Повышение действенности предприятия. Повышение эффективности деятельности организации. Повышение эффективности деятельности ооо бвк Введение
 Скачать 226.24 Kb.
|
|
снижение трудозатрат и рост работоспособности сотрудников; повышение процента удержания клиентов; снижение операционных расходов, связанных с маркетинговыми кампаниями и продажами. Важно отметить наиболее распространенные критерии эффективности внедрения информационной системы: Лояльность клиентов: Индекс лояльности; Закупки по рекомендации клиентов; Количество ушедших клиентов; Доля продаж по старым клиентам; Стоимость лояльного клиента. Индикаторами лояльности клиентов за определенный период времени служит финансовый показатель – объем выручки, выраженный в денежных знаках, а также относительный финансовый показатель – индекс лояльности клиента, выраженный в процентах. Эффективность взаимоотношений с клиентами: Время от первого контакта до сделки; Количество сделок за период; Дебиторская задолженность; Количество отказов от сделки; Доля продаж по новым клиентам; Прибыльность сделки. И все же оценка эффективности проекта, полученная с помощью таких вычислений, не до конца достоверна. Необходима грамотно учесть все затраты, такие как оплата лицензий на программное обеспечение, дополнительное оборудование, услуги консультантов, зарплата сотрудников компании и так далее. Также необходимо учитывать и то, что на доходы компании влияет не только результат внедрения CRM, а также смена персонала, конъюнктура рынка и т.д. Поэтому индекс ROI будет не совсем точным показателем, на который можно будет ориентироваться при оценке внедрения информационной системы. Другой методикой оценивания служит учет затратной части в деньгах, а критерием адекватности расходов выступает не превышение бюджета проекта. Оценка доходной части делается по следующему алгоритму, который известен как «Оценка по целям»: Сначала выделяются и формируются цели п роекта, каждой из которой присваивается весовой коэффициент в зависимости от ее важности для руководства; После окончания внедрения системы оценивается результат каждой поставленной цели (достигнута/не достигнута); Успех внедрения оценивается по коли честву достигнутых целей и степенью их достижения. Для компании ООО «БВК» была выбрана информационная система Bpm’online sales enterprise. Она подходит для крупных компаний с большим количеством различных каналов продаж и включает в себя прямые продажи, дистрибуцию, электронную коммерцию. В таблице 14 указана стоимость установки ИС. Таблица 14 Расчет себестоимости установки Bpm’online system
Ежемесячная стоимость такой системы для одного пользователя в iCloud выходит на 2700 рублей. Стоимость bpm’online sales, распространяемого по модели Cloud, включает в себя также техническую поддержку, обновления на новые версии, 1 Gb хранилища на каждую лицензию. Однако поскольку ООО «НИИ СОКБ», предпочтительнее приобрести CRM on -site, то есть на территории компании. В таком случае стоимость для одного пользователя составит единоразовый платеж 44 000 рублей. Контракт подписывае тся на годовое использование продукта. Также необходимо посчитать другие затраты, необходимые при подготовке и установке информационной системы на предприятие. В таблице 15 перечислены первоначальные взносы, необходимые для установки CRM системы на предпр иятии. Таблица 15 Затраты на внедрение ИС Bpm’online system
Общая стоимость CRM-проекта выходит на ориентировочную стоимость в 1616 800 тыс. руб. при нормальной реализации CRM -проекта в течение 7-8 месяцев. При внедрении CRM системы временные затраты персонала на выполнение заданий сокращаются на 20 -30%. Такой результат наблюдается вследствие ускорения доступа к информации, автоматизации рутинных действий, а также уменьшения документооборота. В случае если компания преследует цель снижения издержек («пассивная стратегия»), то н а 20-30% можно будет сократить персонал, сэкономив, соответственно на заработной плате и налогах. Если же целью компании является увеличение прибыли («активная стратегия»), но сотрудники при той же численности смогут выполнять на 20-30% работы больше, успевая обрабатывать большее количество клиентов и их заявок. Рассмотрим затраты ООО «БВК», указанные в таблице 17, без учета внедрения CRM системы. Таблица 16Затраты ООО «БВК»
Далее рассчитаем эффект от «пассивной стратегии» Таблица 17
Внедрив CRM систему, компания придерживается пассивной стратегии. С целью сокращения расходов она сокращает двоих сотрудников. При использовании «пассивной стратегии» компания сокращает двоих сотрудников. Оборот остается прежним, как и расходы на логистику и производство. Как видно из таблицы 1 6 общая экономия получается 446 513 рублей. Таблица 18 "Активная" стратегия
По результатам таблицы 16 видно, что после внедрения CRM системы, компания выбирает «активную стратегию». Благодаря та кой позиции, увеличиваются затраты на производство и логистику. Численность работников остается прежней, однако повышается их эффективность, что приводит к росту оборота компании на 3%. Следовательно, при внедрении CRM системы с сохранением прежних сотрудн иков компания зарабатывает больше. Далее рассчитаем, исходя из формулы эффективности, а также полученных затрат на внедрение CRM системы. Таблица 19 Оценка эффективности проекта по внедрению CRM
В результате проведенных расчетов видно, что общий экономический эффект от мероприятий составит 5933430, при ставке дисконта, чистый дисконтированный доход ( NPV) составит 3753591 руб., индекс доходности проекта составит 2,77. Далее рассмотрим, как повлияю т полученные результаты на технико - экономические показатели ООО «БВК». Таблица 20 Основные технико-экономические показатели ООО «БВК» после внедрения проекта CRM
Из табл. 20 видно, что разработанные мероприятия позволят ООО «БВК» увеличить показатели финансовых результатов после внедрения проекта CRM: выручка увеличится на 1777904,5 тыс.руб., Темп роста составит 8%, что отразится на увеличении валовой прибыли на 18079,68 тыс.руб., чистой прибыли на 62604,41 тыс.руб. В результате произойдет рост показателей оборачиваемости активов на 6.8 %, производите льности труда на 8%, рентабельности продаж на 11,6%. 3.3. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию деятельности ООО «БВК». Экономическая деятельность предприятия - это совокупность действий на разных уровнях регулирования, в результате которых люди удовлетворяют свои потребности, благодаря производству и обмену материальными благами и услугами. Экономическая деятельность предприятия оценивается по показателям прибыли и рентабельности. Проведем анализ экономической деятельности магазина «Хлеб». Рассмотрим структуру товарооборота продовольственных товаров, а также анализ активов и пассивов магазина. Анализ товарооборота позволяет оценивать соответствие имеющихся товаров спросу для принятия мер по оптимизации структуры товарооборота, увеличению объема продаж, ускорению товарооборачиваемости, ритмичности и равномерности продаж. В структуре товарооборота произошли существенные изменения, в 2016 году увеличились розничные продажи алкогольной продукции, рыбной продукции, а также продажи сыпучих продуктов. Продажи мяса, безалкогольных напитков, а также кофе и чая сократились. Это произошло на фоне спада и роста цен. В Таблице 3 проведен анализ структуры пассивов баланса. Таблица 3 - Структура пассива баланса, тыс. руб.
В результате вертикального анализа капитал и резервы в 2016 году составляют 91,26 % всех пассивов. Согласно горизонтальному анализу нераспределенная прибыль в 2016 году увеличилась на 550 тыс. руб. и составила 12330 тыс. руб. Нераспределенная прибыль в широком смысле как прибыль, использованная на накопление, и нераспределенная прибыль прошлых лет, свидетельствуют о финансовой устойчивости магазина, о наличии источника для последующего развития. Кредиторская задолженность увеличилась в 2016 году со 1090 тыс. руб до 1660 тыс. руб. В процессе анализа активов магазина в первую очередь следует изучить изменения в их составе и структуре и дать им оценку. Анализ структуры актива (Таблица 4) показал, что наибольший вес занимают внеоборотные активы: в 2015 году 85,90%, в 2016 году 81,45%. Темп роста стоимости внеоборотных активов составил 100,8%, а оборотных 139,8%, т.е. магазин наращивает оборотный капитал более быстрыми темпами, чем внеоборотный, данная тенденция является положительным фактором, так как может способствовать увеличению торгового оборота, и как следствие, росту выручки от реализации услуг и увеличивает ликвидность средств. Основные средства увеличились в абсолютной величине в 2016 году с 13270 тыс. руб до 13380 тыс. руб. Рост составил 110 тыс. руб., что связано с приобретением основных фондов. Дебиторская задолженность в абсолютной величине увеличилась до 1980 тыс. руб., на 660 тыс. руб. Темп увеличения величины дебиторской задолженности составил 150,0%, это является отрицательной тенденцией, дебиторская задолженность уменьшает оборачиваемость денежных средств. Стоит отметить, что величина дебиторской задолженности (1980 тыс. руб.) примерно равна величине кредиторской задолженности (1660 тыс. руб.). Таблица 4 - Структура актива баланса, тыс. руб.
Денежные средства в 2016 году увеличились с 860 тыс. руб до 1160 тыс. руб, наблюдается увеличение темпа роста денежных средств. Финансовая устойчивость — составная часть общей устойчивости предприятия, сбалансированность финансовых потоков, наличие средств, позволяющих организации поддерживать свою деятельность в течение определенного периода времени, в том числе обслуживая полученные кредиты и производя продукцию. Финансовая устойчивость является показателем платёжеспособности в длительном промежутке времени. Финансовая устойчивость и её оценка — часть финансового анализа в организации. По данным Таблицы 5 можно проанализировать и сравнить полученные коэффициенты с нормативными значениями, и сделать выводы о финансовой устойчивости магазина в целом. Коэффициент финансовой независимости магазина на конец 2016 года составляет 0,91 следовательно, магазин имеет собственных средств больше, чем заемных, то есть все обязательства могут быть покрыты собственными средствами. Это свидетельствует о финансовой независимости магазина и гарантии перед кредиторами погашения своих обязательств. Коэффициент финансовой зависимости в 2016 году снизился и составил 0,06 (при норме 0,4), то есть рыночная устойчивость магазина к середине 2016 года остается выше уровня рекомендуемой величины. Можно сделать вывод о финансовой устойчивости магазина. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств в середине 2016 года составляет 0,06 что свидетельствует о том, что магазин в 2016 году привлекал на каждый 1 рубль вложенных в имущество источников собственных средств 6 коп. заемных средств, что соответствует норме. Таблица 5 - Динамика основных показателей, характеризующих финансовую устойчивость магазина
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||