база по маркетингу. МАРКЕТИНГ. Понятие менеджмента, его сущность, задачи, объект, субъект. Этапы развития. Менеджмент
 Скачать 0.62 Mb.
|
|
Понятие менеджмента, его сущность, задачи, объект, субъект. Этапы развития. Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение входе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующих в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. Сущность мен-та – управлять всем: производством, финансами, кадрами, ресурсами для упорядочения системы управления, от исходной ситуации – к улучшению результатов. Задачи: обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией; стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания на них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы; постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы; постоянный поиск и освоение новых рынков. К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также: определение конкретных целей развития фирмы; выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решений; разработка стратегии развития фирмы – хозяйственных задач и путей их решения; выработка системы мероприятий для решения намеченных проблем на различные временные периоды; определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения; установление контроля за выполнением поставленных задач. Субъект менеджмента представляет собой человека или группу людей, осуществляющих управленческие воздействия в рамках организации и для реализации ее целей и задач. Объект менеджмента - все то, на что направлены управленческие воздействия субъекта менеджмента в рамках организации и для реализации ее целей и задач. Объекты менеджмента: 1) человеческие ресурсы организации; 2) поставщики ресурсов для организации; 3) конкуренты организации (реальные и потенциальные); 4) информационное обеспечение; 5) финансы организации (т. е. непосредственно финансово-денежные потоки) и управление ими. 1. Промышленный переворот-(с 20—30-х по 80—90-е гг. XIX в.): - техническая база: паровая и хлопкоочистительные машины и другие новые промышленные технологии; - инфраструктура для развития промышленности: национальная система железных дорог, система каналов, телеграф и т.д.; - формирование общенационального рынка; 2. Эпоха массового производства (первые три десятилетия XX в.): - внедрение конвейерной системы, массовый выпуск продукции, резкое снижение стоимости товаров; - малонасыщенный рынок; - конкуренция как предложение стандартизированного продукта по самой низкой цене; - слабое вмешательство государства в бизнес. 3. Эпоха массового сбыта (30—50-е гг. XX в.): - насыщение спроса на товары и услуги; - переход от стандартной продукции к дифференцированной; смена производственной ориентации на рыночную; усиление роли внешней среды в деятельности предприятия; - государственное регулирование экономики. 4. Постиндустриальное общество (60 —90-е гг. XX в.): - новое качество жизни: высокий уровень благосостояния граждан, высококачественные товары, индустрия досуга; - растущие ограничения со стороны государства: недовольство потребителей, вторжение иностранных конкурентов, меняющаяся трудовая мораль, все большая нехватка ресурсов; 5. Постэкономическая эпоха (с начала XXI в.): - новая экономика: от расточительности ресурсов к ресурсосбережению; разумное ограничение роста производства; рост сферы услуг; - переход к информационному обществу: прогресс в информационных и телекоммуникационных технологиях; - изменение жизненных приоритетов: самоограничение материального потребления; - ориентация на неэкономические и нематериальные ценности; здоровая экология. Менеджмент как особый вид профессиональной деятельности, его необходимость и место в системе социально-экономических отношений. Менеджмент выступает как особое экономическое отношение, которое выполняет в системе экономических отношений особую функциональную роль по обеспечению кооперации, согласования деятельности обособленных экономических субъектов как звеньев, подсистем единого хозяйственного организма общества. Иначе говоря, менеджмент выступает как особая историческая форма разделения и кооперации общественного труда, как отношение, реализующее сцепляющую, согласующую, координирующую функцию, которая служит укреплению единства различных экономических отношений, складывающихся в обществе Сущность и характерные черты современного менеджмента. Модели менеджмента – американская, японская, немецкая.  в современных условиях происходит технологизация менеджмента: осваиваются новые инновационные методы социального воздействия, в частности социальные технологии, направленные на мотивацию персонала к саморазвитию, что является средством повышения эффективности управления; Организация как основа менеджмента. Общие характеристики и основные признаки организации. Организация — социальная общность, состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или системы целей. Любoй opгaнизaции для дocтижeния нaмeчeнныx цeлeй нeoбxoдимы pecypcы, пoдлeжaщиe пpeoбpaзoвaнию в пpoцecce пpoизвoдcтвeннoй дeятeльнocти. Оcнoвныe pecypcы, иcпoльзyeмыe opгaнизaциeй, — этo люди (чeлoвeчecкиe pecypcы), ocнoвнoй и oбopoтный кaпитaл, тexнoлoгия и инфopмaция. Глaвнaя зaдaчa opгaнизaции вoблacти иcпoльзoвaния pecypcoв — дocтижeниe цeлeй пpи: минимyмe зaтpaт и мaкcимyмe эффeктивнocти. Оpгaнизaции пoлнocтью зaвиcимы oт oкpyжaющeгo миpa кaк в oтнoшeнии cвoиx pecypcoв, тaки в oтнoшeнии пoтpeбитeлeй. Тepмин «внeшняя cpeдa» вбиpaeт в ceбя экoнoмичecкиe ycлoвия, пoтpeбитeлeй, пpoфcoюзы, пpaвитeльcтвeнныe aкты, зaкoнoдaтeльcтвo, кoнкypиpyющиe opгaнизaции, cиcтeмy цeннocтeй в oбщecтвe, тexникy и тexнoлoгию. Рaздeлeниe вceй paбoты нa cocтaвляющиe кoмпoнeнты мeждy yчacтникaми тpyдoвoгo пpoцecca — гopизoнтaльнoe paздeлeниe тpyдa. Рaбoтa pacпpeдeляeтcя пo пpoфeccиoнaльнoмy пpизнaкy. Клaccичecким oбpaзцoм гopизoнтaльнoгo paздeлeния тpyдa нa пpoизвoдcтвeннoмпpeдпpиятии являютcя пpoизвoдcтвo, мapкeтинг и финaнcы. Они пpeдcтaвляют coбoйocнoвныe виды дeятeльнocти, кoтopыe дoлжны быть ycпeшнo выпoлнeны, чтoбы opгaнизaциядoбилacь пocтaвлeнныx цeлeй. Пocкoлькy paбoтa в opгaнизaции paздeляeтcя нa cocтaвляющиe чacти, ктo-тo дoлжeнкoopдиниpoвaть paбoтy гpyппы. Вepтикaльнoe paздeлeниe тpyдa oтдeляeт paбoтy пo кoopдиниpoвaнию дeйcтвий oт caмиx дeйcтвий. Дeятeльнocть пo кoopдиниpoвaнию paбoты дpyгиx людeй cocтaвляeт cyщнocтьyпpaвлeния. Вepтикaльнoe paздeлeниe тpyдa ocyщecтвляeтcя пo cлeдyющим нaпpaвлeниям: oбщee pyкoвoдcтвo; тexнoлoгичecкoe pyкoвoдcтвo; экoнoмичecкoe pyкoвoдcтвo; oпepaтивнoe yпpaвлeниe; yпpaвлeниe пepcoнaлoм. Вce opгaнизaции нeзaвиcимo oт cфep дeятeльнocти имeют cтpyктypy, кoтopaя пpидaeт им цeлocтнocть, cпocoбнocть peaлизoвaть cвoю миccию (пpeднaзнaчeниe). Стpyктypa opгaнизaции — coвoкyпнocть cвязeй и взaимooтнoшeний ypoвнeй yпpaвлeния и фyнкциoнaльныx oблacтeй, пocтpoeнныx в тaкoй фopмe, кoтopaя пoзвoляeт нaибoлee эффeктивнo дocтичь цeлeй opгaнизaции. Элeмeнты opгaнизaции пoлyчили нaзвaния дeпapтaмeнтoв, yпpaвлeний, oтдeлoв. Стpyктypныe пoдpaздeлeния opгaнизaции пpeдcтaвляют coбoй гpyппы людeй, дeятeльнocть кoтopыx coзнaтeльнo нaпpaвляeтcя и кoopдиниpyeтcя для дocтижeния oбщeй цeли. Для тoгo чтoбы opгaнизaция мoглa дoбитьcя peaлизaции cвoиx цeлeй, дeятeльнocть вcex cтpyктypныx элeмeнтoв дoлжнa быть cкoopдиниpoвaнa пocpeдcтвoм вepтикaльнoгo paздeлeния тpyдa. Пoэтoмy yпpaвлeниe являeтcя cyщecтвeннo вaжнoй дeятeльнocтью для opгaнизaции. Упpaвлeнчecкий тpyд в xoдe длитeльнoй эвoлюции выдeлилcя в ocoбyю кaтeгopию oбщecтвeннoгo тpyдa. Пpизнaкaми opгaнизaции являютcя: нaличиe xoтя бы oднoй цeли, кoтopaя oбъeдиняeт члeнoв opгaнизaции. Официaльнo зaявлeннaя цeль пpидaeт cмыcл cyщecтвoвaнию пpeдпpиятия и oпpeдeляeт ocнoвнyю нaпpaвлeннocть ee дeятeльнocти. Однoй из ocнoвныx цeлeй любoй кoммepчecкoй opгaнизaции являeтcя пoлyчeниe пpибыли; oбocoблeннocть зaключaeтcя в зaмкнyтocти внyтpeнниx пpoцeccoв и нaличии гpaниц, oтдeляющиx дaннyю opгaнизaцию oт внeшнeй cpeды. Гpaницы мoгyт быть кaк мaтepиaльными — в видe cтeн и зaбopoв, тaк и нeмaтepиaльными — в видe зaпpeтoв, oгpaничeний, пpaвил; paздeлeниe тpyдa пpeдпoлaгaeт, чтo члeны opгaнизaции выпoлняют paзличныe фyнкции; cyщecтвoвaниe cвязeй мeждy элeмeнтaми opгaнизaции cпocoбcтвyeт oбecпeчeнию иx взaимнoй пoддepжки. Связи мeждy элeмeнтaми opгaнизaции бывaют экoнoмичecкими, тexнoлoгичecкими, инфopмaциoнными, coциaльными и yпpaвлeнчecкими; caмopeгyлиpoвaниe — этo вoзмoжнocть opгaнизaции caмocтoятeльнo peшaть вoпpocы внyтpeннeй жизни, yчитывaя cлoжившyюcя oбcтaнoвкy и внeшниe yкaзaния. Дaннaя дeятeльнocть peaлизyeтcя внeшним цeнтpoм, цeлью кoтopoй являeтcя кoopдинaция ycилий и paбoты людeй нa дocтижeниe цeлocтнocти opгaнизaции; opгaнизaциoннaя кyльтypa — этo cиcтeмa цeннocтeй, cимвoлoв, oбpaзцoв пoвeдeния и yбeждeний, oпpeдeляющиx xapaктep взaимooтнoшeний и линию пoвeдeния coтpyдникoв кaк внyтpи пpeдпpиятия, тaк и нa внeшнeм ypoвнe. Организация как объект менеджмента. Органы управления организацией. Объект менеджмента– организация, а также производство, рынок, финансы, кадры, инновации, снабжение и сбыт. Основными органами управления в организации являются: – общее собрание (акционеров, участников трудового коллектива); – совет директоров (наблюдательный совет); – председатель совета директоров (президент); – правление; – генеральный директор (топ-менеджер, директор, руководитель); – менеджеры различных уровней. Цикл менеджмента, характеристика его основных составляющих. Цикл менеджмента — это совокупность, функций, которые он выполняет с точки зрения нормального, эффективного функционирования организации. Обычно выделяют четыре такие функций: планирование, организацию, мотивацию и контроль. Планирование – стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности и необходимые для этого средства и действия. Планированием прокладывается курс, по которому организация будет идти, чтобы достичь цели. Организование – нацелена на претворение намеченных планов в жизнь. Формирование структуры организации или определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, также обеспечение всем необходимым для работы – персоналом и др. Мотивация. Для обеспечения успешного выполнения работы и продвижения к намеченным в планах целям менеджер должен побуждать людей эффективно трудиться. Осуществляется материальное и моральное стимулирование, создаются условия для проявления активности. Контроль – управленческая деятельность, заключающаяся в проверке и сопоставлении фактических результатов с заданными. Функция осуществляется через наблюдения, проверку всех сторон деятельности, учет и анализ. По данным контроля корректируются раннее принятые решения. Процесс управления, его содержание, элементы. Процесс управления - совокупность последовательных действий, выполняемых руководителем и аппаратом управления, по подготовке и осуществлению воздействия на управляемый объект. Содержание процесса управления - выполнение определенной последовательности действий, обеспечивающих подготовку и осуществление воздействия на объект управления и достижение организацией её целей.  Организационные структуры и основные принципы их построения.  Организационная структура управления (ОСУ) — это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого Принципы формирования организационной структуры: соответствие целям бизнеса; единство структуры и функций управления; первичность функций, вторичность органа управления; сочетание централизации, специализации и интеграции; связь с производственной структурой; соответствие потока информации структуре управления; комплексность охвата всех видов деятельности Основные типы организационных структур управления, их достоинства и недостатки. 1.Линейная организационная структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью. Среди преимуществ можно отметить: 1) в основе этой системы лежит один канал коммуникации —между руководителем и подчиненным, а следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и могут вступать в противоречие друг с другом; 2) богатство распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами; 3) персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений. Недостатки линейной структуры управления: 1) к начальнику выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которой занимаются подчиненные; 2) линейная структура на больших предприятиях приводит к книге , что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Это может приводить к серьезным заминкам в принятии управленческих решений или, попросту говоря, к бюрократической волоките. 2.Функциональная организационная структура. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяется между функциональными начальниками , которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в существование . Преимущества функциональной структуры управления: 1) Функциональная структура помогает преодолеть недостаток линейной структуры, поскольку принятие решений в каждой из областей деятельности возлагается на специалистов, которые сведущи в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более взвешенные и обоснованные решения. 2) Линейные менеджеры (руководители подразделений) в этом случае освобождаются от принятия решений и могут сосредоточиться исключительно на управлении производством. 3) Функциональная структура снижает потребность организации в специалистах широкого профиля, которые встречаются достаточно редко. Это приводит к упрощению и решению ряда очень существенных проблем кадровой политики. Недостатки функциональной структуры управления: 1) Очень трудно согласовывать решения, принимаемые функциональными подразделениями. Могут возникать ситуации, когда решения, принятые разными функциональными службами, будут противоречить друг другу. Это требует обращения в данные службы в отношения с необходимостью изменить сущность решений. 2) Мотивация работников снижается, поскольку каждый из них подчиняется одновременно нескольким функциональным руководителям; появляется возможность избежать ответственности. С другой стороны , функциональный руководитель не всегда может в достаточной мере проконтролировать действия своих подчиненных. 3) Процедура принятия решений оказывается более длительной, в том числе и извне необходимости согласовывать их с другими функциональными службами. 3.Линейно-функциональная организационная структура. Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На конструктивных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением. Преимущества линейно-функциональной структуры: 1. Линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в выводах и распоряжениях. 2. Линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие — более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнения своих обязанностей. 3. Уровень осведомленности решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре. Недостатки линейно-функциональной структуры: 1. Излишнее усложнение вертикальных отношений. 2. На горизонтальном уровне отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «складность » действий подразделений, объединенных процессом производства. 3. Линейный руководитель, обязанный реализовывать оперативное управление, оказывается перегруженным из- за необходимости принимать решения стратегического характера. 4. Каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящих перед ним задач, а не к достижению целей, стоящих перед организацией в целом. 5. Линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность подчиненных. 4.Линейно-штабная организационная структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. (планово-экономический отдел, правовая служба, отделы анализа, координирования, контроллинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д.) Преимущества линейно-штабной структуры: 1. Линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление. 2. Поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. встречаемые решения носят более продуманный характер. Недостатки линейно-штабной структуры: 1. У линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий. 2. Отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений. 5.Матричная организационная структура управления. Преимущества матричной организационной структуры: 1. Текущее управление оказывается более эффективным. 2. Повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией. 3. Имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы. 4. Более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса и т. д. Недостатки матричной организационной структуры: 1. Из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» — возникают проблемы с определением приоритетов. 2. Возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп. 3. вырыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях. 6.Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением (вертикальная касательство ). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или фабрика определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним. Преимущества дивизиональной структуры: 1. Подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества. 2. Подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя. 3. Более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу. Недостатки дивизиональной структуры: 1. Одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения. 2. Вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата. 3. Руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца. Власть, виды власти, методы влияния, управленческая решетка. Власть — возможность оказывать определенное влияние (воздействие) на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воле. Виды власти и методы влияния: 1. Власть, основанная на принуждении: Влияние с помощью страха 2. Власть, основанная на вознаграждении: Влияние с помощью позитивной поддержки 3. Власть, основанная на авторитете и знаниях: Влияние с помощью веры в успех 4. Власть, основанная на примере: Влияние с помощью личных качеств лидера 5. Власть, основанная на законных правах: Влияние с помощью традиций власти Методы влияния 1. Убеждение 1) Обращение к выявленным потребностям собеседника 2) Создание образа мыслей, вызывающих доверие слушателя 3) Учет в первую очередь интересов собеседника, а не собственных интересов 4) Выявление позитивных сторон общения, к которым предрасположен слушатель 2. Участие 1) Активное участие сотрудников в принятии решений 2) Свобода в выборе путей решения задач 3) Самоконтроль сотрудников за выполнением работ 4) Создание атмосферы открытости и доверия в коллективе  Управление группами в организации, типы групп. Создание команд и управление ими С  уществует два принципиальных подхода к формированию команды: • команда организуется «снизу» по инициативе коллектива/сообщества; • команда организуется «сверху» решением уполномоченного для этого лица.Из всего многообразия вариантов управления можно выделить три основных формы, модификации которых широко распространены во всех сферах производственной и творческой деятельности команд. «Театр одного актера». Используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала «уникальной пробы». Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя –лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне. Форма управления обычно характерна для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т. д. «Команда согласия». Наиболее приемлема для малочисленных команд настоящих профессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или один из ключевых специалистов команды. Такая форма организации предпочтительна для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, аварийных команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров. «Совет». Занимает промежуточное положение. В советские времена широко использовался термин «совет бригады». Подобная форма уместна для команд большой численности; ядро составляет ядро наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планерке, оперативке) команды. Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. Собрание всех членов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на оперативное принятие управленческих решений. Процесс принятия решений. Уровни и этапы принятия решений Принятие решений – механизм менеджмента, обеспечивающий выбор способа достижения его целей. Первый уровень — рутинный. Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны. Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера. Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Этапы принятия решения. I этап. Анализ ситуации, проблематизация. II этап. Генерирование вариантов решения. III этап. Сравнение вариантов и выбор решения. IV этап. Оценка решения, прогнозирование и реализация. Процесс коммуникации, его элементы и этапы. Типы коммуникационных сетей. КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС — это обмен информацией между двумя или более людьми. Коммуникационный процесс обмена информацией состоит из взаимосвязанных этапов. Отбор информации или зарождение идеи. Выбор канала передачи информации. Процесс передачи сообщения. Процесс интерпретации сообщения. Элементы: Отправитель- сторона, посылающая обращение другой стороне. Кодирование- процесс представления мысли в символической форме. Обращение- набор символов, передаваемых отправителем. Средства распространения информации- каналы коммуникации, по которым обращение передается от отправителя к получателю. Расшифровка- процесс, в ходе которого получатель придает значение символам, переданным отправителем. Получатель- сторона, получающая обращение, переданное другой стороной. Ответная реакция- набор откликов получателя, возникших в результате контакта с обращением. Обратная связь- часть ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя. Помехи -появление в процессе коммуникации незапланированных вмешательств среды или искажений, в результате чего к получателю поступает обращение, отличное от того, что посылал отправитель.  Миссия и цели предприятия. Значение, виды целей. Миссия - это причина существования предприятия. Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия и не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы. Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время. От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала.Количественные цели могут быть оценены в едином эквиваленте, а для оценки качественных целей необходимо применение метода экспертных оценок. Каждая фирма фиксирует свое состояние в будущем в виде краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных целей. Краткосрочными считаются цели сроком реализации до одного года. К среднесрочным относятся цели, которые можно достичь в период от одного до трех лет. Цели, для достижения которых необходим период, превышающий три года, считаются долгосрочными. Максимальный срок достижения долгосрочных целей обычно колеблется в промежутке от пяти до пятнадцати лет. Значение целей: - цели являются исходной точкой планирования; - цели лежат в основе построения организационных отношений; - на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; - цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Самоменеджмент, техника личной работы руководителя. Самоменеджмент – последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Техника личной работы - это знание правил и приемов организации личной работы и умение ими пользоваться Техника личной работы руководителя (менеджера) включает такие необходимые компоненты, как: планирование личной работы менеджера, работа с документацией, методы и средства концентрации информации и контроля исполнения, организацию деловых совещаний, приемов ведения деловой беседы, переговоров, анализ использования рабочего времени менеджера (руководителя). Планирование в системе менеджмента - понятие, принципы, методы. Планирование - начальный этап управления Планирование - его сущность состоит в том, что руководство фирмы определяет стратегические цели и задачи, принимает стратегические и оперативные решения по ним, определяет способы и сроки достижения запланированного, необходимые материальные, денежные и трудовые резервы и ресурсы, исполнителей и ответственных лиц и другие вопросы. А.Файоль определил четыре основных принципа планирования -единство; непрерывность; гибкость; точность. Позднее, современный ученый-экономист Р.Акофф назвал еще один принцип - участие. Принцип единства предполагает, что планирование в организации имеет системный (комплексный) характер; это означает единство целей как для вертикальной управленческой иерархии, так и горизонтальных связей. Принцип участия Он означает, что работник предприятия независимо от занимаемой и выполняемой функции становится участником планируемой деятельности.Участие максмимального числа сотрудников в работе над планом Принцип непрерывности Планирование должно быть цикличным, т.е. одни планы должны приходить на смену другим. Таким образом, все этапы планирования должны следовать друг за другом, а само планирование должно иметь связь с прогнозированием. Принцип гибкости возможность корректировки или пересмотра ранее принятых планов в любое время Принцип точности т.е. планы должны быть максимально приближены к существующим возможностям предприятия.Это принцип требует того чтобы планы были конкретными и включали в себя описание деталей. Важным принципом планирования является экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением. В практике планирования можно выделить три направления планирования: прогрессивное, ретроградное и круговое. Прогрессивный метод планирования (способ планирования «снизу вверх»). При этом способе планирование осуществляется от низших уровней иерархии (рабочих мест, участков, цехов) предприятия к высшим. Здесь низшие структурные подразделения сами составляют детальные планы своей работы, которые впоследствии интегрируются на верхнем уровне, образуя план предприятия. Ретроградный метод («сверху вниз»). В этом случае процесс планирования осуществляется исходя из плана предприятия (портфеля заказов и госзаказа) путем детализации его показателей сверху вниз по иерархии. При этом структурные подразделения должны преобразовать поступающие к ним планы вышестоящих уровней в планы своих подразделений. Круговой метод (встречное планирование) представляет собой синтез двух предыдущих методов. Он предусматривает paзработку плана в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) приходится текущее планирование по главным целям. На втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный план по системе детализированных показателей. Планирование стратегическое, тактическое, оперативное, их сущность и значение Cтратегическое планирование — это определение целей и процедур орг-ции в долгосрочной перспективе. Система стратегического планирования дает возможность руководителям понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, какие инструменты необходимы для успешного развития. Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов: ● Определение миссии и целей организации. ● Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации. ● Выбор стратегии. ● Реализация стратегии. ● Оценка и контроль выполнения. Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта. Планирование осуществляется в следующем порядке: ● Разрабатывается миссия организации. ● Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности. ● Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды орг-ции. ● Определяются стратегические альтернативы. ● Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?". Оперативное — это система управления орг-цией на текущий период времени. Оперативное управление предусматривает беспрерывное изучение объекта в момент влияния на него и направлено на реализацию функции мониторинга для эффективного осуществления управленческого процесса. Оперативное планирование является заключительным звеном всей системы планирования на предприятии и первой фазой в системе оперативного управления. Мотивация, ее основные задачи, сущность, мотивационный процесс. Мотивация (от «мотив» – то, что вызывает активность и инициативность человека, имеет персональный характер, зависит от множества факторов, поддается осознанию и управлению) – формирование у работников мотивов труда. Это процесс побуждения себя и других для достижения цели. В древности средствами мотивации были хлыст, угрозы, награды. Школой научного управления в качестве средства мотивации работников к труду признавалось экономическое стимулирование. В школе поведенческих наук средством мотивации труда была признана концепция удовлетворения разнообразных потребностей работников. Задачи мотивации: - формирование у работников осмысленного отношения к мотивам своего труда; - обучение персонала методам мотивации сотрудников, методам психологического воздействия; - формирование у менеджеров умений управлять мотивацией сотрудников. В менеджменте сущность мотивации труда понимается как удовлетворение потребностей сотрудников посредством выполнения профессиональных функций и решения производственных задач. Сущность мотивации состоит в том, что персонал должен выполнять делегированные ему полномочия в соответствии с целями организации Мотивационный процесс — это совокупность взаимосвязанных этапов: 1) ощущение потребности; 2) побуждение (мотив) к ее удовлетворению; 3) выработка цели, которая связана с удовлетворением потребности; 4) совершение действий по достижению цели; 5) получение вознаграждения и его оценка индивидом, в зависимости от которой складывается результат мотивационного процесса: удовлетворение потребности, частичное удовлетворение, отсутствие удовлетворения. Внешняя среда организации: понятие, основные элементы, влияние на организацию Внешняя среда - это: · сфера, в которой организация осуществляет свою жизнедеятельность; · совокупность факторов влияния вне организации, на которые руководство организации не может влиять непосредственно. Влияние факторов косвенного воздействия опосредовано через изменение факторов среды прямого воздействия. Например, экономический спад приведет к сокращению числа рабочих мест, а, следовательно, к уменьшению доходов населения и спроса на продукцию. Или, например, применение новой технологии конкурентами даст им выигрыш в качестве продукции, а, следовательно, укрепит их позиции на рынке. Поэтому менеджер обязан предусматривать влияние факторов среды косвенного воздействия, реагировать на них вовремя. Выделяют следующие элементы внешней среды: 1.Клиенты - потребители продукции и услуг - ключевая для организации группа, за счет которой орг-я существует и развивается. Цели организации, структура должны отражать проблемы клиентов, их потребности и обеспечивать удовлетворение этих потребностей. 2.Поставщики предоставляют организации ресурсы, необходимые для достижения ее целей. Наличие и цена ресурсов оказывают влияние на деятельность организации, учитываются при разработке задач и планов. 3.Конкуренты - ограничивая свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления. 4.НТП - одна из главных движущих сил общества - создают основу для высокой конкуренции. 5.Государство - устанавливает “правила игры”, влияет на деятельность орг.с помощью законов. 6.Фин.организации 7.Учебные заведения 8.Источники трудовых ресурсов 9.Криминальные структуры Внутренняя среда организации: понятие, основные элементы. Внутренняя среда – это ситуационные факторы внутри организации, которые поддаются контролю и регулированию со стороны менеджера. Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Основные элементы (Их 5)  |