Практическая работа 1 Тема Построение организационной структуры управления
 Скачать 1.1 Mb.
|
|
Тема: Составление плана деловой беседы с заказчиком Цель: развитие у студентов навыков ведения деловой беседы, совещаний, переговоров. Задание: Рассмотрите конкретные ситуации и выберите вариант управленческого решения 1.Форма практического занятия: интерактивная форма – тренинг, с применением метода «кейса»,работа носит репродуктивный характер. 2.Практические навыки: - закрепление, углубление и расширение теоретических знаний, и овладение практическими навыками ведения деловой беседы, совещаний, переговоров. Деловое общение - процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии и взаимодействия, восприятие и понимание другого человека. Основные формы делового общения: - деловая беседа - обмен взаимными точками зрения, мнениями, информацией по определенным вопросам или проблемам; - деловые переговоры - обсуждение с целью заключения соглашения между кем-либо по какому-либо вопросу; - деловое совещание - форма группового обсуждения деловых (служебных вопросов; Любой вид делового общения состоит из последовательного выполнения определенных функций (рис.1) Рисунок 1 – Фаза делового общения Деловая беседа — это осмысленное стремление одного человека или группы людей посредством слова вызвать желание у другого человека или группы людей к действию, которое изменит хотя бы одну из сторон какой-либо ситуации или установит новые отношения между участниками беседы. В современной трактовке деловые беседы означают устный контакт между партнерами (собеседниками), которые имеют необходимые полномочия со стороны своих организаций для их проведения и разрешения конкретных проблем. Основные функции деловой беседы: - Начало перспективных мероприятий и процессов Контроль и координирование уже начатых мероприятий и процессов - Обмен информацией - Взаимное общение работников из одной сферы деятельности - Поддержание деловых контактов - Поиск, выдвижение и оперативная разработка рабочих идей и замыслов - Стимулирование движения творческой мысли в новых направлениях. Любая деловая индивидуальная беседа состоит из трех этапов: 1- этап - подготовительный - определяются задачи беседы, и составляется ее план. 2- этап - ознакомительный - установление контакта, преодоление психологического барьера и создание атмосферы доверия. 3- этап - основной - состоит из трех частей: - вводная часть беседы - изложение своей позиции и обоснование ее, выяснение позиции собеседника; - основная часть беседы - совместный анализ проблемы (вопросы, возражения, доказательства, устранение сомнений собеседника, поиск вариантов решения); - заключительная часть беседы - выводы, принятие решений. Подготовка к беседе включает: 1. Планирование: - предварительный анализ участников и ситуации; - инициатива проведения беседы и определение ее задач; - определение стратегии и тактики; - подробный план подготовки к беседе. 2. Оперативная подготовка: - сбор материалов; - отбор и систематизация материалов; - обдумывание и компоновка материалов; - рабочий план; - разработка основной части беседы; - начало и окончание беседы. 3. Редактирование: - контроль (т.е. проверка проделанной работы); - придание окончательной формы беседы. 4. Тренировка: - мысленная репетиция; - устная репетиция; - репетиция беседы в форме диалога с собеседником. Структура деловой беседы состоит из 5 фаз: Фаза I. Начало беседы Задачи: установление контакта с собеседником; создание приятной атмосферы для беседы; привлечение внимания; обуждение интереса к беседе; «перехват» инициативы. Приемы начала беседы: Метод снятия напряжения — позволяет установить тесный контакт с собеседником. Метод «зацепки» — позволяет кратко изложить ситуацию или проблему, увязав ее с содержанием беседы, и использовать эту «зацепку» как исходную точку для проведения запланированной беседы. Метод стимулирования игры воображения — предполагает постановку в начале беседы множества вопросов по ряду проблем, которые должны в ней рассматриваться. Метод прямого подхода — означает непосредственный переход к делу, без выступления. Правильное начало беседы предполагает: точное описание целей беседы; взаимное представление собеседников; название темы; представление лица, ведущего беседу; объявление последовательности рассмотрения вопросов. На что нужно обратить внимание при налаживании личного контакта с собеседником: а) ясные, сжатые и содержательные вступительные фразы, и объяснения; б) обращение к собеседникам по имени и отчеству; в) соответствующий внешний вид (одежда, подтянутость, выражение лица); г) проявление уважения к личности собеседника, внимание к его мнениям и интересам; е) обращение за ответом и т.п. Фаза II. Передача информации Цель этой части беседы заключается в решение следующих задач: - сбор специальной информации по проблемам, запросам и пожеланиям собеседника; - выявление мотивов и целей собеседника; - передача запланированной информации; - анализ и проверка позиции собеседника. 5 основных групп вопросов: 1. Закрытые вопросы — это вопросы, на которые ожидается ответ «да» или «нет». Какова цель вопросов такого типа? Получить от собеседника обоснованные аргументы для ожидаемого от него же ответа. 2. Открытые вопросы — это вопросы, на которые нельзя ответить «да» или «нет», они требуют какого-то объяснения («Каково Ваше мнение по данному вопросу?», «Почему Вы считаете принятые меры недостаточными?»). 3. Риторические вопросы — на эти вопросы не дается прямого ответа, т.к. их цель — вызвать новые вопросы и указать на нерешенные проблемы и обеспечить поддержку нашей позиции со стороны участников беседы путем молчаливого одобрения («Мы ведь придерживаемся единого мнения по данному вопросу?»). 4. Переломные вопросы — удерживают беседу в строго установленном направлении или поднимают целый комплекс новых проблем. («Как Вы представляете себе структуру и распределение...?»). 5. Вопросы для обдумывания — вынуждают собеседника размышлять, тщательно обдумывать и комментировать то, что было сказано («Правильно ли я понял Ваше сообщение о том, что...?, «Считаете ли Вы, что...?). Фаза III. Аргументация Мелочи, имеющие иногда решающее значение: 1. Оперировать простыми, ясными, точными и убедительными понятиями. 2. Способ и темп аргументации должны соответствовать особенностям темперамента собеседника. 3. Вести аргументацию корректно по отношению к собеседнику, т.к. это, особенно при длительных контактах, окажется для вас же намного выгоднее: - всегда открыто признавать правоту собеседника, когда он прав, даже если это может иметь для вас неблагоприятные последствия; - продолжать оперировать можно только теми аргументами, которые приняты собеседниками; - избегать пустых фраз. 4. Приспособить аргументы к личности вашего собеседника: - направлять аргументацию на цели и мотивы собеседника; - избегать простого перечисления фактов; - употреблять терминологию, понятную вашему собеседнику. 5. Избегать неделовых выражений и формулировок, затрудняющих аргументирование и понимание. 6. Попытаться как можно нагляднее изложить собеседнику свои доказательства, идеи и соображения. Дня построения аргументации в нашем арсенале имеются 12 риторических методов аргументирования: Фундаментальный метод. Представляет собой прямое обращение к собеседнику. Метод противоречия. Основан на выявлении противоречий в аргументации против. Метод «извлечение выводов». Основывается на точной аргументации, которая постепенно, посредством частых выводов приведет вас к желаемому выводу. Метод сравнения. Метод «да..., но». Метод «кусков». Состоит в расчленении выступления таким образом, чтобы были ясно различимы отдельные части: «это точно», «об этом существуют различные точки зрения». Метод «бумеранга». Метод игнорирования. Метод потенцирования. Собеседник в соответствии со своими интересами смещает акцент, выдвигает на первый план то, что его устраивает. Метод «выведения». Основывается на постепенном субъективном изменении существа дела. Метод опроса. Основан на том, что вопросы задаются заранее. Метод видимой поддержки. Двенадцать спекулятивных методов аргументации: Техника преувеличения. Техника анекдота. Техника использования авторитета. Техника дискредитации собеседника. Основывается на правиле: если я не смогу опровергнуть существо вопроса, тогда по меньшей мере нужно поставить под сомнение личность собеседника. Техника изоляции основана на «выдергивании» отдельных фраз из выступления, их изоляции и преподнесении в урезанном виде с тем, чтобы они имели значение, противоположное первоначальному. Техника изменения направления заключается в том, что собеседник не атакует ваши аргументы, а переходит к другому вопросу, который по существу не имеет отношения к предмету дискуссии. Техника вытеснения — собеседник в действительности не переходит к какой-то одной, точно определенной проблеме, преувеличивает второстепенные проблемы, взятые из вашего выступления. Техника введения в заблуждение, основывается на сообщении путаной информации, слов, которыми вас забрасывает собеседник. Техника отсрочки. Ее целью является создание препятствий для ведения дискуссии или ее затягивание. Техника апелляции. Представляет собой особо опасную форму «вытеснения» процесса рассуждений (собеседник взывает к сочувствию). Техника искажения. Техника вопросов-капканов. Включает 4 группы: повторение; вымогательство; альтернатива; контрольные вопросы. Фаза IV. Опровержение доводов собеседника (нейтрализация замечаний собеседника) Цели: убедительность изложения; надежность изложения; развивание сомнений; мотивы сопротивления и точка зрения. Почему возникают замечания? - защитная реакция; разыгрывание роли; другой подход; несогласие; тактические раздумья. Какова логическая структура опровержения замечаний? - анализ замечаний; обнаружение настоящей причины; выбор тактики; выбор метода; оперативное опровержение замечаний. Какие приемы применяются для нейтрализации (опровержения)? - ссылки, цитаты; «бумеранг»; одобрение + уточнение; переформулировка; целевое согласие; «эластичная оборона»; метод опроса; «да..., но...?» предупреждение; доказательство бессмысленности; отсрочка. Как обращаться с замечаниями при нейтрализации? - локализация; тон ответа; открытое противоречие; уважение; признание правоты; воздержанность в личных оценках; краткость ответа; недопущение превосходства. Фаза V. Принятие решения Цели: подытоживание аргументов, призванных и одобренных вашим собеседником; нейтрализация негативных моментов в заключении; закрепление и подтверждение того, что достигнуто; наведение мостов для следующей беседы. Несколько общих советов в связи с окончанием беседы: Свободно обращайтесь к собеседнику с вопросом, согласен ли он с вашей целью. Не проявляйте неуверенности в фазе принятия решения. Если вы колеблетесь в момент принятия решения, то не удивляйтесь, если начнет колебаться и собеседник. Всегда оставляйте в запасе один сильный аргумент, подтверждающий ваш тезис, на тот случай, если собеседник в момент принятия решения начнет колебаться. Пользуйтесь достоверными аргументами, так как лучше, если собеседник примет решение сейчас, чем потом. Не отступайте, пока собеседник несколько раз отчетливо не повторит «нет». Не сдавайтесь на милость собеседника до тех пор, пока не попробуете все известные методы форсирования. Следите за поведением собеседника, чтобы вовремя понять, что беседа подходит к концу. Закончите беседу в нужный момент. Достигнув цели, прощайтесь с собеседником. Как только будет принято решение, поблагодарите собеседника, поздравьте его с разумным решением. Технология организации и проведения делового совещания состоит из следующих этапов: 1 этап - подготовка: - определение целесообразности проведения совещания; - определение повестки дня; - определение состава участников; - назначение даты и времени совещания; - определение места проведения совещания; - подготовка участников совещания. 2 этап - проведение: - продолжительность совещания; - регламент - устанавливается порядок ведения совещания; - протокол совещания. 3 этап - подведение итогов и принятие решения: - выводы; - определение тех, кто и в какие сроки должен выполнить определенный объем работ; - определение формы подведения итогов совещания; - принятие решения о широте информирования; - способы выработки решения. 4 этап - контроль за выполнением решения: - определение лиц, осуществляющих контроль. В процессе переговоров выделяют следующие этапы: 1) Подготовка к переговорам - необходимо знать: что вы (они) желают, что не желают, ваше (их) положение, ваши (их) возможности. 2) Приветствие участников 3) Формулировка предложения - изложение проблем и целей переговоров. 4) Торг - диалог участников, включающий в себя уточнение, обсуждение и согласование позиций, выяснение взаимных интересов. 5) Заключение сделки - подведение итогов и принятие решений, подписание документов. Выполнение работы Задание 1. Вы собираетесь пойти на встречу с заказчиком и знаете, что нужно заключить с ним договор. Как вам лучше подготовиться к этому событию? Как следует вести себя во время беседы? Какие не следует допускать ошибки при разговоре с заказчиком? Задание 2. Вы - менеджер в ИТ-компании. Используя изученные Вами правила проведения бесед, составьте сценарий деловой беседы менеджера с заказчиком. Постарайтесь включить в сценарий специальную (профессиональную) терминологию. Задание 3. Рассмотрите предложенную вам ситуацию и ответьте на вопросы. Госпожа Иванова два года назад закончила обучение в колледже и работает менеджером по работе с клиентами. Недавно она узнала о вакансии должности заместителя начальника отдела. Администрация ищет достойного кандидата среди своих сотрудников. Какие действия должна предпринять госпожа Иванова, чтобы продвинуться по службе? Задание 4. Рассмотрите и предложите ваш вариант решения ситуации. Вы должны выступить с докладом о проделанной работе перед коллегами в организации. Вы знаете, что выступаете в числе последних и что многие из присутствующих приблизительно знакомы с тем, о чем Вы будете говорить. Поэтому велика вероятность, что будут слушать Вас невнимательно, вести посторонние разговоры и т.д. Что Вы предпримите для того, чтобы завоевать внимание аудитории и Ваше выступление всем понравилось? Задание 5. Как вы построите беседу в каждой предложенной ситуации. Ситуация 1. Вы видите, что на переговорах Ваш партнер намеренно искажает факты. Как Вы поступите в этом случае? Ситуация 2. На переговорах вместо того, чтобы выдвигать конкретные предложения, оппонент ссылается на Ваши прежние промахи, имевшие место несколько месяцев назад. Как Вы поступите в этом случае? Ситуация 3. На переговорах между Вами и Вашим партнером произошел конфликт. Вас обоих быстро захватывают отрицательные эмоции. Напряжение стремительно возрастает. Ваши действия в этой ситуации? Ситуация 4. У Вас «горит» важный контракт. И от Вашей встречи с клиентом зависит очень многое. Вы нервничаете перед встречей и осознаете, что настроены, давить на собеседника. Однако Вы решаете держать себя в руках и проявлять гибкость, терпение и осторожность. Но уже в середине разговора замечаете, что инициатива «ушла» из Ваших рук, и Вас очень умело заставляют соглашаться с теми пунктами контракта, с которыми соглашаться нельзя. Вы чувствуете, что сейчас все развалится, если Вы что-нибудь не предпримите. Вас охватывает чувство безнадежности. Ваши действия? Практическая работа №10 Тема: Анализ конфликтной ситуации с применением методов разрешения конфликтов Цель работы: закрепить знания, сформировать навык разрешения конфликтной ситуации. Задание: проанализировать и разобрать конфликтные ситуации в организации 1.Форма практического занятия: интерактивная форма – тренинг, работа носит репродуктивный характер. 2. Цель практической работы: Научиться эффективно взаимодействовать с другими, используя конструктивные способы решения конфликтных ситуаций. 3.Практические навыки: умение применять информационно-коммуникационные технологии для построения деловых отношений и ведения бизнеса; Методические рекомендации по выполнению практической работы Конфликт - отсутствие согласия между двумя или более сторонами -лицами или группами, что обусловлено наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т.д. Явное столкновение конфликта происходит только тогда, когда существующие противоречия, разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей препятствуют достижению поставленных целей. В процессе конфликтного взаимодействия его участники получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом заключается важный позитивный смысл конфликта. Причины конфликта: ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования; взаимозависимость заданий неправильное распределение ответственности; плохие коммуникации. Существует несколько способов или методов определения причин конфликтного поведения, например, метод картографии конфликта. Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей иопасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. 1 этап - проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не "тянет лямку" вместе со всеми, то проблему можно отобразить как "распределение нагрузки". Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как "общение". На данном этапе важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей "да или нет", целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений. 2 этап - выявляются главные участники конфликта отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также смесь групповых и личных категорий. Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения. 3 этап - перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников- в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить. Графическое отображение потребностей и опасений (см. табл. №1) расширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии. Таблица 1 - Карта конфликта Проблема в общих чертах (распределение нагрузки, общение, взаимоотношения и т.д.) Главные участники конфликта Потребности Опасения Отдельные лица Команды Отделы Группы Термин "опасения" означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей. В данном случае не следует обсуждать с участниками конфликта, насколько обоснованы их страхи и опасения, пока, они не внесены в карту. Например, у одного из участников конфликта возникло опасение по поводу чего-то, что при составлении карты кажется маловероятным. Вместе с тем опасение существует и его обязательно надо внести в карту, признать его наличие. Преимущество метода картографии состоит в том, что имеется возможность высказывания в процессе составления карты и отражения иррациональных страхов на ней. Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сначала. Используя понятие "опасения", возможно выявить мотивы, не называемые вслух участниками конфликта. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться в том, что они нуждаются в уважении. В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации. Последовательность выполнения работы - проанализировать конфликтные ситуации в организациях, - составьте карту конфликта по каждой ситуации, используя метод картографии - предложить свои способы выхода из конфликтных ситуаций. Ситуация 1 Отдел информационного обеспечения крупного промышленного предприятия занимается обработкой внешней и внутренней информации предприятия. Большинство сотрудников трудятся здесь много лет и привыкли обрабатывать информацию вручную. Однако увеличение объемов диктует необходимость автоматизации обработки данных, тем более, что для этого можно приспособить уже существующие компьютерные программы. Сотрудники, особенно те, кому до пенсии осталось несколько лет, дружно выступают против компьютеризации, доказывая преимущества ручной обработки и аргументируя свою позицию тем, что на 100% автоматизировать процесс все равно нельзя. Они готовы работать больше, но даже при этом потребуется увеличить штат отдела. Молодежь в отделе выступает за внедрение компьютеров, поскольку ручная обработка представляется ей невообразимо длительной и противоречит требованиям современности. Однако молодые сотрудники недостаточно хорошо знают процесс обработки и без помощи опытных работников не в состоянии его компьютеризировать. Те же не хотят помогать молодежи, видя в них и в компьютерах угрозу увольнения по сокращению штатов. Переучиваться же они не хотят, говоря между собой, что «мозги уже не те». Руководитель отдела пытается ускорить процесс компьютеризации, поскольку увеличить штат нельзя (скорее нужно готовиться к сокращению): разъясняет преимущество и необходимость внедрения компьютеров, проводит совещания, вновь и вновь устанавливает сроки, которые постоянно срываются. Всякий раз опытные сотрудники находят «убедительные» причины невыполнения требований руководства, имея всегда в запасе следующий аргумент: молодые «избалованы» и не умеют работать. Ситуация 2 Отдел статистики информационного центра состоит из 9 человек и только женщин. Руководителем подразделения является Спиридонова И.Г. - женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в информационном центре и успешно справляющаяся со своими обязанностями. В отдел не так давно, около года, поступил на работу новый сотрудник - Григорьева Н.Н. - молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает юридический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у которой есть дочь такого же возраста. Начальник отдела Спиридонова И.Г. некоторое время "по-матерински" опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Григорьевой Н.Н. причинам отношения резко ухудшились. Спиридонова И.Г. стала постоянно придираться к Григорьевой Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Григорьевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение? Другие сотрудницы, отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Спиридонова И.Г. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности. Ситуация 3 Бригада слесарей-литейщиков (6 человек) всегда держалась очень сплоченно. Члены бригады, несмотря на существенную разницу в возрасте, часто вместе проводили время. Старшие к младшим относились покровительственно, младшие к старшим — с уважением. Когда один из членов бригады ушел на пенсию, был принят молодой слесарь Акимов, года два или три назад окончивший ПТУ. Вначале к нему отнеслись настороженно. Но через месяц-два между ним и бригадой сложились вполне дружеские отношения, он был принят в коллектив, стал своим. Еще месяца через два положение изменилось. Акимову, как молодому и не очень опытному работнику, поручили изготовление крупной серии стандартных лекал. Используя традиционную технологию, он имел бы заработок на среднем для бригады уровне. Однако Акимов быстро догадался, как можно рационализировать работу. Он брал десяток заготовок и приваривал их друг к другу. Получался пакет. Затем он вырезал нужную форму сразу же на всем пакете, шлифовал торцы, разъединял пакет и обрабатывал поверхность каждого лекала. Вскоре Акимов перекрыл нормы выработки в три—пять раз, заработок его стал быстро расти и в полтора раза превысил заработок бригадира. На Акимова в бригаде начали коситься и замечать в его поведении массу изъянов: то отлучился неизвестно куда, то навязался с непрошеным советом, то, наоборот, молчал, когда все старались подать полезные советы товарищу. Наконец, наступил полный разрыв отношений. Акимов попросил начальника цеха перевести его в другую бригаду. Но оказалось, что и другие бригады слесарей не хотят его принимать к себе. Через месяц Акимов уволился с завода. Вопросы к ситуации: 1. О каком конфликте — конструктивном или деструктивном — идет речь? 2. Конфликт, какого вида представлен в ситуации? 3. Был ли разрешен данный конфликт? 4. Предложите свои методы разрешения конфликта. 5. Используя факты и события своей жизни, опишите поведение человека, который, по вашему мнению, в определенных ситуациях проявлял лидерские качества во взаимодействии с другими людьми. В качестве лидера могут быть не только менеджеры и начальники, но и родители, друзья, преподаватели, тренеры и т.п. Вопросы к практической работе: 1. Что такое конфликт? 2. Назовите основные виды конфликтов. 3. Каковы функциональные и дисфункциональные последствия конфликта? 4. Опишите структурные методы разрешения конфликта. 5. О каких конфликтах идёт речь в предложенных ситуациях? 6. Были ли разрешены данные конфликты? 7. Какие возможно использовать методы для разрешения данных конфликтов? Почему? Практическая работа №11 Тема: Решение производственных конфликтных ситуаций. Цель работы: закрепить знания, сформировать навык разрешения конфликтной ситуации. Задание: проанализировать и разобрать конфликтные ситуации в организации 1.Форма практического занятия: интерактивная форма – тренинг, работа носит репродуктивный характер. 2. Цель практической работы: Научиться эффективно взаимодействовать с другими, используя конструктивные способы решения конфликтных ситуаций. 3.Практические навыки: умение применять информационно-коммуникационные технологии для построения деловых отношений и ведения бизнеса; Методические рекомендации по выполнению практической работы Существуют четыре основных типа конфликта: 1.Внутриличностный 2. Межличностный З. Конфликт между личностью и группой 4. Межгрупповой конфликт Причины конфликтов /источники/: 1. Распределение ресурсов 2. Взаимозависимость задач 3. Различия в целях 4. Различия в ценностях 5. Различия в манере поведения /жизненном опыте/ 6. Неудовлетворительные коммуникации Модель конфликта, как процесса, можно представить так: Функциональные последствия конфликта – т.е. устранение враждебности, несправедливости; люди больше будут расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму. Дисфункциональные, т.е. создаются условия, которые будут мешать достижению целей организации: - низкая степень сотрудничества; - снижение производительности; - текучесть кадров; - увеличение враждебности между конфликтующими сторонами и др. Управление конфликтами: Имеются две категории управления конфликтами: 1.структурные: а) разъяснение требований к работе; б) координационные и интеграционные механизмы; в) общеорганизационные комплексные меры; г) система вознаграждений. 2. межличностные: а) уклонения; б) сглаживание; в) принуждение; г) компромисс; д) разрешение проблемы. Последовательность выполнения работы: ознакомиться с методикой проведения практического занятия. для каждой ситуации разработать стратегию управления конфликтами. сделать обоснование и сформулировать выводы. Какого типа итоги будут иметь конфликты в следующих ситуациях: Ситуация 1 По недоразумению два штатных сотрудника Иванов и Петров, спланировали для себя учебные мероприятия с использованием одного и того же оборудования в одно и то же время. Единственным возможным решением казалось перенесение занятий одного из них на более позднее время. Иванов и Петров возражали, и разгорелся спор. Менеджер по обучению вызвал обоих и выслушал их аргументы. Менеджер пришел к решению, что следует перенести занятия Иванова, так как это вызовет меньше неудобств и меньший ущерб организации. Ситуация 2 Два работника дизайн-студии с неполным рабочим днем с самого начала раздражали друг друга. Их нежелание сотрудничать и взаимная грубость стали угрозой моральному климату в офисе. Руководитель отдела решил, что конфликт должен быть прекращен. Он вызвал обоих работников и объяснил им, что их взаимоотношения неблагоприятно влияют на работу и моральный климат в офисе. Менеджер сообщил, что он так спланировал их рабочие часы, чтобы они находились вместе как можно меньше времени. Вместе с тем он предупредил их, что если инциденты повторятся в будущем, он будет вынужден рассмотреть возможности применения дисциплинарных мер. Ситуация 3 Двум дизайнерам был поручен новый проект. Однако, очень скоро оба специалиста стали испытывать затруднения в совместной работе. Каждый имел свое представление о том, как следует выполнять проект, и они различались о трудностях, порождаемых этим конфликтом, сообщил один из служащих штата на совещании команды менеджеров органи- зации. Управляющего персоналом попросили обсудить проблему с обоими участниками конфликта и помочь им выработать взаимоприемлемое решение. |