Тапилин Александр Сергеевич,ОБМн-1403ИВкучр.теория менеджмента. Построение организационных структур
 Скачать 218 Kb.
|
1 Теоретические основы разработки организационных структур системы управления компаниями1.1 Суть и понятие организационных структур управления Организационная структура управления является совокупностью функциональных специализированных отделов, взаимосвязанных в процессах обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений1. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц компании. Организационной моделью является принцип создания отделов, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По своей сути, организационная модель передает, как создать разделение. На практике применяют такие принципы создания отделов: функциональная модель: (одно разделение=одна функция); матричная модель: (один процесс либо один проект=группа работников из разных функциональных отделов); процессная модель: (одно разделение=один процесс); модель, ориентированная на контрагента: (одно разделение=один контрагент (клиент либо клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.). Организационная структура управления компаниям во многих современных организациях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Более полную формулировку данных принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии)2: принцип разделения труда на некоторые функции и специализации сотрудников по исполняемым функциям; принцип соответствия полномочий и ответственности сотрудников управления месту в иерархии; принцип формализации и стандартизации работы, обеспечивающий однородность исполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность разных задач; принцип иерархичности уровней управления, при котором все нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; принцип обезличенности исполнения сотрудниками своих функций; принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями3. Организационная структура управления, построенная в соответствии с данными принципами, получила название иерархической. Более распространенным типом такой организационных структур - это линейно-функциональная (линейная организационная структура). Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип ("принцип колодца") построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам компании (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, сотрудники и др.). По каждой подсистеме создается иерархия служб ("шахта" либо "колодец"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Итоги работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими исполнение ими своих целей и задач. В соответствии строится и система стимулирования и поощрения сотрудников. При этом итоговый итог - результативность и качество работы компании в общем, - становится как бы второстепенным, так как считают, что все службы в той либо иной мере функционируют на его приобретение. Организационная структура управления - процессная модель Процессные системы строятся на основе нескольких базовых принципов[10,c.221]: организационная структура модель управление принцип объединения процедур: выполнявшиеся разными работниками операции, интегрируются в одну, т.е. происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то формируется команда, отвечающая за данный процесс; принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, деятельность выполняется в том месте, где это разумно, смешанными группами, состоящими из сотрудников разной предметной (функциональной) принадлежности либо специализации[10,c.221]; принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между трудным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс; принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за приобретение заданного итога работы; принцип горизонтального контроля: качество итога проверяется его потребителем - таким элементом процессной цепочки; принцип системности (целостности) управления: управление расходами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от работы, "один процесс - одно разделение - один бюджет". Матричные организационных структур совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В данных структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность реализуется сотрудниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном "колодце". По существу, роль менеджера процесса заключается в координации действий внутри процесса[4,c.75]. Подобное решение, с одной стороны, не целиком реализует достоинства процессного подхода, а с иной стороны, не целиком устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной работой, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие - процессов и функций[10,c.235]. Преимущества: Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; Сложная структура соподчинения; Соперничество между руководителями программ; Повышение творческой активности управленческого персонала вследствие формирования проектных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе; Повышенная информационная перегрузка системы управления; Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям; Усиление контроля за решением отдельных задач проекта; Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов; Высокая организационная сложность. Недостатки: Сложная структура соподчинения: Соперничество между руководителями программ; Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе; Повышенная информационная перегрузка системы управления; Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям. Смешанные организационные структуры. Если применять разные модели организации работы в пределах некоторых бизнес-процессов, то можно использовать достоинства той либо иной организационной модели. При этом для компании в общем будет применяться процессная компания главных структурных блоков, а в рамках некоторых блоков могут применяться разные модели. К примеру: для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, разумно использовать матричную структуру; при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства денежных средств производства (применение подрядчиков для исполнения работ), продвижения и реализации (деятельность с ограниченными клиентскими группами) разумно использовать модели, ориентированные на контрагента; структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функционального предприятия. Выбор тех либо иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса[10,c.236]. Таким образом, можно сделать вывод о том, что организационная структура управления является совокупностью специализированных функциональных отделов, которые взаимосвязаны в процессах обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. На практике применяют такие принципы создания отделов: функциональная модель: "одно разделение = одна функция"; процессная модель: "одно разделение = один процесс"; матричная модель: "один процесс либо один проект = группа работников из разных функциональных отделов"; модель, ориентированная на контрагента: "одно разделение = один контрагент (клиент либо клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.). 1.2 Методы проектирования организационных структур управления компаний Специфика проблемы проектирования организационных структур управления заключается в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационных структур по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов оценки, анализа, моделирования организационных систем с субъективной работой ответственных руководства, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления реализуется на основе следующих главных взаимодополняющих методов: Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения [7,c.191]. Типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует организация. Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах: - первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий[7,c.191]; - второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей [4,c.55]. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть: - во-первых, вариантными, а не однозначными; - во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления. Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом исследовании компании силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководства и иных сотрудников для того, чтобы выявить специфические нюансы, проблемы, "узкие места" в работе управленческого аппарата, а также разработать рациональные рекомендации по его созданию либо перестройке исходя из количественных оценок результативности организационных структур, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и оценки более передовых тенденций в области организации управления[11,c.243]. Особенное место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей компании, содержа их количественную и качественную формулировки, и последующая оценка организационных структур с позиции их соответствия системе целей. При его применении чаще всего выполняются такие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертная оценка предполагаемых вариантов организационных структур; составление карт прав и ответственности за достижение целей. Идея метода дерева целей впервые была предложена У.Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры (откуда и название «метод структуризации»), полученной путём разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, - функциями. Как правило, термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае «слабых» иерархий. Поэтому в последнее время всё большее распространение получает предложенный В.М.Глушковым термин «прогнозный граф», который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со «слабыми» связями. При использовании метода «дерево целей» в качестве средства принятия решений часто вводят термин «дерево решений». При применения «дерева» для выявления и уточнения функций управления говорят о «дереве целей и функций»[12,c.145]. При структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее пользоваться термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов – термином «дерево направления развития (или прогнозирования развития)» или упомянутом выше термином «прогнозный граф». Метод «дерево целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем направлений, то есть такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе [12,c.145]. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций. Для успешного применении этого метода необходимы входные данные трёх основных видов: 1. чётко определённые цели, задачи, системы и их компоненты на всех уровнях[12,c.146]; 2. взаимосвязанные критерии для измерения относительной важности составляющих на каждом уровне[7,c.191]; 3. числовые оценки значимости по критериям каждого уровня. Следует отметить, что взаимосвязь задач в дереве целей устанавливается безотносительно от вероятности промежуточных исходов и возможных вариантов решений; при этом не учитывается, что исключение или дополнение нескольких промежуточных звеньев оказывает влияние на программу работ в целом. Другая серьёзная трудность связана с необходимостью численной оценки и синтеза различных технических, временных и стоимостных характеристик альтернатив, что плохо обеспечивается при использования принципа дерева целей. Для ликвидации некоторых из этих трудностей при выборе может быть использован принцип разветвляющего дерева, ориентированного не на цели, а на процесс. Ориентация на процесс обеспечивает анализ динамики последовательных во времени этапов программы с учётом вероятностных исходов каждого из этапов. Однако в практической деятельности значительная часть работ является качественно новой и недостаточно определённой в отношении технического осуществления затрат и сроков. Во всех случаях возникает сложная логическая ситуация, когда каждая работа является случайной величиной, а наступление каждого из ожидаемых событий сети зависит от вероятности осуществления предыдущих событий и от внешних условий. Анализ таких ситуаций может быть выполнен с помощью деревьев решений, обеспечивающих моделирование сложных ситуаций, возникающих при выборе направлений научных исследований, вариантов разработок и капитальных вложений. Дерево решений включают в себя варианты действий, а так же возможные события и результаты действий, на которые оказывают влияние случайности и неконтролируемые нами факторы[12,c.147]. Естественно, что результаты различных вариантов решений основаны на информации, имеющийся у нас в момент принятия решения. Несмотря на то, что какие-то из этих событий не будут реализованы, принимая решение о выборе, необходимо дать оценку вероятности их свершения. Такие оценки могут быть суммированы, что позволяет рассчитать условную вероятность достижения каждого из возможных результатов. Эти результаты при анализе проблем могут быть выражены в виде ожидаемой величины затрат на осуществление каждого из действий или возможных результатов работ. Помимо того, с помощью такого дерева в сложной цепи решений можно учитывать фактор времени и затраты, анализируя дерево, начиная с последнего из решений в направлении, обратном течению времени, вплоть до исходного решения и оценивая относительную важность каждого узла дерева как разницу между ожидаемыми затратами на его достижение и предполагаемыми результатами. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и иных отображений распределения полномочий и ответственности в компании, являющихся базой для построения, оценки и анализа разных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных[12,c.147]. Некоторые главные типы организационных моделей: 1) математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений либо же при помощи машинных имитационных языков, к примеру, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной динамики; 2) графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и иные табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей; 4) натурные модели организационных структур и процессов, заключающихся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относят организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры; 5) математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном применении охарактеризованных больше методов. Формирование отделов с помощью группирования аналогичных производственных функций позволяет добиться больше результативного управления, нужной гибкости руководителей компаниям в период расширения его хозяйственной работы [4,c.105]. Создание бизнес-групп (центров доходов) в рамках закрепленного за ними процесса, представляющего установленные отношения компании с потребителями, усиливает группирование работ по рынкам. Возникают довольно автономные группы. В итоге такого подхода сближаются те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные продукты решений покупает - потребители. При создании отделов во внимание принимаются такие факторы[4,c.106]: стратификация, т.е. сколько может потребоваться уровней управления; формализация, т.е. насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем больше бюрократичен стиль, тем больше формальной обязана быть внутренняя структура; централизация, т.е. иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство; трудность организационных структур, т.е. насколько трудным должно быть управление с организационной точки зрения. Таким образом, можно сделать вывод о том, что проектирование организационных структур управления реализуется на основе следующих главных взаимодополняющих методов: метода аналогий, экспертно-аналитический метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования. |