повышение эффективности затрат. повышение эффективности затрат на персонал организации как инстр. Повышение эффективности затрат на персонал организации как инструмент кадровой безопасности

• Название: Повышение эффективности затрат на персонал организации как инструмент кадровой безопасности
• Анкор: повышение эффективности затрат
• Дата: 18.01.2022
• Размер: 0.76 Mb.
• Имя файла: повышение эффективности затрат на персонал организации как инстр.docx
• Тип: Документы; #335031
• страница: 6 из 6

2.3. Мероприятия для оптимизации на предприятии ОАО «РЖД»

В ситуации оценки затрат на персонал главной задачей выступает процесс оптимизации, который может быть осуществлен различными способами с учетом особенностей кадровой политики предприятия, его финансовых возможностей и других аспектов, влияющих на выбор оптимальной методики. В современных условиях рыночной экономики организации предпочитают не бессознательное подчинение обстоятельствам, а осознанное и целенаправленное управление развитием желательных для организации перспектив. На сегодняшний день вопрос оптимизации в организации рассматривается с двух позиций: а) управление факторами - предусматривает точный учет и расчет затрат и минимизацию любого рода потерь, таких как производительность, время и другие ресурсы б) контроль и анализ операционных расходов и инвестиций в человеческий капитал [4] - подразумевается некое вложение средств в мероприятия, способствующие повышению лояльности персонала, его заинтересованности и удержанию на предприятии. Процесс оптимизации затрат на персонал может быть представлен как общее или частичное их сокращение, так и перераспределение затрат по приоритетным направлениям управления персоналом, способствующих развитию организации в краткосрочном и долгосрочном периоде. В рамках такого рода подхода выделяют следующие способы оптимизации затрат на персонал в организации: 1. Борьба с текучестью персонала. Текучесть персонала - это явление, связанное с довольно большими затратами на персонал, вследствие его подбора, отбора, найма, адаптации и других процессов, сопутствующих вхождению нового работника в новую среду. Сравнивая оптимальный уровень показателя текучести персонала в диаметрально противоположных областях деятельности, например, в сфере торговли и производственной сфере, разница будет колоссальной, однако, сравнивая те же показатели, но уже в аналогичной друг другу сфере в разные периоды и заметив выход данных показателей за рамки установленных нормативов, следует задуматься о возможных причинах появления такого рода дисбаланса в организации. Выделяют следующие наиболее встречаемые причины, которые могут вызвать нездоровую текучесть персонала в практике: - «смена поколений»; - невозможность сделать карьеру, отсутствие перспектив профессионального роста; - неудовлетворенность заработной платой, условиями или организацией труда; - отсутствие удовлетворения от выполняемой работы; - неспособность выполнить поставленные задачи; - взаимоотношения с коллективом и руководством». В современном мире большую известность получила, так называемая, теория поколений, которая, как оказалась, нашла отражение в вопросе неуправляемого роста текучести персонала. Выявленная зависимость характеризуется тем, что молодое поколение рассматривает работу в той или иной организации в качестве одного из этапов карьеры, в то время как поколение пенсионного возраста приравнивали выход на работу к «пожизненному найму», не допуская мысли о смене работодателя. Поиск оптимального решения в вопросе нездоровой текучести персонала должен исходить из конкретной причины ее появления, и, если рассматривать, наиболее актуальные меры, также связанные с вопросом поколения, сводятся к следующим аспектам: - «создание бренда работодателя; - поиск новых источников способных сотрудников, например, из разных географических точек, демографических групп; - налаживание постоянных потоков потенциальных работников из учебных заведений; - установление более конкурентоспособного общего вознаграждения и условий занятости и другое». 2. Сокращение персонала. Наряду с простотой, данный способ отличается наибольшей радикальностью, который, с одной стороны, в некоторой степени гарантирует снижение определенной доли затрат на выплату заработной, но, с другой, может повлечь за собой острые социально-экономические последствия в виде снижения уровня лояльности персонала, производительности труда и так далее. Одним из самых важных моментов, на который необходимо обратить внимание, является соотношение объемов сокращения затрат на персонал в результате его сокращения и потерь, которые были вызваны этой процедурой. Однако, зачастую организации видят лишь «одну сторону медали» в виде явной минимизации затрат, забывая о потерях. Потери организации могут быть следующие: а) прямые затраты, связанные с высвобождением работников; б) косвенные потери и затраты на тех, кто остается работать в части обучения и переобучения; в) социальные потери на уровне предприятия, выражающееся в потере доверия к руководству; г) проблемы на уровне общества в виде безработицы и ее последствий. 3. Привлечение и удержание «уникумов». Ранее рассмотренный вопрос текучести персонала при более детальном его рассмотрении обнаруживает в себе более критичную проблему, которая заключается в уходе ценных сотрудников, так называемых, «уникумов» - специалистов, способных создавать, разрабатывать и продвигать на рынок новые продукты и услуги. 4. Борьба с потерями рабочего времени. Не столь специфичный, а уже довольно обыденный характер носит проблема потерь рабочего времени, с которой на протяжении продолжительного времени борются и российские, и зарубежные компании. Изучение причин потерь рабочего времени и поиск оптимальных направлений их снижения также находят отражение в рамках отдельного направления, именуемого управление абсентеизмом (Absence Management). Изучение потерь рабочего времени в рамках этой области необходимо рассматривать в совокупности с показателями текучести персонала, поскольку «анализ многих исследований показывает, что показатели текучести и абсентеизма взаимозависимы, так как оба явления вызываются одними и теми же факторами. 5. Оперативное регулирование численности и качества персонала. В контексте данного направления оптимизации затрат на персонал понимается процесс оптимизации численности, который на сегодняшний день является одной из самых популярных мер по сокращению затрат во многих организациях. Под оптимизацией численности понимается сокращение персонала, с обоснованием необходимости уменьшения численности, с одновременным изучением затрат рабочего времени и выявлением прямых потерь. Оперативное регулирование численности и качества персонала в отличие от сокращения персонала, проводится преимущественно там, где сотрудники работают в режиме гибкого графика. Особенность данного направления заключается в том, что гибкий график позволяет спланировать работу сотрудников с точным учетом начала, окончания и продолжительности работы каждого работника. Таким образом, в современных условиях оценка затрат на персонал с последующей их оптимизацией является одним из актуальных и приоритетных направлений, интересующих абсолютно все организации будь то предприятие малого, среднего или крупного бизнеса. При этом, стоит отметить что, несмотря на существование множества апробированных методов оценки и оптимизации затрат на персонал, любая организация при их выборе должна, прежде всего, ссылаться не только на общепризнанные и широко используемые методики, но и учитывать свою специфику деятельности, свою особенность в построении системы управления персоналом, в соответствии с которыми и будет выстраиваться сбалансированная и не наносящая урон персоналу и организации в целом система оптимизации затрат на персонал.

Заключение

Затраты на персонал связаны с процессом воспроизводства рабочей силы, под которым понимается ее производство (подготовка, обучение, повышение квалификации работников и т.д.), распределение, обмен и использование, а также обеспечение условий и процесса взаимодействия работника, средств и предметов труда. Результаты планирования затрат на персонал отражаются в бюджете затрат на персонал организации. Субъектами формирования и возмещения затрат на рабочую силу являются стороны системы социального партнерства - работодатели, работники в лице их представителей.

К основным статьям затрат на рабочую силу относятся: ? прямая заработная плата и оклады; ? оплата неотработанного времени; ? премиальные и денежные вознаграждения; ? оплата в натуральных измерителях; ? стоимость жилья для работников; ? затраты работодателей на социальное обеспечение; ? затраты работодателей на обучение; ? затраты на культурно-бытовое обслуживание; ? прочие затраты (включают затраты на транспортировку работников на работу и с работы, в т.ч. возмещение платы за проезд, затраты на рабочую одежду, затраты на восстановление здоровья и т.п.); ? налоги на использование наемного труда.

Рассмотрим организацию ОАО «РЖД». В целях грамотного управления персоналом важно проводить анализ внешней и внутренней среды компании. Рассмотрим ее на примере ОАО «Российские железные дороги». Затраты на персонал предприятия, как наибольшая составляющая себестоимости продукции, работ, услуг. И так общие затраты на персонал предприятия в 2016 году составили 15150,2 тыс. руб., но уже в 2017 году произошло заметное снижение затрат на персонал до 10034,3 тыс. руб. или на 32,7% от затрат 2016 года. Так же следует отметить, что в 2017 году практически сократились затраты по статье социальные затраты и составили по отношению к 2016 году 41,0 тыс. руб. или на 88,6% от затрат 2016 года. В 2018 году стоит отметить увеличение затрат на персонал за счет основных и затрат предусмотренных законодательством и составили увеличение на 43,5% и 3,4% соответственно. Общие затраты на оплату труда по отношению к 2017 году возросли на 16,2% и составили 11658,3 тыс. руб.

Уменьшение всех затрат на персонал предприятия обусловлено выбытием из кадрового состава предприятия сотрудников, что связано с отказом в оказании услуг одной из основных сфер деятельности предприятия, признанной убыточной.

Таким образом, в современных условиях оценка затрат на персонал с последующей их оптимизацией является одним из актуальных и приоритетных направлений, интересующих абсолютно все организации будь то предприятие малого, среднего или крупного бизнеса. При этом, стоит отметить что, несмотря на существование множества апробированных методов оценки и оптимизации затрат на персонал, любая организация при их выборе должна, прежде всего, ссылаться не только на общепризнанные и широко используемые методики, но и учитывать свою специфику деятельности, свою особенность в построении системы управления персоналом, в соответствии с которыми и будет выстраиваться сбалансированная и не наносящая урон персоналу и организации в целом система оптимизации затрат на персонал.

Список использованной литературы

Абдуллин С.М. Оптимизация затрат на персонал //Academy. 2020. № 2 (53). С. 22-24.

Башмаков, В. И. Управление социальным развитием персонала [Текст]: учебное пособие / Е.В. Тихонова. – Москва, 2015. – 240 c.

Бухалков, М.И. Управление персоналом: Развитие трудового потенциала [Текст]: учебное пособие / М.И. Бухалков. – Москва: ИНФРА, 2018. – 165 с.

Бухалков, М.И. Управление персоналом [Текст]: учебник / М.И. Бухалков. – Москва: ИНФРА, 2019. – 400 с.

Васильева, Ю.В. Теория управления [Текст]: учебник / Ю.В. Васильева. – Москва: Финансы и статистика, 2018. – 304 с.

Ветлужских , Е. Мотивация и оплата труда [Текст]: учебное пособие / Е. Ветлужских. – Москва, 2018. – 273 c.

Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом: Серия «Высшее образование» [Текст]: учебное пособие Ю.Ф. Гординенко / под ред. Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. – Ростов: Феникс, 2016.– 98 с.

Голубкова, Е. Н. Интегрированные маркетинговые технологии в местах продаж [Текст]: Е. Н. Голубкова. – Москва: Финпресс, 2017. – 440 с.

Голубкова, Е.Н. Маркетинговые коммуникации [Текст]: Е.Н. Голубкова. – Москва: Дело и Сервис, 2015. – 336 с.

Грошев, И. В. Брендинг, есть сущность, развивающаяся во времени [Текст]: И. В. Грошев // Маркетинг в России и за рубежом, 2016. – № 2. – С. 58–67.

Гукова А. В. Ребрендинг: сущность и инструментарий [Текст]: учебное пособие А.В. Гукова. – Известия ВолгГТУ, № 2. – 2015. – С. 27.

Добротворский, И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии [Текст]: учебное пособие И.Л. Добротворский.– Москва: ЧеРо, 2016. – 250 с.

Егоршин, А.П. Менеджмент, маркетинг и экономика образования [Текст] : учеб. Пособие А.П. Егоршин / под ред. А. П. Егоршин, Н. Д. Никандров. – Нижний Новгород: НИМБ, 2016. – 526 с.

Жемухов, А.Х. Механизм формирования маркетингового потенциала предприятия / Тенденции развития экономики и менеджмента [Текст]: сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. – Казань: ИЦРОН, 2015. – С. 125-127.

Занковский, А. Н. Организационная психология [Текст]: учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». – Москва: Флинта, 2015. – 595 с.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие. – Москва: ИНФРА, 2018. – 480 с.

Краснов, П. С. Управление образовательным учреждением на основе информационно-коммуникационных технологий [Электронный ресурс].– Режим доступа: http://cyberleninka.ru, свободный.

Котлер, Ф. Основы маркетинга: крат. курс. пер. с англ. [Текст]: Ф. Котлер. – Москва: Вильямс, 2015. – 647 с.

Лукичева, Л.И. Управление организацией [Текст]: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» Л.И. Лукичева / под редакцией Ю.П. Анискина.– Москва: Омега-Л, 2017. – 360 с.

Львов, Л.В. Педагогический менеджмент [Текст]: учебное пособие Л.В. Львов. – Челябинск: ЧГАУ, ЮУНОЦ РАО, 2016. – 178 с.

Макашева, З.М. Исследование систем управления [Текст]: учебное пособие З.М. Макашева.– Москва: КНОРУС, 2015.– 176 с.

Моргунов, Е.Б. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / Е.Б. Моргунов. – Москва, – Издат, 2018. – 262 с.

Орлов, А.А. Менеджмент [Текст]: учебник А.А. Орлов. – Москва: Изумруд, 2016. – 298 с.

Одегов, Ю.Г. Управление персоналом [Текст]: учебник для бакалавров Ю.Г. Одегов. – Москва: Юрайт, 2015. – 164 с.

Омаров, А.К. Организация труда персонала [Текст]: учебник А.К. Омаров / под редакцией Зайцев А.К. – Москва: ИНФРА-М, 2017. – 320 с.

1^ Составлено автором.

2^ Составлено автором.

3^ Составлено автором.

4^ Составлено автором.

5^ Составлено автором.

6^ Данные взяты из бухгалтерской отчетности предприятия ОАО «Трансстроймеханизация» за 2012 -2014г.г. [16]

7^ Данные взяты из бухгалтерской отчетности за 2012 – 2014года ОАО «Трансстроймеханизация»[16]

8^Данные взяты из бухгалтерской отчетности предприятия ОАО «Трансстроймеханизация» за 2011 -2013г.г[16].

9^Данные взяты из бухгалтерской отчетности предприятия за 2012 -2014г.г.