Практическая работа Поиск корневой проблемы. Поиск корневой проблемы в деятельности предприятия

• Название: Поиск корневой проблемы в деятельности предприятия
• Дата: 22.01.2022
• Размер: 51.43 Kb.
• Имя файла: Практическая работа Поиск корневой проблемы.docx
• Тип: Практическая работа; #338532

Практическая работа «Поиск корневой проблемы в деятельности предприятия»
На практическом занятии по данной теме предлагается проведение деловой игры,задачами которой являются:

• 
  выявление поля наиболее значимых организационных, социальных и экономических проблем предприятия, затрудняющих его функционирование и развитие в современных условиях;
  
• 
  структурирование проблемного поля, то есть установление взаимосвязей между проблемами и построение на этой основе иерархически организованной структуры проблем;
  
• 
  выявление корневой проблемы, признаком которой выступает наибольшее число взаимосвязей с другими проблемами;
  
• 
  выявление других важных проблем, уступающих по своей значимости лишь корневой проблеме.
  

В качествеисходных данных предлагается сформированное проблемное поле (список проблем) организации, а также описание организации с проведенными данными SWOT-анализа.

Процедура проведенияделовой игры.

1. 
   Каждому участнику деловой игры предлагается упорядочить указанный список проблем, представленный в виде графа, выделив из них 10 наиболее, на их взгляд, важных и сопоставив выделенные проблемы попарно между собой.
   
2. 
   Полученные данные на первом этапе обрабатываются, систематизируются, и строится сводная таблица индивидуальных оценок проблемного поля организации, макет которой представлен в табл. 1.
   
3. 
   Участники деловой игры разбиваются на группы (по 5 — 6 чел. в группе). Каждой группе предлагается сгруппировать проблемы по блокам, характеризующим основное содержание проблем с формулировкой названия каждого из полученных блоков. Например, можно создать блок с названием «Ухудшение управляемости предприятия вследствие его недостаточной компьютеризации». В него можно отнести проблемы под номерами 33, 34 из проблемного поля организации. Среди полученных блоков определяется корневой блок, а внутри корневого блока определяется корневая проблема.
   
4. 
   Для избегания (снижения вероятности) ошибки предлагается проделать дополнительный шаг структурирования. Выделенным на 3-м этапе группам необходимо выявить субкорневые проблемы, то есть корневые проблемы во всех сформированных блоках.
   

Следующим шагом является поиск взаимосвязей между субкорневыми проблемами. Результатом этого шага становится вновь выявление корневой проблемы.
Таблица 2.1

Сводная таблица индивидуальных оценок проблемного поля организации

Порядковый номер проблемы	Количество участников, выбравших проблему в качестве					Общее количество выборов
	корневой	узловой	результирующей	независимой

Проблемное поле организации:

1. 
   План цеха пишут «с потолка», когда изделия еще не отработаны и нет конструкторской документации.
   
2. 
   Не используются возможности повышения эффективности работы предприятия за счет создания структур малого предпринимательства (переработка отходов, дополнительная переработка древесины или пошив изделий).
   
3. 
   Нет перспективного плана развития предприятия, оно живет одним днем.
   
4. 
   Отсутствует единая политика предприятия в области оплаты труда.
   
5. 
   Неоперативная работа ремонтников тормозит работу предприятия.
   
6. 
   Сборочные цеха предприятия работают неритмично: 80 % продукции собирается в последнюю декаду месяца.
   
7. 
   Ликвидация отдела маркетинга и создание ряда отделов по реализации продукции отодвинули на второй план исследование рынка.
   
8. 
   Бухгалтерия, финансовое бюро, отделы реализации и взаиморасчетов выполняют одну общую для них задачу по привнесению денежных средств на предприятие, но не объединены общим руководством.
   
9. 
   Слабым звеном является работа транспорта предприятия: количество автоперевозок возросло, а транспортных единиц недостаточно, и они изношены.
   
10. 
    Из-за частых замен материалов снижается технологическая дисциплина, работа идет «рывками».
    
11. 
    Слабой стороной завода является отсутствие управленческой команды.
    
12. 
    Реактивный стиль управления и бессистемное решение проблем не дает нужного результата.
    
13. 
    В управлении предприятием неодобрительно воспринимаются критические замечания, в том числе вытекающие из результатов анализа; это болезненно отражается на постановке учета.
    
14. 
    Ситуация, в которой экономисты цехов находятся не на подчинении планового отдела, затрудняет проведение оперативного анализа экономической обстановки на предприятии.
    
15. 
    Отсутствие мощного конструкторского бюро, экспериментального участка и испытательной лаборатории позволяет конкурентам «опережать» предприятие и создает угрозу вытеснения его с рынка.
    
16. 
    Не используются возможности предприятия в части приобретения динамной стали по льготной очереди, предусмотренной решением Правительства РФ, под которое попадает предприятие.
    
17. 
    Нерационально используются мощности инструментального цеха в части изготовления деталей для серийного производства, что снижает обеспеченность цехов необходимым инструментом и оснасткой.
    
18. 
    Имеют место конфликты с местной (районной) властью.
    
19. 
    Нередки случаи, когда отдельные структурные подразделения отстаивают свои узкие интересы, нанося ущерб интересам предприятия (департаментализация).
    
20. 
    Работа инструментального цеха не удовлетворяет потребности предприятия в условиях частого изменения номенклатуры изделий.
    
21. 
    Работники предприятия, являющиеся акционерами, не ощущают себя собственниками. Интерес к собраниям акционеров потерян.
    
22. 
    Квалификация рабочих механических цехов с каждым годом снижается.
    
23. 
    Отсутствует возможность изучать и перенимать передовой опыт в командировках на родственные предприятия.
    
24. 
    Изменение демографической ситуации в районе в сторону ухудшения создает угрозу развитию завода.
    
25. 
    Не хватает кадров по ряду важных специальностей, и предприятие не может обеспечить условия, необходимые для специалистов, привлекаемых со стороны.
    
26. 
    Имеет место общая нехватка кадров (с учетом возможного роста объемов производства на 10 — 20 %), особенно квалифицированных.
    
27. 
    В соседнем районном центре имеется избыточная рабочая сила, однако транспортные проблемы не дают возможности ее использовать.
    
28. 
    Уровень квалификации мастеров низок, в частости ввиду прекращения работы ранее существовавших школ мастеров.
    
29. 
    В системе подготовки кадров преобладает обучение на рабочем месте и самообразование, что постепенно приводит к снижению среднего уровня квалификации.
    
30. 
    Мотивация работников предприятия существенно ослаблена за счет того, что доход от личных хозяйств соизмерим с доходом от труда на предприятии.
    
31. 
    На предприятии негативно сказывается сезонный фактор, причем не только в части сезонных колебаний спроса, но и ввиду значительного развития индивидуальных подсобных хозяйств работников.
    
32. 
    Обостряется проблема мастера; часто заработная плата мастеров значительно ниже среднего уровня заработной платы подчиненных им рабочих.
    
33. 
    Отсутствует система компьютерного учета при огромной номенклатуре деталей и материалов, что усугубляет проблемы ритмичной работы.
    
34. 
    Психологические проблемы освоения ЭВМ сдерживают их использование и ведут к непониманию того, что дополнительная информация, полученная с помощью ЭВМ, требует дополнительной численности. Квалифицированные программисты покидают предприятие.
    
35. 
    Стремление производителей материалов продавать их за границу ведет к росту цен и дефициту на внутреннем рынке.
    
36. 
    Потеряны рынки сбыта за рубежом, глубокой проработки рынка нет. Отдельная информация о потребности иностранных фирм в замене морально устаревшей продукции предприятия не позволяет принимать обоснованных решений.
    
37. 
    Возможности технологической подготовки производства не используются для выхода на внешний рынок.
    
38. 
    Не налажены постоянные связи с поставщиками, прежде всего из-за нехватки «живых денег» и необходимости действовать через посредников.
    
39. 
    Оборудование в цехах значительно изношено.
    
40. 
    «Раздули» номенклатуру, что ведет к дополнительным издержкам и требует дополнительного штата конструкторов и технологов.
    
41. 
    Отвлечение денежных средств на нужды города снижает оборачиваемость оборотных средств, что ослабляет позиции предприятия.
    
42. 
    Бартерная система расчетов, а также требования поставщиков по предоплате замедляют скорость оборота оборотных средств, затрудняют учет, увеличивают трансак- ционные издержки и увеличивают затраты на налоги.
    
43. 
    Недостаток оборотных средств не позволяет предприятию работать на полную мощность, а система действий по ускорению оборачиваемости оборотных средств не разработана.
    
44. 
    Кооперационные связи завода нарушились. Самообеспечение предприятия всем необходимым увеличивает себестоимость изготовления изделий.
    
45. 
    Низок уровень экономического анализа, проводимого на предприятии.
    
46. 
    Уровень эффективности функционирования предприятия становится более низким, чем на аналогичных предприятиях.
    
47. 
    Предприятие остро нуждается в инвестициях, но существует опасность вмешательства сторонних инвесторов в процесс управления предприятием.
    
48. 
    Плохо поставлена работа по экономии материалов. Имеют место хищения, бесхозяйственность.
    
49. 
    Предприятие несет большие потери из-за высокого уровня отходов.
    
50. 
    На предприятии не уделяется должного внимания стимулирующей роли заработной платы.
    
51. 
    Не определены приоритеты в показателях премирования и использования премиального фонда в целом; премия рассматривается как постоянная составляющая заработной платы.
    
52. 
    Премирование за освоение новой техники не распространяется на участвующие в освоении производственные подразделения.
    
53. 
    Низкий уровень оплаты труда не позволяет дифференцировать ее с целью усиления трудовой мотивации.
    
54. 
    Резко ухудшается качество поставляемых материалов, в частности чугунных и алюминиевых чушек.
    
55. 
    Несовершенство системы оперативного планирования приводит либо к дефициту, либо к омертвлению отдельных позиций материалов и комплектующих.
    
56. 
    Отсутствует система контроля за расходом материалов.
    
57. 
    Уровень качества продукции по субъективным и объективным причинам низок, что не позволяет предприятию занимать устойчивые позиции на внутреннем и внешнем рынках.
    
58. 
    Новые условия работы предприятия требуют резкого повышения квалификации специалистов в области материально-технического снабжения.
    
59. 
    Отсутствие программы по энергосбережению делает ощутимым для предприятия повышение тарифов на энергоносители.
    

Описание объекта исследования

Предприятие А в дореформенный период выпускало продукцию, предназначенную для целей обороны. В условиях общего спада производства оно сумело сохранить устойчивость работы. Во многом это объясняется тем, что руководство предприятия, в отличие от других организаций, объективно оценило складывающуюся ситуацию и предприняло ряд мер, позволяющих не связывать будущее предприятия с оборонным заказом. Была найдена собственная ниша на внутреннем рынке. В настоящее время предприятие выпускает электронасосы, электродвигатели, генераторы, а также агрегаты на их основе. Практически вся продукция предприятия потребляется на внутреннем рынке.

В настоящее время персонал предприятия насчитывает менее тысячи человек. В структуре предприятия — 10 цехов (в том числе 5 цехов основного производства), управленческая структура (заводоуправление). Имеются минимально необходимые социальные объекты, в том числе база отдыха и профилакторий.

Проведенный SWOT-анализ позволил сформулировать следующие результаты.

Благоприятные стороны внешней ситуации:

1. 
   Рост курса доллара.
   
2. 
   Прагматичное правительство.
   
3. 
   Поддержка Правительства РФ.
   
4. 
   Перспектива подключения к магистральному газопроводу.
   
5. 
   Рыночная целина (объемный рынок).
   
6. 
   Географическое положение.
   
7. 
   Монополия на часть продукции, выпускаемой предприятием.
   
8. 
   Бурное развитие компьютерных технологий.
   

Неблагоприятные стороны внешней ситуации:

1. 
   Отсутствие политической стабильности.
   
2. 
   Рост цен на материалы (инфляционная составляющая).
   
3. 
   Неблагоприятная налоговая политика.
   
4. 
   Рост конкуренции.
   
5. 
   Воровство цветного металла.
   
6. 
   Увеличение экспорта сырья и материалов.
   
7. 
   Отсутствие стабильной экономической политики правительства.
   
8. 
   Отсутствие социальной политики правительства.
   
9. 
   Градообразующее состояние предприятия.
   
10. 
    Отсутствие в городе учебных заведений, готовящих специалистов.
    
11. 
    Отсутствие инфраструктуры для привлечения кадров.
    
12. 
    Дороговизна прогрессивного оборудования и технологий.
    

Сильные стороны предприятия:

1. 
   Широкая номенклатура выпускаемой продукции.
   
2. 
   Монополия на часть продукции.
   
3. 
   Сравнительно высокое качество продукции.
   
4. 
   Завершенный цикл производства.
   
5. 
   Стабильность кадров.
   
6. 
   Авторитет руководителя.
   
7. 
   Надежность и стабильность партнерских отношений.
   
8. 
   Опыт оперативной реакции на рыночные сигналы.
   
9. 
   Оперативность решения производственных и технических вопросов.
   
10. 
    Наличие высококвалифицированных специалистов.
    
11. 
    Способность находить и реализовывать неординарные технические решения.
    
12. 
    Запас производственных площадей, позволяющих осваивать новые изделия и осуществлять техническое перевооружение предприятия.
    
13. 
    Систематическая подготовка кадров за счет предприятия.
    
14. 
    Способность проводить изменения в структуре управления.
    

Слабые стороны предприятия:

1. 
   Низкий уровень мотивации, в том числе ввиду недостаточно стимулирующей роли оплаты труда.
   
2. 
   Отсутствие стратегического планирования.
   
3. 
   Нехватка квалифицированных кадров.
   
4. 
   Низкий уровень проведения экономического анализа.
   
5. 
   Недостаточный уровень маркетинговой работы.
   
6. 
   Недостаточность оборотных средств.
   
7. 
   Низкий уровень компьютеризации.
   
8. 
   Просчеты в организации производства.
   
9. 
   Износ оборудования и его нерациональное использование.
   
10. 
    Отсутствие слаженной управленческой команды.
    
11. 
    Несовершенство организационной структуры.
    
12. 
    Несоответствие ассортиментной политики реальному потенциалу предприятия.