нескольких принципиальных условий для успешного функционирования корпорации: развитость экономики, освоенное населением предпринимательство, сосуществование различных форм собственности (защищаемых государством и уважаемых населением), достаточное количество профессиональных управляющих (менеджеров). Поэтому без выполнения этих условий и до тех пор, пока в масштабах государства (отдельного региона) или в отдельной отрасли не будут созданы необходимые нормативные и экономические предпосылки для успешной деятельности корпораций, говорить об эффективной реализации корпоративного управления преждевременно. В нынешнюю эпоху острой конкуренции, глобализации, стирания торговых барьеров, быстрого внедрения инноваций, развития новых технологий, сокращения жизненного цикла продукции и огромных инвестиционных потребностей для получения выхода в промышленность повышают сущность формулирования эффективной стратегии в организации с целью получения конкурентного преимущества на рынке. Крайне важно, чтобы каждая организация была последовательно конкурентоспособна на рынке, чтобы спасти организацию от энтропии и дать ей возможность постоянно расти за счет применения концепций организационного развития. Стратегия-это комплексный план достижения организационных целей, или стратегия-это комплексный генеральный план, в котором указывается, как корпорация/организация будет достигать своей миссии и целей. Для любой фирмы важно не только разработать эффективную организационную стратегию, но и обеспечить надлежащий механизм осуществления и контроля, что очень важно для достижения успеха. Стратегия организации является одним из элементов среди различных элементов, которые могут потребовать вмешательства организационное развитие, если они не являются эффективными. Организационное развитие- это планируемое изменение в организационном контексте. Разработка моделей планируемых изменений способствовала развитию организационное развитие. Модели и теории описывают в словах или картинках важные признаки какого-либо явления, описывают эти признаки как переменные и определяют отношения между переменными. Корпоративная реструктуризация, стратегии и модели развития могут основываться на различных факторах, а именно: Управление людскими ресурсами, финансовая перестройка, Международный конкурентный рынок, слияние столба и приобретение тпд. Глобализация, коммерциализация, приватизация и дерегулирование изменили весь сценарий, поскольку такие изменения стали существенным фактором выживания бизнеса. Это привело к далеко идущим изменениям в экономических структурах и структурах организаций. Организационное развитие получает все большее внимание, поскольку он играет ключевую роль в описании последних событий. Частные или государственные учреждения теперь осознают последние тенденции и перспективы и начали отдавать приоритет организационной развитие. В настоящее время эти организации адаптируются и действуют на своих рабочих местах путем пересмотра своей роли в содействии повышению эффективности и экономическому росту. [1] Организации, особенно те, которые не имеют сильного элемента изменений, выступают за стимулирование активного роста организационного роста в корпоративном управлении. Организации, в которых они не принимают мер по укреплению своего потенциала посредством запланированных изменений, используя организационное развитие компании, рискуют не только быть маргинализованными, но и быть полностью обойденными в новом глобальном порядке. Организации, которые сталкиваются с серьезной конкуренцией сегодня, полностью зависят от поведенческих вмешательств для улучшения компании. Организационное развитие организационного развитие соединяет потребность компании в непрерывности и ее потребность в росте. Она помогает компании изменяться в соответствии с меняющимися требованиями ее внутренней и внешней среды. Организационное развитие-это теория и практика внесения планируемых изменений в организацию. Эти изменения обычно предназначены для решения проблемы организации или для того, чтобы помочь организации подготовиться к будущему. Это один из методов быстрого внесения изменений, который фокусируется на человеческих и социальных аспектах организации как способ повышения способности организации адаптироваться и решать проблемы. Организационное развитие является одновременно профессиональной сферой социальной деятельности и сферой научных исследований. Практика охватывает широкий спектр видов деятельности, с кажущимися бесконечными вариациями на них. Создание команды с высшим корпоративным управлением, структурные изменения в муниципалитете и обогащение рабочих мест в производственной фирме-все это примеры организационного развитие. В 1970-х годах организации развивалось как отдельная область, которая применяла поведенческие науки в процессе плановых общеорганизационных изменений с целью повышения эффективности организации. Сегодня эта концепция была расширена для изучения того, как люди и группы могут измениться к культуре обучающейся организации в сложной и турбулентной среде. Развитие организации - это не пошаговая процедура решения конкретной проблемы, а процесс фундаментального изменения человеческой и социальной систем организации, в том числе организационной культуры. Это процесс в том смысле, что процесс-это идентифицируемое взаимосвязанное событие, движущееся к некоторой цели или цели. Развитие организации - это путешествие, а не пункт назначения. Это разворачивающаяся и развивающаяся серия событий. Каждая программа организации уникальна, потому что у каждой компании есть уникальные проблемы и возможности. Тем не менее, все программы развития организации являются идентифицируемым потоком взаимосвязанных событий, движущихся во времени к целям совершенствования организации и индивидуального развития. Развитие компания- это стратегия организационного совершенствования, которая заключается в том, как люди и организация функционируют и как заставить их функционировать лучше. Эта область основана на знаниях из таких дисциплин поведенческой науки, как психология, социальная психология, социология, антропология, Теория систем, организационное поведение. Теория организации и управление для создания доверия, открытого решения проблем расширения прав и возможностей сотрудников и участия, обмена знаниями и информацией, проектирования содержательной работы, сотрудничества и координации между группами и полного использования человеческого потенциала.[2] Организационное развитие может помочь группам и отдельным людям улучшить различные аспекты организационной жизни, необходимые для достижения успеха, включая культуру, ценности, системы и поведение. Цель заключается в повышении организационной эффективности и организационного здоровья, посредством запланированных вмешательств в процессы, операции и поведение организации. Чаще всего услуги организационного развитие запрашиваются, когда компания (или подразделение в организации) претерпевает процесс изменений. Услуги по организационному развитию могут способствовать позитивному воздействию на большинство, если не на все, то на все факторы, способствующие повышению эффективности работы. К ним относятся: Подотчетность Командное взаимодействие Стратегическое планирование Выравнивание навыков Стратегии профессионального развития Эффективное использование технологий Климат на рабочем месте Трудовая дисциплина Основной целью развития организации является оптимизация системы путем обеспечения гармоничности и соответствующих элементов системы. Когда структура организации, стратегия, культура и процессы не согласованы, производительность страдает. Различные мероприятия компании направлены на приведение организации в соответствие с требованиями окружающей среды. Организации являются примерами открытых систем, то есть систем, взаимодействующих со своей средой. Многие проблемы организаций сегодня возникают из-за быстрого изменения экологических требований, угроз и возможностей.[13] Международные компании должны адаптироваться все более сложным и неопределенным технологическим, экономическим, политическим и культурным изменениям. Быстро меняющиеся условия последних нескольких лет показали, что фирмы находятся в условиях беспрецедентной неопределенности и хаоса, и ничто, кроме революции в области управления, не спасет их. Три основные тенденции формируют изменения в организациях: глобализация, информационные технологии и управленческие инновации.[18] Во-первых, глобализация меняет рынки и условия, в которых действуют организации, а также то, как они функционируют. Новые правительства, новое руководство, новые рынки и новые страны появляются и создают новую глобальную экономику. Падение Берлинской стены символизировало и активизировало воссоединение Германии: предприниматели появились в России, на Балканах и в Сибири по мере того, как бывший Советский Союз постепенно превращается в отдельные рыночно ориентированные государства; и Китай возник как открытый рынок и как механизм управления над Гонконгом, чтобы представить мощный сдвиг в глобальном экономическом влиянии. Во-вторых, информационные технологии переопределяют традиционную бизнес-модель путем изменения методов выполнения работ, использования знаний и расчета стоимости ведения бизнеса. То, как организация собирает, хранит, обрабатывает, использует и передает информацию, может снизить затраты или повысить ценность и качество продуктов и услуг. Например, информационная технология лежит в основе новых стратегий и организаций в области электронной торговли. Amazon.com электронная торговля является одним из многих недавних участников информационной экономики, и объем бизнеса, осуществляемого в Интернете, по прогнозам, будет расти двузначными темпами в течение более чем десяти лет. Кроме того, ожидается, что базовый уровень инноваций не будет снижаться. Электронный обмен данными, который еще несколько лет назад представлял собой современную технологию, в настоящее время считается обычной деловой практикой. Возможность легко и недорого перемещать информацию по всей организации и между ее участниками привела к сокращению численности, задержке и реструктуризации фирм. Интернет и Всемирная паутина позволили создать новую форму работы, известную как дистанционный труд; члены организации могут работать из своих домов или автомобилей, никогда не заходя в офис. Наконец, информационные технологии меняют способ использования знаний. Широко распространяемая информация снижает концентрацию власти на самом верху организации. Члены организации теперь совместно используют ту же ключевую информацию, что и старшие менеджеры, когда-то использовавшиеся для контроля за принятием решений. [3] В конечном счете, информационные технологии будут генерировать новые бизнес- модели, в которых коммуникация и обмен информацией практически бесплатны. В-третьих, управленческие инновации стали ответом на тенденции глобализации и информационных технологий и ускорили их воздействие на компании. Новые организационные формы, такие как сети, стратегические альянсы и виртуальные корпорации, предоставляют компаниям новые способы мышления о том, как производить товары и предоставлять услуги. Например, Стратегический альянс превратился в один из незаменимых инструментов осуществления стратегии. Кроме того, новые методы преобразований, такие как сокращение численности и реинжиниринг, радикально сократили размер компаний и повысили их гибкость, а новые крупногрупповые мероприятия, такие как поисковая конференция и открытое пространство, позволили увеличить скорость, с которой могут происходить организационные изменения. Менеджеры, практикующие организационную развитию и исследователи утверждают, что эти силы не только являются мощными сами по себе, но и взаимосвязаны. Их взаимодействие создает крайне неопределенную и хаотичную среду для всех видов организаций, включая производственные и сервисные фирмы, а также предприятия государственного и частного секторов. Нет никаких сомнений в том, что эти силы оказывают глубокое воздействие на организации. К счастью, все большее число организаций проводят организационные изменения, необходимые для выживания и процветания в современных условиях. Они делают себя более упорядоченными и гибкими, а также более чуткими к внешним требованиям. Они вовлекают сотрудников в ключевые решения и платят за работу, а не за время. Они берут на себя инициативу в создании инноваций и управлении изменениями, а не просто реагируют на то, что уже произошло. Организационное развитие играет все более важную роль в оказании помощи организациям в изменении самих себя. Это помогает организациям оценивать себя и свое окружение, а также возрождать и перестраивать свои стратегии, структуры и процессы. Организационное развитие компании помогает членам организации выйти за пределы поверхностных изменений, чтобы преобразовать лежащие в их основе предположения и ценности, управляющие их поведением. Различные концепции и методы все чаще находят свой путь в правительственные учреждения, производственные фирмы, многонациональные корпорации, сферы услуг, образовательные учреждения и некоммерческие организации. Возможно, ни в какое другое время Организационное развитие не был более чутким и практически соответствующим потребностям организаций эффективно действовать в чрезвычайно сложном и меняющемся мире.[4] 1.2.Модели организационного развитие и их эффективность. Система управления международной компании в конкретной стране определяется несколькими факторами: законодательством и различными нормативными актами, регулирующими права и обязанности всех участников корпоративных отношений; фактически сложившейся структурой управления и обычаями делового оборота в стране; уставом корпорации и т. д. Несмотря на то, что принципы функционирования системы управления могут быть разными, многие факторы «де-факто» и «де-юре» оказывают на корпорации практически одинаковое влияние. Поэтому, можно сформулировать определение типовой «модели» управления корпорацией в различных странах. В каждой стране система управления корпорацией имеет определенные характеристики и входящие в нее составляющие элементы, которые отличают ее от систем других стран. На настоящий момент исследователи выделяют три основных модели управления корпорациями в странах с развитой рыночной экономикой. Это англо-американская модель, японская модель и немецкая модель.[7] Основные признаки или элементы каждой модели: – ключевые участники и учредители корпорации; – структура владения акциями в конкретной модели; – состав совета директоров (или советов – в немецкой модели); – законодательные рамки; – требования к раскрытию информации для корпораций, включенных в листинг; – корпоративные действия, требующие одобрения акционеров; – механизм взаимодействия между ключевыми участниками. 1) Англо-американская модель характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых т. е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются «внешние» акционеры или «аутсайдеры»), четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров, а также сравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией и акционерами, между самими акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и в промежутках между ними. Акционирование – это обычный способ накопления капитала корпорациями Великобритании и США. Поэтому неудивительно, что в США образовался крупнейший в мире рынок капитала, а Лондонская биржа – третья в мире по капитализации рынка после Нью-Йорка и Токио. Более того, существует причинно-следственная связь между преобладанием акционерного финансирования, размерами рынка капитала и развитостью системы корпоративного управления. США являются крупнейшим рынком капитала и одновременно местом наиболее развитой системы голосования по доверенности и небывалой активности независимых (институциональных) инвесторов. Последние также играют важную роль на рынке капитала и в корпоративном управлении Великобритании. Участниками англо-американской модели являются управляющие, директора, акционеры (в основном, институциональные инвесторы), правительственные структуры, биржи, саморегулируемые организации, консалтинговые фирмы, предоставляющие консультационные услуги корпорациям и/или акционерам по вопросам корпоративного управления и голосования по доверенности. Три основных участника – это менеджеры, директора и акционеры. Механизм их взаимодействия между собой представляет так называемый «треугольник корпоративного управления». Англо-американская модель, развивавшаяся в условиях свободного рынка, предполагает разделение владения и контроля в наиболее крупных корпорациях. Это юридическое разделение очень важно с деловой и социальной точек зрения, т. к. инвесторы, вкладывая свои средства и владея предприятием, не несут юридической ответственности за действия корпорации. Они передают функции по управлению менеджерам и платят им за выполнение этих функций как своим агентам по ведению дел. Плата за разделение владения и контроля и называется «агентскими услугами». Интересы акционеров и менеджеров не всегда совпадают. Корпоративное законодательство, действующее в странах, которые применяют англо-американскую модель управления, решает это противоречие разными способами. Самый важный из них – это избрание акционерами Совета директоров, который становится их доверенным лицом и начинает выполнять фидуциарные обязательства, т. е. действовать в пользу акционеров при осуществлении функций контроля за управлением. 2) Японская модель характеризуется высоким процентом банков и различных корпораций в составе акционеров; банковская система отличается прочными связями «банк корпорация»; законодательство, общественное мнение и промышленные структуры поддерживают «кейрецу» (группы корпораций, объединенных совместным владением заемными средствами и собственным капиталом); Советы директоров таких групп состоят преимущественно из «внутренних» членов; процент независимых членов чрезвычайно низок, а в некоторых корпорациях они вообще не присутствуют, что связано с существующими сложностями голосования. При безусловной важности акционерного финансирования в большинстве японских корпораций основными владельцами акций являются инсайдеры. Поэтому они играют важную роль в отдельных корпорациях и во всей системе. Интересы же внешних инвесторов практически не учитываются. Процент иностранных инвесторов в японских корпорациях минимален, хотя даже небольшое число акционеров из других стран могло бы сделать японскую систему более удобной для внешних акционеров.[12] Ключевые участники: – Японская система корпоративного управления является многосторонней и базируется вокруг ключевого банка и финансово-промышленной сети или кейрецу. – Основной банк и кейрецу – это два разных, но дополняющих друг друга элемента японской модели. Практически все японские корпорации имеют тесные отношения со своим основным банком. Банк предоставляет своим корпоративным клиентам кредиты и услуги по выпуску облигаций, акций, ведению расчетных счетов и консалтинговые услуги. Основной банк, как правило, является главным держателем акций корпорации.[6] В США, например, антимонопольное законодательство препятствует одному банку играть такое количество различных ролей. Вышеуказанные функции, в основном, выполняются следующими структурами: – коммерческими банками – кредиты, ссуды; – инвестиционными банками – выпуск акций; – специализированными консалтинговыми корпорациями – голосование по доверенности и другие услуги. Государственная экономическая политика играет одну из ключевых ролей в управлении японскими акционерными обществами. С 30-х гг. XX в. японское правительство проводит активную экономическую политику, направленную на оказание помощи японским корпорациям. Эта политика подразумевает официальное и неофициальное представительство правительства в Совете корпорации, в случаях, когда она находится в затруднительном финансовом положении. Ключевыми участниками японской модели являются: главный банк (основной внутренний акционер), связанная с корпорацией (аффилированная) корпорация или кейрецу (еще один основной внутренний акционер), правление и правительство. Следует обратить внимание на то, что взаимодействие между участниками направлено на установление деловых контактов, а не на установление баланса сил, как в англо-американской модели. В отличие от англо-американской модели, независимые акционеры практически не в состоянии повлиять на дела корпорации. В результате этого действительно независимых акционеров, т. е. директоров, представляющих независимых (внешних) инвесторов, мало. 3)Немецкая модель управления акционерными обществами существенно отличается от англо-американской и японской моделей, хотя некоторое сходство с японской моделью все-таки существует. Банки являются долгосрочными акционерами немецких корпораций и, подобно японской модели, представители банков выбираются в Советы директоров. Однако, в отличие от японской модели, где представители банков привлекаются в совет только в кризисных ситуациях, в немецких корпорациях представительство банков в совете постоянно. Крупнейшие универсальные банки (т. е. банки, предоставляющие широкий диапазон услуг) играют основную в них основную роль, а в некоторых землях страны государственные банки являются ключевыми акционерами корпораций. Существуют три основных особенности немецкой модели, отличающие ее от других моделей. Это состав Совета директоров и права акционеров. Во-первых, немецкая модель предусматривает двухпалатный Совет, состоящий из Правления ( исполнительного совета ) (чиновники корпорации, т. е. внутренние члены) и наблюдательного совета (представители рабочих, служащих корпорации и акционеров). Эти две палаты абсолютно раздельны: никто не может быть одновременно членом Правления и наблюдательного совета. Во-вторых, численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами. В-третьих, в Германии и других странах, использующих немецкую модель, узаконены ограничения прав акционеров в части голосования, т. е. ограничивается число голосов, которое акционер имеет на собрании и которое может не совпадать с числом акций, которыми этот акционер владеет. Большинство немецких корпораций предпочитает банковское финансирование акционерному, поэтому капитализация фондового рынка невелика по сравнению с мощью немецкой экономики. Процент индивидуальных акционеров в Германии низок, что отражает общий консерватизм инвестиционной политики страны. Поэтому неудивительно, что структура управления акционерным обществом сдвинута в сторону контактов между ключевыми участниками, а именно, банками и корпорациями. Система в какой-то степени является противоречивой в отношении к мелким акционерам: с одной стороны, она позволяет им вносить предложения, с другой, позволяет корпорациям налагать ограничения на право голоса. Процент иностранных инвесторов достаточно велик: в 1995 г. он составил более 20%. Этот фактор постепенно начинает оказывать влияние на немецкую модель, т. к. иностранные инвесторы из стран Европейского Сообщества и других стран начинают защищать свои интересы. Распространение рынка капитала заставляет немецкие корпорации пересматривать свою политику.[9] |