Практическая работа 1 Тема Построение организационной структуры управления
 Скачать 1.1 Mb.
|
|
Практическая работа №1 Тема: Построение организационной структуры управления. Цель: изучить существующие организационные структуры управления, приобрести навыки анализа организационных структур, научиться выстраивать взаимосвязи внутри организационных структур, выработать практические навыки в области проектирования структур управления организацией, сформировать умение составлять самостоятельно схемы оргструктур. Задание: изучив структуру ОАО МГТС студенту необходимо охарактеризовать предприятие и составить его организационную структуру. 1.Форма практического занятия: интерактивная форма – тренинг, с применением метода «кейса»,работа носит репродуктивный характер. 2.Практические навыки: умение составлять организационные структуры управления. Методические рекомендации по выполнению практической работы. 1. Структура является неотъемлемой подсистемой организации. Она наравне с другими внутренними переменными играет существенную роль в адаптации организации к внешней среде, а следовательно, в ее способности выживать. Поэтому структура должна быть оптимальной по отношению к организации и к ее внешней среде и изменяться вместе с ними. 2. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии, достижение ее целей и эффективное решение стоящих перед организацией задач. Существует множество определений структуры управления. 3. К важным положениям, вытекающим из определений структуры, относятся следующие: • структура — это совокупность взаимосвязанных подразделений, или уровней управления и функциональных областей; • структура должна соответствовать целям организации и обеспечивать их эффективное достижение; • структура — это составляющая организационной системы; • структура основывается на целях организации; • структура должна соответствовать ценностям и стратегии организации; • первичность функций по отношению к структуре; • в рамках структуры реализуется процесс управления; • в рамках структуры выделяются следующие элементы: уровни (звенья) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи; • для структуры характерны: специализация, разделение труда и его кооперация (для управленческого персонала — департаментизация); централизация, децентрализация и процесс, посредством которого она осуществляется, — делегирование полномочий; координация деятельности и соблюдение нормы управляемости. 4. Организационная структура управления состоит из структуры аппарата управления предприятия и его производственной структуры (структуры субъекта и объекта управления). 5. Производственная структура предприятия — совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений предприятия, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход» — готовый продукт с параметрами, заданными в бизнес-плане. 6. Целесообразно выделить два основных подхода к классификации структур: • рассмотрение структуры организации как концептуального понятия, предположение существования определенной парадигмы в построении структур — модели. Причем смена парадигм (подходов по отношению к организации, ее структуре) носит эволюционный характер и в той или иной мере отражается на используемой структуре, степени и способе ее понимания; • представление организации как сложной технико-экономической и социальной системы, имеющей несколько уровней взаимодействия: организация — внешняя среда, подразделение — подразделение, индивид — организация. Классификация структур в зависимости от используемого подхода во взаимодействии на каждом из перечисленных уровней. 7. Существующие типы организационных структур управления отличаются друг от друга способом реализации и преобладанием линейных или функциональных связей. Линейные связи — связи соподчиненности между уровнями управления. Функциональные связи обусловлены технологией выполнения той или иной работы, функции. 8. Самой распространенной, традиционной, базовой структурой является линейно- функциональная структура. Ее преимущества: четкое разделение труда в управлении, компетентность принимаемых решений, стабильность организации. 9. Линейно-функциональная структура эффективна при решении повторявшихся, неизменных в течение длительного времени задач. Однако она не обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению нововведений, новых программ. 10. Повышению гибкости способствует внедрение дивизиональной структуры, в соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, самостоятельные блоки (по продукту, регионам или потребителям). 11. Повышение эффективности линейно-фуннциональной структуры может быть достигнуто за счет наделения ее элементами программно-целевого управления. Различают следующие виды программно-целевой структуры: матричную, проектную и некоторые другие структуры. 12. Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов. 13. Выделяют следующую классификацию методов проектирования и совершенствования оргструктур: • системный подход и как его часть и логическое продолжение — синтез элементов организационной структуры (сюда можно отнести метод структуризации целей, программно- целевой метод, как частные случаи системного подхода, и типизированный (ситуационный) выбор характеристик организационной структуры); • нормативный метод (его составляющими являются методы функционального моделирования и метод аналогий); • метод параметрического (организационного) моделирования; • метод рационализации технологии организационных процессов; • метод организационных изменений системы управления; • экспертный метод. 14. Анализ факторов проектирования возможен только на самых высоких уровнях управления, поэтому последовательность разработки организационной структуры имеет направление сверху вниз. 15. Наряду с внешними и внутренними факторами при проектировании и совершенствовании структуры управления внимание должно уделяться элементам проектирования: • разделению труда и специализации; • департаментизации и кооперации; • связям в организации и координации; • масштабам управляемости и контроля; • иерархии в организации и ее звенности; • распределению прав и ответственности; • централизации и децентрализации; • дифференциации и интефации. Классификация структур управления по наличию и преобладанию связей: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональные и целевые структуры. По одной из предложенных к рассмотрению точек зрения существующие типы организационных структур управления отличаются друг от друга способом реализации и преобладанием линейных или функциональных взаимосвязей. В соответствии с этим вьделяют следующие типы структур : • линейные; • функциональные; • линейно-функциональные; • дивизиональные; • целевые. В линейных структурах преобладает линейная форма связей. Сущность линейной формы связей в структуре управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные (исполнители) выполняют распоряжение только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. Рисунок 1 Линейная структура управления К достоинствам линейного типа структур управления относятся: • установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры; • получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений; • полная ответственность каждого руководителя за результаты работы; • обеспечение единства распорядительства сверху донизу. Недостатком линейной организационной структуры является то, что руководитель должен быть компетентен во всех областях управления. Это приводит в сложных организациях к перегрузке руководителей, некомпетентности и несвоевременности принятия решений, бюрократизму и негибкости. Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому достаточно широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями (участками, филиалами) предприятий. В функциональных структурах преобладают функциональные связи, которые характеризуются выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения. Рисунок 2 Функциональная структура управления: Достоинства структур функционального типа таковы: • повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления; • повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб. Вместе с тем функциональная форма связи нарушает единство распорядительства, снижает ответственность за работу, нарушает принцип единоначалия, так как исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей. Например, начальник цеха, управляя производством, получает в функциональной структуре указания из различных отделов заводоуправления — технологического, производственного, планового и др. Возможны случаи противоречивых указаний и вынужденного бездействия исполнителя. Анализируя недостатки функциональной структуры, необходимо отметить, что она может найти и находит эффективное применение в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей. В этих организациях функциональная структура дополняется на высшем уровне управления линейными связями. К функциональному типу относятся структуры научно-исследовательских и проектных организаций. Если сравнить достоинства и недостатки линейной и функциональной структур, то несомненно последует вывод, что эти структуры являются антиподами: достоинства одной структуры представляют собой недостатки другой, и наоборот. Не случайно линейное управление в процессе развития органически сочетается с функциональным, образуя линейно-функциональную структуру, свободную от недостатков, присущих отдельно линейной и функциональной структурам. В линейно-функциональной структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, групп, служб, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления). Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства. Рисунок 3. Линейно-функциональная структура управления: Линейно-функциональная структура имеет достоинства и линейной, и функциональной структур. Вместе с тем ей присущи и недостатки: возможно искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой зафузки линейного руководителя согласованием разного рода решений. Соотношение между линейными и функциональными связями в линейно- функциональной структуре определяет меру сочетания управления, раздробленного по функциям, децентрализованного и комплексного централизованного управления, охватывающего все функции. Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Не существует функциональных структур, не дополненных линейными связями. Также редко применение в чистом виде линейной структуры (только в управлении участком, бригадой). Руководители даже малых предприятий предпочитают иметь помощников по таким функциям управления, как бухгалтерский учет, управление технологическим процессом, планирование. Линейно-функциональные структуры особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Однако они не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивают координацию деятельности по внедрению новых программ. Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней среды и выпускаемой продукции, предприятия- корпорации разработали и использовали дивизиональную организационную структуру управления, в соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки. Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям. Рисунок 4. Дивизиональная структура управления (общая) При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта передаются одному руководителю, ответственному, например, за данный тип продукции. Таким образом формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Организации с такой структурой способны быстрее и более гибко, чем при использовании линейно-функциональной структуры, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии покупательского спроса. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной дивизиональная структура организации по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. В этом случае выпускается одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Примером региональной дивизиональной структуры могут служить сбытовые организации крупных предприятий и фирм, а также организации крупных банков и страховых компаний. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые должны отвечать запросам определенных групп потребителей или рынков. Если несколько групп клиентов особенно важны для фирмы, то она может использовать дивизиональную структуру, ориентированную на потребителя, при которой отделения формируются вокруг потребителей, для удовлетворения их определенных нужд. Например, швейная фабрика может иметь филиалы по пошиву женской, детской, юношеской, молодежной, спортивной одежды. Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки. К преимуществам относятся: быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса, лучшая координация работ. Недостатки включают: увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов; замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического процесса. Эти недостатки дивизиональной структуры управления вызвали объективную необходимость поиска путей ее улучшения. Основное внимание было уделено созданию условий для более эффективного использования имеющихся специалистов в целях ускорения технического развития при одновременном сокращении затрат на содержание управленческого аппарата. Внимательный анализ и сравнение рассмотренных типов структур могут привести к одному логическому выводу: тип применяемой структуры зависит в определенной степени от размеров производства и сбыта. Малые предприятия могут с успехом использовать или взять за основу линейную или функциональную структуру, средние и большие фирмы со стабильным производством — линейно-функциональную; крупные фирмы, концерны и объединения могут принять дивизиональную структуру как базовую. Вместе с тем, как отмечалось ранее, дивизиональные структуры, повышая гибкость управления, имеют серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования. Необходимо дальнейшее совершенствование организационных структур. Как показывает анализ, основные различия рассмотренных структур состоят в большем или меньшем использовании линейных и функциональных связей. В динамичных, быстро меняющихся сложных производствах необходимы не только названные ранее связи, но и развитый координационный механизм, т.е. связи по координации. Повышение эффективности линейно-функциональной и дивизиональной структур достигается при этом за счет наделения их новыми высокодинамичными элементами целевого управления. К целевым структурам управления относятся программно-целевые, проблемно- целевые, проектные и матричные структуры. В матричной структуре организации существует двойное подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта. Схема матричной структуры напоминает решетку, матрицу, отсюда и название матричная структура. Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование проекта, составление и соблюдение графика проектирования. Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Рисунок 5. Матричная структура управления Рисунок 6. Проектная структура управления Кроме этого к недостатку структуры можно отнести нарушение принципа единоначалия. Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, дает возможность перераспределять трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждого проекта, координировать различные виды деятельности и использование ресурсов в проекте. Это определяет эффективное использование матричной структуры во многих отраслях промышленности, банковском деле, страховании, в больницах, учебных заведениях. Поскольку все рассмотренные структуры имеют определенные достоинства и недостатки, то нельзя выбрать одну из них и назвать ее лучшей, приемлемой в любой организации. Выбор типа структуры зависит от самой организации (ее размеров, типа производства, номенклатуры выпускаемых изделий и ее устойчивости, территориального расположения) и быстроты изменений во внешней среде. Чаще всего крупная организация выбирает структуру, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. Так, в одном филиале фирмы может использоваться продуктовая дивизиональная структура, в другом — матричная, а в целом вся фирма может иметь региональную структуру. Итак, не существует одной оптимальной структуры. В проектировании организаций может быть выбрана только наиболее подходящая для данной ситуации структура. Процесс создания организационной структуры управления обычно включает три основных этапа: - определение типа организационной структуры (прямого подчинения, функциональная, матричная и др); - выделение структурных подразделений (аппарат управления, самостоятельные подразделения и др); - делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности. Существуют четыре метода проектирования организационных структур: - метод аналогии - на основе анализа передового опыта типовых структур управления выбирают наиболее приемлемый для конкретной организации; - экспертный метод – изучается организация, выявляются её особенности, «узкие места в работе» и вырабатываются рекомендации экспертов, которые учитываются при проектировании структуры; - метод структуризации целей – вырабатывают цели, их совмещают с разрабатываемой структурой; - организационного моделирования – разрабатывают модель организации с помощью математических, графических и математических описаний, распределяя полномочия и ответственность его организации. С помощью этой модели можно оценить различные варианты построения организационной структуры управления. Последовательность выполнения работы: Изучив структуру ОАО МГТС студенту необходимо охарактеризовать предприятие и составить его организационную структуру. - изучить курс лекций по теме «организационная структура предприятия», методические указания по выполнению практических работ, - ответить на вопросы, указанные в методических рекомендациях по выполнению практических работ, - выделить из штатной численности виды деятельности и руководящие должности, - определить, какие отделы могут находиться в подчинении у конкретного руководителя, - выбрать наиболее подходящий для данного предприятия вид организационной структуры, - составить оргструктуру предприятия. МГТС - один из крупнейших в Европе операторов местной проводной связи, структурное подразделение АФК "Система". Акционерами компании является 18 фирм. Сама компания имеет 10 дочерних подразделений , 5 из которых предоставляют телекоммуникационные услуги (МТУ, "ТЕЛМОС", "Комстар", "Голден Лайн", "Комкор"). В 2005 году абонентская база МГТС насчитывала порядка 4.2 млн. номеров. Доля компании на московском рынке фиксированной связи составляет около 80%. Уровень оснащения телефонными номерами МГТС столичных жителей высок: на 100 человек приходится 43 телефона. Это лучший показатель по России и полное соответствие международному уровню. Корпоративными клиентами компании являются Сбербанк РФ, Комитет образования Правительства Москвы и еще более 15 тыс. крупных и мелких фирм. К преимуществам МГТС относится наличие самой большой и разветвленной сеть в городе и огромная абонентская база, невысокие тарифы, традиционность в подходах. Структура ОАО МГТС Наименование структурных подразделений и должностей УЦ— Учебный центр СпТУ — отделение ОАО "МГТС" "Специальный телефонный узел" ЦрТУ — отделение ОАО "МГТС" "Царицынский телефонный узел" ФТУ — отделение ОАО "МГТС" "Филевский телефонный узел" ТуТУ — отделение ОАО "МГТС" "Тушинский телефонный узел" СвТУ — отделение ОАО "МГТС" "Севастопольский телефонный узел" ПтТУ — отделение ОАО "МГТС" "Петровский телефонный узел" ПрТУ — отделение ОАО "МГТС" "Преображенский телефонный узел" ОТУ — отделение ОАО "МГТС" "Останкинский телефонный узел" МТУ — отделение ОАО "МГТС" "Миусский телефонный узел" ЛбТУ — отделение ОАО "МГТС" "Люблинский телефонный узел" ЗмТУ — отделение ОАО "МГТС" "Замоскворецкий телефонный узел" СБ — Служба безопасности УЭФ — Управление экономики и финансов - зам.ген. директора – начальник УТЭТ, - ревизионная коммисия, - правление, - генеральный директор, - первый зам.генерального директора, - общее собрание акционеров, - совет директоров, - зам ген. Директора – начальник УЭФ, УИТО "Сервис" — Управление инженерно-технического обеспечения "Сервис" УТЭТ — Управление технической эксплуатации телекоммуникаций УТС — Управление таксофонной сети УСПД — Управление систем передачи данных - зам ген. Директора – начальник НТУ - зам ген. Директора – начальник УАСиТ СБ СГТС - зам ген. Директора – начальник УИТО «Сервис» - зам ген. Директора – начальник УИРиС, УИРиС — Управление информационных ресурсов и систем Упражнение №.1 Составление структур предприятий. Задание: составить структуру предприятия и ответить на вопросы. - Сколько уровней управления имеет Ваше предприятие, созданное в ходе выполнения практического задания? - Сравните иерархический и органический тип организационной структуры. - Применительно к современному этапу развития рыночных отношений какой тип ОС использовать эффективнее? - Одинаковые ли структура будут иметь предприятие малого бизнеса и крупная транснациональная корпорация (ТНК). Обоснуйте свой ответ. 1. Директор, главный инженер, технический отдел, заместитель директора по коммерческим вопросам, бухгалтерия, канцелярия, информационный отдел, отдел планирования, отдел кадров, заместитель директора по кадровым и социальным вопросам, главный экономист, отдел материально-технического обеспечения, отдел сбыта, финансовый отдел, отдел стандартизации, ремонтный цех, основные цеха, транспортный отдел, экспериментальный цех, отдел жилищно-комунального хозяйства, отдел маркетинга, отдел технического контроля, отдел организации труда и заработной платы, начальник производства, инструментальный цех. 2. Отдел стратегического планирования, НИОКР, отделение по производству товара А, технология изделия Б, президент компании, технология товара А, производство и снабжение товара А, бухгалтерия (товар Б), маркетинговый отдел (товар А), отдел управления персоналом, отдел финансов и экономики на предприятии, бухгалтерия (товар А), маркетинговый отдел (товар Б), производство и снабжение товара Б, отделение по производству товара Б. Упражнение №2 По приведенным структурам управления предприятиями установите, к какому типу структур они относятся. Дайте обоснование. Структура управления малой фирмой «Строитель» Структура управления Научно-исследовательской проектной лабораторией НИПЛ «Квант» Структура авиакосмического отделения фирмы «Юниверсал Продактс» Структура управления объединением «Дормаш» Упражнение №3 Задание: прочитай и проанализируй ситуации; ответь на вопросы. 1. Какой тип структуры управления больше всего подходит для приведенных ситуаций? 2. Как отражается на эффективности управления применение данного типа структуры? 3. Как влияет применение того или иного типа структуры управления на число уровней управления? Вопросы к практической работе: 1. Каковы основные характеристики организационной структуры? 2. Какова последовательность проектирования организационной структуры управления? 3. Какие элементы должны обязательно учитываться при проектировании организации? 4. Какие факторы определяют ситуационный характер организационной структуры? 5. Какая существует связь между структурой и стратегией, планами развития организации? 6. Какие основные типы организационных структур выделяются и чем они отличаются друг от друга? 7. Какова область применения различных структур, а также их достоинства и недостатки. 8. Как формируются краткие определения линейной, функциональной и линейно функциональной структур? 9. Каковы отличия дивизиональной структуры от линейно-функциональной? 10. В чем основной недостаток матричной структуры? 11. В чем преимущества децентрализации? 12. Какие методы проектирования, и какие методы совершенствования структуры управления вы знаете? Практическая работа №2 |