Тапилин Александр Сергеевич,ОБМн-1403ИВкучр.теория менеджмента. Построение организационных структур
 Скачать 218 Kb.
|
ЗаключениеОрганизационная структура управления является совокупностью специализированных функциональных отделов, которые взаимосвязаны в процессах обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. На практике применяют такие принципы создания отделов: функциональная модель: "одно разделение = одна функция"; процессная модель: "одно разделение = один процесс"; матричная модель: "один процесс либо один проект = группа работников из разных функциональных отделов"; модель, ориентированная на контрагента: "одно разделение = один контрагент (клиент либо клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.). Проектирование организационных структур управления реализуется на основе следующих главных взаимодополняющих методов: метода аналогий, экспертно-аналитический метод, метод структуризации целей, метод организационного моделирования. Организационную структуру данной организации относят к линейно-функциональной структуре. Результативность организационных структур зависит от пригодности ее системе целей компании, принятым стратегиям и механизму распределения наименьших, но нужных ресурсов. В этом смысле оценка организационных структур управления носит перспективный характер и - это главнейший информационно-формирующий аспект системы в общем. Первый этап оценки организационной структуры данного предприятия заключается в оценке организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента. Второй этап заключается в оценке целостности объекта управления данного предприятия. Третий этап - оценка результативности системы целеполагания. Работоспособность организационных структур управления ООО Автобус- Тур - это недостаточные для современных условий, характеризующиеся высокой нестабильностью внешней среды и изменению вкуса, требования и предпочтения клиентов. Управленческая система в ООО Автобус- Тур характеризуется чрезвычайной централизацией управленческих функций, очень узкой целью для отделов, их слабой мотивацией. В итоге структурные отделы испытывают нехватку в данных, нужных для результативного функционирования в рамках единого целостного; не обеспечивается компетентная поддержка линейного и функционального руководства (в результате недостаточных полномочий руководителей); нет обратной связи между отделами. Следствие этого - перегрузка высших руководителей организации, приоритет частных целей над общими и понижение результативности работы компании в общем. Для роста результативности системы целеполагания в ООО Автобус- Тур нужно разработать дерево целей решения для предотвращения вероятных экономических проблем в структурных отдела организации. Оценка степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между структурными отделами ООО Автобус- Тур выявила несоответствия функции управления, обусловленной целью компании и реально исполняемых функций; присутствие нереализуемой функции; повторение функций двумя либо тремя службами; принятие решения на необоснованно высоких уровнях, что понижает их оперативность и отвлекает руководителей от стратегической задачи. Четвертый этап - оценка внешней результативности организации (оценка степени применения организацией внешних вероятностей). Недостаточное число хороших специалистов, профессионалов в области логистики тормозит развитие организации. Это сказывается на отсутствии либо даже понижении спроса на услуги организации, отсутствии нововведений в области маркетинга, разработок новых видов услуг. Пятый этап - оценка внутренней результативности организации (оценка степени применения организацией ее внутренних показателей, характеризующих потенциал организации). Коэффициент результативности механизма управления для ООО Автобус- Тур равняется 8,67. Данную роль попадает в интервал, что означает, что организационная структура компании обеспечивает результативность разумных взаимоотношений между элементами структуры, но ее механизм управления недостаточно результативно регламентирует взаимодействие структурных отделов компании и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие расходы на достижение стратегических целей компании. Шестой этап - оценка соответствия организационных структур управления производственной структуре. Производственная структура ООО Автобус- Тур соответствует функциональной структуре. Взаимосвязи между ними выражаются в движении готовой товаров и данных между ними. Седьмой этап - обнаружение степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между разными структурными звеньями. Оценка степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между разными структурными отделами ООО Автобус- Тур выявил такие недостатки данной системы: несоответствия функций управления, обусловленных задачами компании и реально исполняемых функций; присутствуют нереализуемые функции; повторение функций двумя либо тремя службами; решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что понижает их оперативность и отвлекает руководителей от стратегических задач. Понижение рентабельности работы, рост расходов производства и управления, понижение платежеспособности организации являются следствием недостаточной эффективности ее организационной структуры. Недостаточная эффективность линейно-функциональной организационной структуры ООО Автобус- Тур вызвана рядом недостатков в этой системе, которые присущи всем механистическим структурам. Работоспособность организационной структуры управления ООО Автобус- Тур - не достаточна в нынешних экономических условий, характеризующихся значительной нестабильностью внешней среды, требований и предпочтений потребителей. Следовательно, организационная структура управления ООО Автобус- Тур требует совершенствования. В данной работе было разработано мероприятие по усовершенствованию организационных структур управления такое как: организационные нововведения - переход от линейно-функциональных структур к дивизиональной; децентрализация структуры управления - необходимо делегировать некоторые функции и часть процессов на более низкие уровни управления и разработать Положения об организационных структурах управления; формирование отделов маркетинга для всех регионов; нехватка информативности компенсация введением корпоративного портала. В итоге осуществления вышеприведенных мероприятий в компании должны появиться не только дополнительные отделы и рабочие места, но и гибкая организационная структура, которая будет готова к стремительному принятию управленческого решения, в особенности в условиях отдаленности друг от друга отделов, уменьшении времени, трудоемкости операции и их повтору, развитию внутренней коммуникации между подразделениями компании, усиление мотивации сотрудников. Введение этих мероприятий будет содействовать социальным и экономическим результатам компании и повышении удовлетворенности клиентов качеством предоставляемых услуг. |