Практическая работа 1 Тема Построение организационной структуры управления
 Скачать 1.1 Mb.
|
|
Тема: Проведение анализа организационных структур управления и составление заданной структуры организации Цель: изучить существующие организационные структуры управления, приобрести навыки анализа организационных структур, научиться выстраивать взаимосвязи внутри организационных структур, выработать практические навыки в области проектирования структур управления организацией, сформировать умение составлять самостоятельно схемы оргструктур. 1.Форма практического занятия: интерактивная форма – тренинг, с применением метода «кейса»,работа носит репродуктивный характер. 2.Практические навыки: умение составлять организационные структуры управления. Упражнение №1 Задание: прочитай и проанализируй ситуации; ответь на вопросы. Какой тип структуры управления больше всего подходит для приведенных ситуаций? Как отражается на эффективности управления применение данного типа структуры? Как влияет применение того или иного типа структуры управления на число уровней управления? Ситуация 1. Сокращение персонала На 23 тыс. человек предполагалось сократить персонал до конца 2012 г. в компании «IBM» — крупнейшем производителе компьютеров. Это связано с тем, что в последнее время компания работала неэффективно, а ее доходы упали почти до нуля. Резко возросло давление со стороны конкурентов. Сокращение персонала проводилось одновременно с проведением структурных преобразований, в результате которых компания должна была быть разбита на 13 отдельных промышленно-экономических групп с самостоятельным управлением. В этом случае «IBM» стала бы похожей на широко распространенные в Японии семейства компаний, работающие на выполнение общей задачи, но сохраняющие свою автономию, индивидуальный деловой подход и способные проявлять собственную инициативу при решении конкретных вопросов. Ситуация 2. Сокращение ступеней управления Структура управления крупнейших автомобильных фирм «Тойота», «Форд Мотор», «Дженерал Моторс» была исследована группой экспертов. Оказалось, что максимальное число уровней управления звеньев между председателем совета директоров компании и рабочим заводского цеха составило: в «Тойоте» - 7, у «Форд Мотор» — 17, у «Дженерал Моторс» — 22. Всем известны отрицательные последствия много звенности структур управления в компаниях: чем больше уровней управления, тем больше людей, отвергающих прогрессивные идеи и предложения, связанные с риском; тем жестче и мелочнее контроль высших уровней над низовыми; тем значительнее торможение и искажение информации, поступающей снизу вверх и сверху вниз; тем объемнее поток документации. Сокращение уровней управления до разумного минимума во многих случаях отражается положительно на результатах деятельности компаний. Например, фирме «Коринг», сократившей число управленческих уровней с пяти до двух, удалось снизить издержки на 40%, сроки поставок с шести недель до трех дней. Если в одном из главных подразделений компании свыше четырех уровней управления, то у нее есть возможности для упрощения структуры управления и, следовательно, повышения эффективности функционирования. Упражнение №2 Задание: прочитайте ситуацию; ответьте на вопросы; проанализируйте структуру предприятия. Какой это тип структуры? Соответствует ли он новой стратегии предприятия? Какой тип структуры более рационален с учетом сформулированной вами стратегии? Какие блоки управленческой структуры должны существовать, чтобы реализовать необходимые старые и управленческие задачи? Каковы пути совершенствования имеющейся структуры? Заполните аналитическую таблицу. Какой будет предлагаемая вами структура? Ситуация 1. Совершенствование структуры малого предприятия Малое предприятие «Строитель» выделилось из крупного строительного треста в период приватизации. Его возглавил один из начальников строительно-монтажного управления (СМУ), известный своей деловой хваткой, ответственностью, жесткостью в управлении подчиненными, хорошо знающий строительное дело и своих поставщиков стройматериалов. Фирма развивалась достаточно быстро и заняла большую долю рынка индивидуального жилищного строительства (ИЖС), получив устойчивый имидж быстро и качественно работающей фирмы, сдающей объекты с «нулевого цикла — под ключ». В последние годы условия работы изменились. Появились многочисленные конкуренты. Многие клиенты, имеющие средства, отказываются от услуг предприятия «Строитель», особенно при проведении столярных работ и при отделке, предпочитая стиль «евро», который требует более высокой квалификации исполнителей, иного подхода к дизайну, подбору материалов. Фирма может вести относительно недорогое и качественное строительство для менее обеспеченных слоев населения, но они потеряли свою платежеспособность, нуждаются в кредитах под низкий процент, чтобы закончить строительство, даже если и имеют средства для его начала и «возведения стен». Структура управления малой фирмой «Строитель» Аналитическая таблица Перечень подразделений Функции подразделений управленческих производств енных старые новые Действующая структура Директор Руководство предприятием, договоры с клиентами и поставщиками, контроль за ходом работ Бухгалтер- экономист Работа с банком, бухгалтерский учет, планирование, анализ Инженер по снабжению Контроль и организация своевременных поставок стройматериалов Бригадир бригады № 1 Организация, контроль, мотивация работы бригады № 1 Бригада № 1 Выполняет нулевой цикл, возведение стен из кирпича и кровельные работы Бригадир бригады № 2 Организация, контроль, мотивацияработы бригады №2 Бригада № 2 Выполняет столярные и сантехнические работы Бригадир бригады № 3 Организация, контроль, мотивация работы бригады № 3 Бригада № 3 Выполняет электрические и отделочные работы новые Предлагаемая структура Вопросы к практической работе: 1 Что такое организационная структура предприятия? 2 Какие виды организационных структур вы знаете? 3 Назовите уровни управления. 4 Назовите известные вам виды разделения труда. 5 Перечислите основные характерные черты современного предприятия. Практическая работа №3 Тема: Решение ситуационных задач с использованием методов планирования и организации работы для подразделений. Цель: закрепить знания, приобрести навыки анализа деятельности организаций, умения составлять миссии организаций, определять главную цель деятельности организации и цели отдельных областей и направлений деятельности организации. Задание: составить миссию организации, используя конспект лекций и учебное пособие, основываясь на деятельности предприятия «Пятёрочка». 1.Форма практического занятия: интерактивная форма – тренинг, с применением метода «кейса»,работа носит репродуктивный характер. 2.Практические навыки: - определения миссии организации, представляющую статус организации и обеспечивающую цели и стратегии управления; применения информационно-коммуникационных технологий для построения деловых отношений и ведения бизнеса. Последовательность выполнения работы: - пользуясь конспектом лекций или методическими указаниями, определить содержание миссии предприятия, - изучить статью, в которой описывается деятельность предприятия, - проанализировать деятельность предприятия и определить его миссию, - ответить на вопросы, указанные после статьи, - выполнить упражнения для самостоятельного выполнения. Методические указания по выполнению практической работы Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией поставленных перед ней целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления. Миссия компании - это наиболее общая цель фирмы, выражающая причину её существования, определяющая её статус и декларирующая принципы её функционирования, заявления, намерения руководителей. Она показывает, на что будут направляться усилия, и какие ценности будут приоритетными. Миссия организации – это констатация философии и предназначения, смысла существования организации. В философии организации проявляются ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть. Миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных, для чего или по какой причине существует организация. Правильно сформулированная миссия, обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются: • собственники организации • сотрудники организации, • покупатели продукта организации • деловые партнеры организации • местное сообщество • общество в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения. Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов: • история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.; • существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала; • состояние среды обитания организации; • ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей; • отличительные особенности, которыми обладает организация. В хорошо сформулированной миссии должны быть отражены следующие характеристики организации: • целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе; • сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта; • философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации; возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу-хау и передовая техника имидж организации. Содержание миссии: Описание продукта, Определение основных потребителей, клиентов, пользователей (приоритет их ожиданий и интересов), Цели организации, выживание, рост, доходность, Технология - характеристика оборудования, техпроцессов, инноваций, Философия - базовые взгляды и ценности организации, Внутренняя концепция - мнение компании о себе, источники её силы, факторы выживания, Внешний образ фирмы, имидж, подчёркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнёрами, потребителями, обществом, Определение периода реализации (обозримый срок для видения результатов работниками) Значение миссии: 1. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды, обеспечивает поддержку и понимание среди социального окружения. 2. Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа, объединяет действия работников в выбранном направлении, 3. Миссия создает возможность для более действенного управления организацией. 4. Основа для всех плановых решений, для дальнейшего определения целей и задач. Миссия задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри и вне ее. Очень важно формулировать миссию предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. Примеры миссий: - фирма «Форд» предоставление людям дешёвого транспорта, - инвестиционная компания – мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста, - молочный завод - обеспечение населения качественной разнообразной продукцией, доступной по цене или обеспечение решения проблем сбыта молока фермерам, частникам, стимулирование создания и развития фермерских и частных хозяйств. Цели организации Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым должна стремиться организация, фиксируются в виде ее целей. Цели — это конкретное состояние отдельных параметров организации, на достижение которого направлена ее деятельность. Значение целей: - цели являются исходной точкой планирования; - цели лежат в основе построения организационных отношений; - на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; - цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Существуют следующие типы целей в зависимости оттого, какой период времени требуется для их достижения: - краткосрочные – обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация, в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. - долгосрочные - цели достигаются через два-три года - среднесрочные - промежуточные цели, между долгосрочными и краткосрочными Цели организации могут быть экономического и неэкономического характера. Неэкономические цели в основном связаны с социальными задачами организации, которые позволяют удовлетворять потребности сотрудников организации. Кроме этого нужно учитывать социальную ответственность организации перед обществом, что может выражаться в таких целях, как: создание дополнительных рабочих мест; оказание благотворительной помощи; принятие на работу безработных, инвалидов, молодых людей без опыта работы и т.д. Экономические цели организации выражаются в показателях хозяйственной деятельности и могут быть количественными или качественными. Например, количественная цель – увеличение объема продаж, а качественная цель – достижение организацией технологического лидерства в отрасли. Наиболее важными являются финансовые цели (прибыль, рентабельность, показатели доходности), т.к. они занимают лидирующее положение в иерархии целей коммерческой организации. В независимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии выделяются четыре сферы, применительно к которым в организации устанавливаются цели: • доходы организации; • работа с клиентами; • потребности и благосостояние сотрудников; • социальная ответственность. Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие: • прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.; • положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.; • производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.; • финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.; • мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.; • разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.; • изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.; • человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.; • работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.; • оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п. Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей. Иеархия целей. В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что, во- первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Ключевые требования, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели: 1. цели должны быть достижимыми, не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. 2. цели должны быть гибкими, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. 3. цели должны быть измеримыми, чтобы их можно было количественно измерить или можно было бы каким-то другим объективным способом оценить то, была ли цель достигнута или нет. 4. цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью; цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто ответственен за достижение цели. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. 5. цели должны быть совместимыми, т.е. долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности, совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности. 6. цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. Установление целей Процесс установления целей в организациях проходит централизовано или децентрализовано. В случае полной централизации все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации, что является преимуществом. В то же время на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление. В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с сотрудниками верхнего уровня и сотрудники более низких уровней организации. Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. Процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй — выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели для организации. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз: • выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении; при правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. • установление целей для организации в целом; при установлении целей для организации в целом этом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей для организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация. • построение иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям. • установление индивидуальных целей, т.е. доведение до каждого отдельного работника; при этом сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. В силу динамизма среды цели могут быть изменены. Существуют подходы к проблеме изменения целей: - ситуационный подход - цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства; - подход систематического упреждающего изменения целей, при котором в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные цели, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. Ситуация: компания «Пятёрочка». 1.Если розничная сеть хочет быть доступной для широких масс покупателей, она должна быть высокотехнологичной. Так считают в сети «Пятерочка» и претворяют этот тезис в жизнь. В «Пятерочке» все скромно. Офисом одному из топ-менеджеров этой крупнейшей (по числу магазинов) розничной продовольственной сети страны до недавнего времени служила небольшая комната, где из обстановки — только простой конторский стол, потертое кресло и книжный шкаф. Молва приписывает владельцу этого кабинета фразу: "Нашему покупателю не важно, в каком кресле я сижу. Ему важно купить продукты по низким ценам". Они просят не называть поведение компании агрессивным. Менеджеры считают: «Мы нужны людям. Мы движемся в города и регионы спокойно. Просто продаем тамошним торговцам свою технологию и используем наработанные связи с поставщиками, чтобы добиваться для партнеров таких же скидок, что дают нам. Мы убеждаем местные власти: налоги остаются вашими, решаются ваши социальные проблемы — при низких ценах цивилизованность торговли растет, ваш электорат доволен. Региональный бизнес и общество также не воспринимают "Пятерочку" как чуждый элемент, ведь магазинами владеют местные предприниматели". Динамика сети поразительна. Родом она из Петербурга, города, где доходы населенная на порядок ниже, чем в столице. При этом сеть вышла на рынок в феврале 1999 г., практически сразу после кризиса, т. е. на фоне снижения платежеспособности потребителей. Но уже к концу года "Пятерочка" имела семнадцать универсамов. В то время о таких темпах и масштабах более известные московские сетевые ритейлеры, начавшие работу на несколько лет раньше, только мечтали. Потом компания открывала по три-четыре точки ежемесячно. И для того, чтобы открыть семнадцать универсамов в Москве в 2001 г., "Пятерочке" потребовалось всего полгода. С момента появления компании на свет общественное мнение северной столицы все ее успехи связывало с административным ресурсом, т. е. с губернатором. Этим, мол, обусловлены и ее неслыханные темпы роста. Кстати, московский офис "Пятерочки" расположился в складских помещениях Управления делами президента — тоже неплохой ресурс. Даже если эти подозрения обоснованы, то они лишь отчасти объясняют успехи питерских ротвейлеров. Присмотревшись к компании повнимательнее, можно заметить более важный фактор роста — ее динамичная внутренняя жизнь. 2. Концепция бизнеса "Пятерочки" отражена в ее названии. Речь идет о пяти "базовых выгодах", которые магазины сети намерены предоставить покупателю: поддержание низких цен, удобное расположение универсамов, оптимальный ассортимент товаров, гарантии качества продукции, качественное и профессиональное обслуживание покупателей. Выбор "базовых выгод" не случаен и прямо следует из стратегических ориентиров бизнеса. "Пятерочка" изначально задумывалась в формате, пригодном для большей части населения страны. Речь шла о прямой альтернативе оптовым рынкам. Поэтому принцип экономичности для компании принципиален, она не собирается отказываться от него долгое время. Дело в том, что в среднем по стране непосредственно в целевую аудиторию экономичных универсамов попадает 60% населения. Еще около 20% — это закоренелые клиенты оптовых рынков — можно рассматривать как потенциальный объект конкуренции. Только 15% россиян могут позволить себе делать покупки в супермаркетах и гипермаркетах, где цены на 20-30% выше, чем в "Пятерочке". По расчетам специалистов компании, быстрее и дешевле открыть в любом городе три-пять магазинов формата "Пятерочки", чем один гипермаркет, а контролируемые доли рынков при этом оказываются сопоставимыми. По разнообразию ассортимента "Пятерочка" продолжает уступать супермаркетам "для среднего класса". По мнению топ-менеджеров, в повседневной жизни люди пользуются довольно ограниченным набором продуктов. Поэтому нам нет никакого смысла держать на полках пятнадцать тысяч наименований. 3. Основным ориентиром в ценообразовании для компании остается мелкооптовый рынок. Избранная стратегическая ориентация накладывает на выбор средств извлечения прибыли существенные ограничения. Понятно, что "Пятерочка" пытается выжать максимально возможный доход с каждого квадратного метра торговой площади. За счет оптимального расположения товаров, включения в ассортимент не залеживающихся на полках продуктов повседневного спроса, сдачи в аренду свободных торговых площадей, размещения платной рекламы в каждом удобном месте: на стенах, потолке, прилавках, на кассовой ленте, на одежде торгового персонала. Единственное, что недопустимо для "Пятерочки" ради большой выручки, — увеличить наценку: она в среднем составляет 10-12% (в обычных супермаркетах около 40%). Остается одно — снижать издержки обслуживания продуктов: доставки, предпродажной подготовки и т. д. Ведь львиную долю розничной цены, до 85%, составляют именно они. Экономят в "Пятерочке" серьезно и последовательно. Собственно говоря, даже на ограниченности ассортиментного ряда — логистика для меньшего количества наименований обходится дешевле. В свою веру стараются обратить всех, от кого зависит розничная цена. Топ – менеджеры «Пятёрочки» начинают переговоры с поставщиками о том, как они смогут снизить свою цену. Ведь сейчас соревнуются не магазины и не поставщики, а цепочки товародвижения. И Пятёрочка хочет в этих цепочках выступить технологическим лидером: взять на себя задачу доставить клиенту товар по той цене, которую тот стоит. К примеру, 60% доли себестоимости молока приходится на упаковку. Покупатель думает, что он платит за молоко, а он платит за пакет и за то, что на нем нарисовано. Вот менеджеры «Пятёрочки» и говорят молочникам: требуйте от своих поставщиков снижения цены. И давайте делиться: часть снижения пойдет на увеличение вашей прибыльности, часть — на нашу скидку. А мы ее подарим покупателю". Основной резерв извлечения прибыли и экономии в "Пятерочке" — жестко прописанные правила внутреннего распорядка. Расписано буквально все, вплоть до количества слов, необходимых и достаточных в деловом общении. В фирме разработан глоссарий для сотрудников, состоящий из двухсот терминов. Считается, что работники не должны тратить время на прояснение смысла высказываний собеседников. А то, неровен час, можно и убытки понести из-за элементарного непонимания между коллегами. Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд разработаны нормативы погрузочно- разгрузочных работ автотранспорта в магазинах. Это позволяет всегда точно знать, где находится машина, и в случае необходимости скорректировать ее маршрут. В правилах для грузчика указан кратчайший путь через зал в подсобку даже на тот случай, если грузовик с товаром подошел не к черному, как обычно, а к основному входу. Четкое планирование маршрутов и установление нормативов на время перевозки, разгрузки и погрузки позволило поднять производительность труда на этих операциях на 35%. В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали поведения потребителей, каким маршрутом он идет по залу, под каким углом падает взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться. Прописанность каждого шага сотрудника позволяет убрать все лишнее. После того как все работы в магазинах были детально описаны, "Пятерочке" для их выполнения нужно на 15-25 сотрудников меньше, чем другим сетям. Уровень издержек в магазинах "Пятёрочка", как утверждают менеджеры, в пять раз ниже, чем в типичном универсаме. При этом отдача на вложенный капитал выше, чем у многих грандов мировой торговли. Кроме того, такую компанию легко тиражировать. Поэтому в "Пятерочке" задумались о франшизе. Ведь в этом случае скорость продвижения к тем самым 60% покупателей в стране возрастает многократно. Регламентация не мешает "Пятерочке" меняться, более того, в компании существует особая система управления изменениями. "Пятерочники" понимают, что нужно проявлять гибкость, если это необходимо для сохранения динамичного развития, а потому, например, спокойно и по-деловому, как к некоей объективной данности, относятся к бюрократическим барьерам на своем пути. Участники розничного рынка обычно не могут скрыть своего раздражения по поводу этих барьеров, пытаются их устранить или обойти, что в результате замедляет решение многих вопросов. Или взять экономию. Экономить, конечно же, нужно, но не до потери здравого смысла. Так, построенный современный логистический комплекс с дорогостоящим оборудованием в Питере позволил отказаться от низкооплачиваемых рабочих – грузчиков в пользу более высокооплачиваемых операторов склада, управляющего логистикой с помощью компьютера. Так что регламентация не только никого не связывает по рукам и ногам, а наоборот, дает простор инициативе. И правда, как только какой-либо бизнес-процесс в "Пятерочке" тщательнейшим образом опишут, тут же приступают к его оптимизации. Ведь алгоритм еще не гарантирует, что процесс выстроен разумно. Вот и проверяет на постоянной основе специальная команда всю логистику по четырем критериям: стоимость процесса, его скорость, качество (хорошая связь с другими процессами, между подчиненными и руководителем и т. д.), риск, сопряженный с данным процессом. 4. Сокращение персонала в магазинах стало возможным благодаря тому, что описание всех бизнес-процессов позволило определить, когда и какой персонал оказывается незадействованным. И теперь после разгрузки грузчики переквалифицируются: выкладывают в зале товар или становятся в помощь фасовщикам. Бизнес-процессы меняются и в ответ на изменение внешней среды. Например, выяснилось, что в Москве нельзя пользоваться той системой мобильной связи, к которой "Пятерочка" привыкла в Питере. Ведь столица, как известно, город холмистый. Связь постоянно нарушалась, из-за чего график развития сети находился под угрозой срыва. Пришлось поменять оператора. И теперь в техническом задании и в графике работ открытия магазинов в регионах указывается: если у вас такой-то рельеф и такая-то удаленность объектов, вам рекомендуется использовать такой-то тип телекоммуникационной связи и обращаться к таким-то операторам. Особая категория изменений — процедуры появления и исчезновения продуктов из ассортимента. Дело в том, что отдела маркетинга в "Пятерочке" нет как такового. Маркетинг денег стоит. Как только выделяется функция маркетинга, тут же возникает соответствующий отдел, у отдела появляется куча оборудования, сотрудники строят кучу графиков, несут к управляющим, те должны осмысливать графики и предложения, обсуждать на совещаниях, делать какие-то выводы. А пока все занимаются обсуждением, что-то на рынке меняется, и все уже надо делать по-другому. У нас все проще: маркетингом занимаются все. Работники магазинов и все чины вплоть до вице-президента обязаны беседовать с клиентами. Нужно же понять, почему они не ходят в "Пятерочку". Каждую неделю специальная комиссия, куда входят представители всех служб, отвечающих за товародвижение и учет, обобщает результаты исследования и принимает решение по ассортименту. По большому счету, в жизни "Пятерочки" нет ничего неизменного. Перемены случаются даже в пяти "базовых выгодах" для покупателя. Когда "Пятерочка" только появилась на рынке, ее целевая аудитория превыше всего ставила низкие цены. И список выгод возглавило "поддержание низких цен". Сейчас ситуация иная: доходы людей подросли, покупатели вспомнили, что у продуктов кроме цены есть и качество. "Пятерочка" моментально среагировала: на первое место переместилась "гарантия качества товаров". 5. В "Пятерочке" работают над тем, чтобы сбой в "схеме" не произошел по вине человеческого фактора. Так, кассир здесь получает в несколько раз больше, чем в прочих известных сетях России — как наших, так и западных. Недаром на каждое вакантное место в компании претендуют не менее 25 человек. Но зарплата отнюдь не единственная форма культивирования чувства преданности делу корпорации. В "Пятерочке" существует типовое обучение персонала и типовая культура. Задача обучения — довести действия сотрудников до автоматизма. Правда, обучение на функциональном уровне проходят здесь просто. Программисты "Пятерочки" утверждают, что в их системе управления все кассовые операции были доведены до высших ступеней элементарности, что позволяет очень быстро обучать кассиров. Менеджеры "Пятерочки" больше всего озабочены тем, что люди в России плохо приспособлены к работе в сфере услуг. Из-за этого большая часть обучения тех же кассиров связана вовсе не со знакомством их с кассовыми аппаратами, а работой с клиентом. Первая операция в обслуживании клиента — сказать "здравствуйте"; не забыть спросить — "вам нужен мешочек?"; продолжать улыбаться, когда клиент грубит, и так далее. Обучают этому не только в учебном центре. Регулярно преподаватели мастерства выезжают "в поле", встают в очередь в кассу и разыгрывают в порядке тренинга сложные ситуации. "Пятерочка" создает внутреннюю типовую культуру, из которой должны логично вытекать все требования к основной деятельности персонала. В учебном центре сотрудников не только обучают профессиональным навыкам, но и правилам поведения в компании. Ведут беседы об основных культурных установках, которые здесь называют заповедями. Они звучат примерно так: "Клиент — наш лучший партнер", "Слушай и уважай потребителя", "Клиент имеет право на плохое настроение, мы — никогда". С другой стороны, сотрудников здесь называют партнерами и выдают каждому специальный именной паспорт — знак принадлежности к корпорации. В программе обучения обязательна лекция об истории компании, где превозносятся ее успехи и раскрываются их причины. Каждое утро, за пять минут до открытия магазинов, весь персонал компании проговаривает текст "утреннего настроя", или, как еще называют эту речевку, "клятвы партнера": "Я приложу все свои знания с целью удовлетворения основных запросов наших клиентов. Я учусь и развиваюсь вместе с компанией. Работа приносит мне радость и свободу. От моей активности зависит эффективность компании". По особо торжественным случаям исполняется гимн "Пятерочки", где есть такой куплет: "И к цели мы с тобой дойдем любой ценой! Сияй зари восход! Вперед, "Пятерочка", вперед, страна нас ждет". В корпоративной газете печатают имена лучших менеджеров, поздравляют сотрудников с днями рождения и свадьбами. В книгу рекордов вписывают трудовые достижения, например, рекорд, поставленный водителями "Пятерочки": 340 рабочих часов на каждого (в пять раз больше нормы), в период пиковых предновогодних покупок. Начали книгу подвигов, куда вписано пример случай: в магазине произошел сбой в компьютерных сетях, была утеряна отчетность за два дня — ее восстановили вручную, по кассовой ленте в течение двух суток. В офисных помещениях повсюду висят по-суворовски сформулированные лозунги: "Говори кратко — уходи быстро", "Выбирай приоритеты", "Концентрируйся". Должностные инструкции предписывают рядовому сотруднику принимать решение за три минуты, менеджеру среднего звена — за два часа, вице-президенту — за шесть часов. Решение на уровне компании принимается за сутки. Пристрастие "Пятерочки" к скоростному бизнесу заставило ее создать собственное строительное подразделение: магазины ей нужно строить за четыре месяца, а ни один подрядчик на это не способен. Высокая производительность труда — норма в «Пятерочке». "У нас главные люди — кассиры, они "переносят" в день одиннадцать тонн груза", — утверждают в компании. Успех "Пятерочки" объясняется очень просто — ее бизнес был хорошо задуман, четко организован и последовательно реализуется. Упражнение №1 Цель: формирование у студента умения отличать цели развития организации. Задание: Ниже представлены формулировки стратегического видения и миссии для различных организаций и различных отраслей. Определите, какие формулировки являются стратегическими или финансовыми целями, а какие миссиями организаций. Проанализируйте примеры формулировок стратегического видения и миссий и заполните таблицу 1. Формулировки стратегического видения и миссии 3COM "Миссия 3COM — подключать индивидуальные и корпоративных пользователей к источникам информации с помощью современных, простых и надежных средств. Наше видение глобальной компьютеризации — мир, в котором подключение к Internet проще, доступнее, дешевле". "Решать нерешенные проблемы инновационно». ЗМ Corporation "Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года". AlcanAluminum "Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс StandardandPoor выше среднего показателя". (StandardandPoor — фондовый индекс 500 наиболее активно покупаемых акций на Нью-йоркской фондовой бирже, публикуемый агентством StandardandPoor). AtlasCorporation "Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735, 5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424, 5 т". Domino'sPizza "Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль". EastmanKodak "Мы делаем фото". Мы помогаем миру создавать воспоминания и зарабатывать деньги". LongJohnSilver's "Наше видение: стать лучшей сетью ресторанов быстрого обслуживания в Америке. Мы предлагаем каждому посетителю вкусные, здоровые и недорогие блюда из рыбы, морепродуктов и цыплят, обслуживаем быстро и вежливо". McDonald's - крупнейшая в мире сеть ресторанов быстрого питания. "Быстрое, качественное обслуживание клиентов с помощью стандартного набора продуктов" METRO Cash&Carry - лидер в области оптовой торговли "METRO Cash&Carry предлагает оптовую торговлю по принципу cash&carry для различных сфер бизнеса и профессионалов. METRO Cash&Carry предлагает качественную продукцию и бизнес- решение по максимально низким ценам. METRO Cash&Carry - партнер для профессионалов." OtisElevator — производство лифтов . "Предоставить всем клиентам средства перемещения людей и грузов вверх, вниз и в стороны на ограниченное расстояние с надежностью, какую не может обеспечить ни одна другая компания". "Обеспечить заказчиков более надежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения". SAS Group (Скандинавские авиалинии). Через сотрудничество авиалиний Группа SAS предложит удобное с лучшим соотношением цены и качества путешествие самолётом, фокусируясь на продуктах и услугах, которые удовлетворяют потребности деловых путешественников в скандинавском регионе. "Мы обещаем минимизировать время Вашего путешествия и максимизировать ценность времени, которое Вы проводите с нами». Американский Красный Крест " Улучшать качество человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь". Таблица 1 Название компании Стратегическия цель, Финансовая цель Миссия Упражнение №2 Задание: Определить, какие из перечисленных ниже целей являются стратегическими или финансовыми, долгосрочными или краткосрочными? 1. Увеличить долю фирмы на рынке с 5 до 10%. 2. Обеспечить рост доходов на 5%. 3. Обеспечить повышение качества продукции. 4. Добиться ежегодного увеличения объема продаж с 1 до 2 млрд руб. за 5 лет. 5. Раз в полтора-два года выходить на новый рынок. 6. Достигнуть 20%-ного уровня доходов по акциям. 7. Добиться повышения цены акций. 6. Повысить репутацию фирмы среди клиентов. 9. Повысить конкурентоспособность фирмы. 10. Добиться 100%-ного уровня удовлетворения запросов клиентов. 11. Расширить номенклатуру продукции. 12.Выделить 25-30% чистого дохода на выплату дивидендов. 13.Добиться лидерства в области технологий и инноваций. 14. Снизить издержки по сравнению с основными конкурентами. 15. 30% от общего объема продаж должно приходиться на товары, пущенные в производство за последние 5 лет. 16. Ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят дохода и не вписываются в стратегию компании. 17.Увеличить прибыль на вложенный капитал. 18.Добиться увеличения притока денежных средств. 19. Обеспечить стабильный доход в период экономического спада. 20.Совершать селективные приобретения других фирм, которые могли бы дополнить деятельность фирмы. Вопросы к практической работе: 1.Охарактеризуйте сущность миссии организации. 2. Какую информацию должно включать в себя содержание миссии? 3. Какие факторы необходимо учитывать при определении миссии, по мнению Ф. Котлера? |